Soutenance mémoire
Développement des pratiques managériales
Aspects théoriques du développement des pratiques managériales
Située dans une économie de plus en plus mondialisée où les savoirs trouvent leur importance et la réflexion voir la flexibilité sont les clés permettant de suivre l’évolution économique, l’entreprise développe des pratiques susceptibles de lui assurer un développement pérenne dans un environnement en permanente évolution. Des défis majeurs sont lancés tant en interne qu’externe à l’entreprise. En interne la mobilisation des moyens tant matériels qu’immatériels orientés grâce à une organisation dynamique et flexible permet de développer ses compétences de base. Dans ce cadre, la variable humaine joue un rôle prépondérant à la fois en détenant les compétences dont a besoin l’entreprise mais aussi en les développant. La détention et le développement des compétences et des savoirs sont aussi régis grâce aux relations qu’entretient l’entreprise avec des entités liées à son environnement externe.
Pour cela, l’entreprise développe et met en perspectives certaines pratiques managériales qui lui permettent de dépasser la vision classique où l’entreprise n’est perçue que comme un centre de profit à une nouvelle vision où l’entreprise est ancrée dans un territoire avec qui elle interagit et devient ainsi un acteur clé grâce aux diverses relations qu’elle entretient avec les variables du territoire et participe à son développement. L’entreprise devient un acteur économique, social voire sociétale. L’ensemble de ces pratiques est développé au sein de l’entreprise grâce à la coalition d’individus y participant à son fonctionnement. Bien que cela repose , en premier lieu , sur l’initiative de l’entrepreneur qui cherche d’autres issues permettant à son entreprise de se développer , de se pérenniser et d’acquérir un avantage concurrentiel. Dans le management de l’entreprise, un nombre important de pratiques ont été définis pour asseoir le bon développement de l’entreprise, chacune relève son importance particulière en s’intéressant à un domaine particulier de la gestion de l’entreprise voir de l’organisation ou encore de la firme.
Nous ne disposons pas d’une définition des pratiques managériales ayant référence à certains travaux de recherche. Nous allons nous contenter de considérer les pratiques managériales comme le recours de l’entreprise à certains domaines lui permettant d’asseoir sa gestion et de réaliser ses objectifs et ses buts en mobilisant l’ensemble des moyens matériels et immatériels dont elle disposent .L’ensemble de ses pratiques relève du domaine d’activité de l’entreprise bien que leur importance varie d’une entreprise à une autres. L’essentiel est le fait que le manager intègre les deux dimensions de l’environnement pour bien asseoir l’utilité de ses pratiques. En ce qui nous concerne, nous avons choisi trois grands axes représentatifs des pratiques managériales et un dernier axe généralisant les relations de l’entreprise à travers ses pratiques managériales avec le territoire avec lequel elle interagit. En effet , le choix est motivé à la fois par l’apport théorique riche et les travaux de recherche qui se sont penchés sur des considérations relativement importantes, car certains d’entres eux se sont intéressés à leur émergence (de Vaujany, Fran¸cois-Xavier Coactis, 2007 ), voir à l’une d’entre elles tel les travaux de Mintzberg( 2003) sur la planification stratégique , mais aussi au rôle prépondérant que jouent les pratiques managériales dans le développement des relations de l’entreprise avec le territoire et son environnement en générale, tels les travaux de Maillat Denis Maillat , Michel Quévit, Lanfranco Senn (éds) (1993),M.Hubet et A.Mamdouch(2003) sur les milieux innovateurs et les réseaux de relations en général .
