Description et analyse des activités à la société de l’assurance automobile

Rapport de stage gestion des ressources humaines

LES MÉTHODES D’ÉVALUATION

L’évaluation est, selon Desrosiers (1998) : « une activité susceptible de porter sur un large éventail de questions concernant la pertinence, les particularités et les conséquences des actions menées à différentes étapes de la planification et de la réalisation des programmes ou des interventions. » L’évaluation est un des outils qui permettent de faciliter la prise de décision du gestionnaire quant au maintien, à l’expansion ou de la fin d’un programme. Depuis le début du XXe siècle, l’évaluation de programme a grandement évolué de sorte qu’aujourd’hui, certains sont en mesure de classer les méthodes d’évaluation selon des générations et d’autres selon les approches utilisées.
Dans leur ouvrage Fourth Generation Evaluation, Guba et Lincoln (1989) présentent une classification des méthodes d’évaluation selon quatre générations. Quant aux recherches de Desrosiers (1998), ces «générations» d’évaluation sont regroupées sous trois grandes approches.

L’APPROCHE CLASSIQUE OU DE PREMIÈRE GÉNÉRATION

L’approche classique est l’évaluation qui ne s’attarde pas à la compréhension du pourquoi et du comment du résultat. Cette approche correspond à la mesure des performances à 1 ‘aide de tests où on utilise des indicateurs quantitatifs pour évaluer des éléments qualitatifs. On utilise comme exemple les examens scolaires qui permettent de savoir si l’élève le réussit ou non sans que l’on se demande pourquoi a-t-il été réussi ou échoué. Cette approche correspond à 1’ évaluation de première génération de Gu ba et Lincoln.

L’APPROCHE CENTRÉE SUR LA THÉORIE DE PROGRAMME OU L’APPROCHE DE DEUXIÈME ET TROISIÈME GÉNÉRATION

Cette approche selon Desrosiers, s’intéresse à l’évaluation des objectifs, de l’implantation des effets des programmes. Cette approche correspond à la deuxième et troisième génération de Guba et Lincoln qui sont celles où les évaluateurs sont en mesure d’expliquer les écarts constatés par rapport aux objectifs en ayant recours à des standards préétablis pour poser leur jugement.

L’APPROCHE CENTRÉE SUR LES UTILISATEURS OU DE QUATRIÈME GÉNÉRATION

Cette dernière approche met l’accent sur l’utilisation des résultats de l’évaluation et sur les besoins des utilisateurs. Elle est basée sur le fait qu’il n’existe pas de standards préétablis, que 1 ‘on accorde une «voix» à chacune des parties prenantes. Cette approche correspond à la quatrième génération de Guba et Lincoln.

LE CHOIX D’UNE APPROCHE

Puisque les trois approches peuvent encore être utilisées selon la circonstance, Desrosiers (1998) propose d’utiliser 6 critères pour choisir 1 ‘une des trois approches..
1- Le type d’évaluation que l’on désire effectuer (évaluation des effets, évaluation d’implantation, etc.)
2- La perspective adoptée (sommative ou formative)
3- Les contraintes organisationnelles existantes
4- Le type de programme à évaluer et son stade de développement
5- Les positions idéologiques ou les méthodes de pensée orientant la façon de poser les problèmes et promettant d’effectuer les recherches et de trouver des solutions
6- Divers aspects pratiques et, plus particulièrement, des contraintes de temps, des ressources disponibles variables selon le secteur d’intervention.
Liens possibles entre types d’évaluation et approches
Approches
Types
Classique
Axée sur la théorie Centrée sur les d’évaluation de programme utilisateurs Évaluation des x besoins Evaluation des x x possibilités d’action Evaluation x x d’implantation Evaluation des x x x effets Évaluation de x x rendement Source: DESROSIERS, Hélène et coll (1998): Cadre pratique pour l’évaluation des programmes: application en promotion de la santé et en toxicomanie p.44

MÉTHODE D’ÉVALUATION RETENUE

La démarche en vue d’optimiser les façons de faire utilisera l’approche basée sur les utilisateurs ( 4e génération) puisque l’agence Contrôle routier veut impliquer ses employés dans sa démarche pour un souci de transparence et de crédibilité. Elle permet également une plus grande possibilité d’évaluation selon l’avancement du processus.

LES MÉTHODES ENTREVUES

L’usage de 1 ‘entrevue comme méthode de recherche s’avère être un choix judicieux quand l’on constate que les autres moyens d’obtenir de l’information (observation, les questionnaires, sondage, auto-évaluation) peuvent être impossibles à utiliser ou ne pas assurer aussi adéquatement la collecte des données nécessaires. Décider de recourir à l’entretien c’est choisir d’entrer en contact et personnel avec des sujets pour obtenir desdonnées de recherche. L’entrevue a l’avantage de ne pas être une discussion libre, car elle se concentre sur un sujet donné.
Plusieurs auteurs abordent la question des différentes structures de l’entrevue, mais trois principaux types ressortent : 1 ‘entrevue structurée, 1 ‘entrevue non structurée et l ‘entrevue semi -structurée.