La gestion de l’information et son impact sur la prise de décision :
L’entreprise développe des stratégies lui permettant d’assurer sa pérennité son développement voire son succès en général. La définition d’une stratégie ou encore de chaque action portant sur le bon fonctionnement de l’entreprise relève de la planification stratégique, qui est l’essor de la réussite ou de l’échec de l’entreprise. Associée à la stratégie, le concept de la planification prend une autre ampleur. La stratégie est en effet un processus de détermination des objectifs et de fixation des moyens à utiliser en vue de bénéficier d’une situation favorable par rapport aux concurrents. De ce fait, élaborer une stratégie passe indéniablement par un processus de planification et inversement planifier revient à élaborer des stratégies. Dans cette logique, les activités de l’entreprise ne se fondent pas uniquement sur un principe relatif au profit et le souci de sa maximisation, mais prévoir ce que le futur lui prépare s’avère une tâche cruciale du gestionnaire et de l’entrepreneur en général. Dans ce cadre, David Hussey (1983,5) dans son ouvrage ( Truth About Cooperate Planning) écrit qu’ un processus de planification aidera les entreprises à obtenir une meilleure implication des managers pour le développement de l’organisation 1. La planification est une procédure formalisée qui a pour but de produire un résultat articulé sous la forme d’un système intégré de décision. Il s’agit de planifier en prenant en considération le changement et l’influence de l’environnement de l’entreprise tant interne qu’externe, dans le sens où elle permettra une meilleure implication des managers tout en leur permettent d’apprendre. Cette implication trouve lieu notamment dans leur mobilisation autour du projet de l’entreprise en intégrant les deux dimensions de son environnement interne et externe. Cette intégration est régie grâce à certaines informations permettant à l’entreprise de comprendre voir de bien définir ses orientations stratégiques.
Vers la décision stratégique
Les informations ainsi traquées offrent dans une certaine mesure une habilité au décideur de s’engager dans un processus relevant d’un engagement en terme de choix sur la détermination voir enfin la réalisation d’un ou des objectifs, ou tout simplement des décisions. Dotée d’une rationalité procédurale limitée, le décideur raisonne volontairement sur un ensemble d’informations disponibles sur son environnement, bien que cette rationalité lui permette un choix voir une solution satisfaisante. La limite cognitive du décideur exige en lui selon Lemoigne (1994)13 : l’explication des finalités, des buts permettant de trouver en lui-même les critères d’appréciation de ce niveau de satisfaction. Par décision stratégique, Anastassopoulos et Alii(1985,128)14 entendent : « le processus par lequel une entreprise passe d’une position stratégique réelle à une autre ». Elle apparait tant au niveau individuel qu’au niveau d’un groupe, ou encore au niveau organisationnel. Elle intervient à tout moment, autrement dit, il n’ya pas d’action sans prise de décision, car elle est relative à la fois aux actions portant sur l’environnement interne (recrutement, augmentation des salaires… etc.) de l’organisation, mais aussi sur son environnement externe (nouvelle clientèle, nouveaux marchées, partenariat …etc.).
Prendre une décision signifie déterminer un choix auparavant, choix qui lui-même est le résultat d’une collecte d’information car selon Zimmerman et Pecqueur(2004,22)15 « les acteurs construisent leur processus de décision sur la base des informations qu’ils sont susceptibles de collecter dans leur voisinage, lequel n’est pas restreint à une proximité géographique ». De ce fait, l’environnement externe suscite autant d’attention pour nous afin de voir comment le manager arrête t’il ses décisions en prenant en considération la variable territoire. Pour définir le territoire de l’organisation et arrêter sa décision, le décideur pose comme constante un ensemble de variables, en générale les ressources, les moyens, les métiers(les objectifs) à travers la politique générale, mais il conserve une grande souplesse en ce qui concerne les autres variables16. Autrement dit, le décideur est en veille avec ce qui a rapport avec son territoire de voisinage mais aussi le territoire lointain. L’évolution, la dynamique ou encore l’ensemble de mouvements afférant à ce dernier sont dans la vision stratégique du décideur.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre I : Aspects théoriques du développement des pratiques managériales
Section1 : La gestion de l’information et son impact sur la prise de décision
1.1 La pratique de la veille stratégique: le mécanisme de collecte d’information stratégique
1.2 Vers la décision stratégique
Section2 : La gestion des ressources humaines
2.1 La gestion des ressources humaines : quel rôle dans le développement de l’entreprise et de ses relations
2.1.1 La valorisation des compétences : l’apport de l’approche par les ressource
2.2 L’apprentissage au coeur du management stratégique
2.2.1 L’apprentissage organisationnel
2.2.1.1 le concept de routines : quelle place dans la formation de l’apprentissage organisationnel
2.2.2 L’apprentissage par interaction (le Learning interactif
2.3 Les compétences relationnelles
Section 3 : Le management de l’innovation
3.1. L’innovation : essai de définition, concept vaste et ambigüe
3.2. Les formes de collaboration en termes d’innovation
Section 4 : Les pratiques managériales et la gestion des interfaces
4.1 L’approche du milieu innovateur
4.2 Les réseaux : la forme générale des relations entreprise-territoire
Chapitre II : L’entreprise et le territoire : quelles relations dynamiques
Section 1 : La théorie de la gouvernance
1.1 L’apport des nouvelles théories de la firme : la théorie d’agence au centre de la théorie de gouvernance
1.2 La théorie des parties prenantes
1.2.1 Emergence et définition
1.2.2 Les parties prenantes quels intérêts pour le développement des relations de l’entreprise
1.2.3 Les types de parties prenantes
1.3 -La théorie de la responsabilité sociétale des entreprises
1.3.1 Emergement et définition
1.3.2 La Responsabilité Sociétale des Entreprises : quel rôle ?
1.4 La gouvernance d’entreprise
1.4.1 Qu’est ce que la gouvernance ?
1.4.2 Le dirigeant et son rôle dans l’intégration de la variable territoire dans le management de l’entreprise
Section 2 : La gouvernance territoriale et le développement territorial
2.1. L’environnement ou le territoire : quel signification
2.2. La gouvernance territoriale : pourquoi
2.2.1. La gouvernance territoriale : essai de définition
2.2.2. La proximité et son rôle dans la dynamique des relations de l’entreprise et territoire
2.2.3. Le développement territorial
2.2.4. Les types de la gouvernance territoriale
2.3 :L’entreprise et le territoire : pour un développement territorial
Chapitre III : l’entreprise dans le contexte Algérien
Section1 : Les entreprises du secteur public : évolution organisationnelles versus évolution territoriale
1.1 L’évolution organisationnelle des entreprises publiques : de l’autogestion à la restructuration organique /.
1.2. La privatisation des entreprises publiques : la nouvelle forme organisationnelle
Section 2 : Les entreprises du secteur privé : de la gestion administrée à la gestion entrepreneuriale : dynamique de création et dynamique territoriale
2.1. Les PME au coeur du fondement du secteur privé
2.2. Les mesure d’aide au développement de la PME/PMI
2.3. Les pratiques de management et la place du territoire dans les PME
Chapitre IV : développement des pratiques managériales et territoire dans les entreprises de la wilaya de Bejaia
Section I : présentation de la démarche méthodologique de l’enquête
I.1 La méthodologie de l’enquête
I.2 Présentation du questionnaire
I.3 Présentation de l’échantillon de l’enquête
I.4 Le traitement du questionnaire
I.5 Le profil des répondants et le mode de gestion des entreprises enquêtées
Section II : Les pratiques managériales et la dimension territoriale dans les entreprises de Bejaia : Quelle place pour le territoire ?
II.1 Le processus de finalisation et la dimension territoriale
II.1.1 De la fixation des objectifs et de la prise de décision dans les entreprises enquêtées : quelle place pour le territoire ?
II.1.2 Le rôle du territoire comme fournisseur d’information et les systèmes de veille stratégique dans les entreprises enquêtées
II.2 La GRH et le territoire: quels liens dans les entreprises de la région de Bejaia
II.2.1 Le recrutement
II.2.2 La formation
II.3 Le territoire et l’innovation dans les entreprises de la région de Bejaia
II.4 Rôle de l’apprentissage organisationnel et des compétences relationnelles dans l’intégration du territoire dans les pratiques managériales
Section III : Les relations entreprises –acteurs du territoire : Quelles dynamiques
III.1Les relations des entreprises de la région de Bejaia avec les parties prenantes de leur territoire
III.1.1 des relations interentreprises
III.1.2 Les relations entreprises enquêtées –les organismes financiers
III.1.3 Les relations entreprise-collectivités territoriales
III.1.4 Les relations entreprise-institutions et administrations publiques
III.2 : Le top management et le territoire
III.2.1. Le territoire : espace de localisation ou enjeux de développement
II.2. L’encadrement des relations avec les parties prenantes du territoir
II.3.Les relations personnelles soutenues du manger/responsable avec les autres responsables territoriaux
II.4. L’engagement sociétal des entreprises de la région de Bejaia
III.3. Les difficultés rencontrées lors de l’enquête
Conclusion Générale
Sources Bibliographiques
Annexe
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