L’ENTREVUE STRUCTURÉE

L’entrevue structurée consiste selon Barnabé (1982) pour l’interviewer à smvre un canevas de façon à ce qu’un maximum de questions identiques soient posées à tous les candidats permettant ainsi une meilleure comparaison entre ceux-ci». Le degré de liberté est très réduit autant pour le chercheur que pour le répondant. Il entraîne nécessairement une attitude très directive de la part de la personne qui conduit l’entrevue, puisqu’il n’y a pas de place pour l’expression d’idées qui sortent du cadre des choix de réponses proposés.

 L’ENTREVUE NON STRUCTURÉE

L’entrevue non structurée offre peu de contrôle à l’interviewer, car celui-ci n’intervient que pour proposer de rares questions. La personne rencontrée dirige la discussion selon ses points de vue, ses expériences et ses intérêts. Le déroulement de l’entrevue est entièrement centré sur la personne rencontrée, éventuellement sans thème prédéterminé.

L’ENTREVUE SEMI STRUCTURÉE

Le troisième type d’entrevue, l’entrevue semi structurée, est en fait une combinaison des deux modèles présentés précédemment. Selon Bergeron (1995) : « les interviewers se fixent des points importants à aborder lors de l’entretien et l’improvisation se situe à l’intérieur de ces différents thèmes.» L’interviewer peut ainsi poser différentes questions servant à éclaircir les divers points.
Comme le mentionne Bergeron, l’entrevue semi structurée offre la possibilité de pousser plus loin la conversation, afin d’approfondir une question. En contrepartie, il est très difficile de demeurer dans le cadre que se sont fixé les interviewers et de ne pas poser des questions discriminatoires. Il devient donc difficile de gérer le temps de manière à vérifier les éléments sur lesquels les responsables de la dotation devront prendre leur décision.

MÉTHODE D’ENTREVUE RETENUE

La démarche en vue d’optimiser les façons de faire utilisera les entrevues semidirectives puisque l’information est détenue par les personnes et non pas par les intervieweurs. Cette méthode à l’avantage d’utiliser les avantages des deux méthodes soit d’obtenir la confiance de l’interviewé qu’apporte l’entrevue non structurée tout en çemant les sujets de la discussion que permet l’entrevue structurée. D’Ùn autre côté, l’entrevue semi structurée n’a ni le défaut d’être trop longue (comme l’entrevue non structurée) et permet à l’interviewé d’élaborer davantage sur une thématique, ce qui est plus difficile à faire lors d’une entrevue de type structurée. Des cadres d’entrevues seront bâtis afin de guider l’entrevue, mais un grand degré de liberté sera accordé aux personnes rencontrées.

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Table des matières

1- INTRODUCTION
2- PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
2.1- LA SOCIÉTÉ DEL’ ASSURANCE AUTOMOBILE DU QUÉBEC
2.2- LA VICE-PRÉSIDENCE ET DIRECTION GÉNÉRALE CONTRÔLE ROUTIER
2.3- LA DIRECTION DE LA PLANIFICATION ET DE L’ASSURANCE-QUALITÉ
3- DESCRIPTION DU MANDAT
3.1-OPTIMISER LES FAÇONS DE FAIRE
3.2-LE MANDAT DU STAGE
4- RECENSION DES ÉCRITS
4.1- LES MÉTHODES D’ÉVALUATION
4.2- LES MÉTHODES ENTREVUES
4.3- LES HYPOTHÈSES DE RECHERCHE
5. MÉTHODOLOGIE
5.1- PHASE 1 : LA RECENSION DES ACTIVITÉS ET DES SOUS-ACTIVITÉS
5.2- PHASE 2: LA DESCRIPTION ET L’ANALYSE DES ACTIVITÉS
5.3- PHASE 3 ET 4 :L’ÉVALUATION ET LA MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS
6- RÉSULTATS
6.1- LA DESCRIPTION DES SOUS-ACTIVITÉS
6.2- L’ANALYSE DES SOUS-ACTIVITÉS
6.3- LE DÉPÔT DES RECOMMANDATIONS AU COMITÉ DE DIRECTION
7- ANALYSE
7.1- LES OUTILS DE TRAVAIL
7.2- LE PROCESSUS DE VALIDATION
5 7.3- LA PARTICIPATION DU GESTIONNAIRE
7.4- L’INTÉRIM
7.5- LE TEMPS REQUIS
7.6- LES MÉTHODES DE RECHERCHES RETENUES
7.7- LES RÉSULTATS DES HYPOTHÈSES
8- CONCLUSION
8.1 APPRÉCIATION PERSONNELLE DU STAGE
9- BIBLIOGRAPHIE
9.1 – MÉDIAGRAPHIE

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