Soutenance mémoire
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Cabine/distribution : les ressorts matériels et symboliques d’une ligne de clivage.
Dans la hiérarchie postale, les agents de cabine sont classés au même niveau que les facteurs. À première vue, cette tâche ne semble pas avoir de signes particulièrement distinctifs. Pour comprendre les spécificités de cette tâche, le moment de l’apprentissage s’avère toujours révélateur. Katia, ancienne factrice, me raconte comment s’est effectuée la transition vers son nouveau métier d’agent de cabine. Les conditions de son apprentissage ne sont pas des plus aisées puisqu’elle va remplacer un collègue parti en arrêt maladie. Ce type de situation est cependant fréquent ces dernières années avec la multiplication des projets de « modernisation ». Parle-moi de ce travail là en cabine? Comment on passe de facteur à la cabine?
Alors, j’ai pas été forcément très bien accueillie paracerque mon collègue, il était seul depuis…à Aix ils étaient deux agents de cabine, plus un qui s’occupait des mandats, et en fait mon collègue, il était seul à s’occuper des lettres des facteurs, depuis on va dire une semaine environ. Donc quand je suis arrivée, j’étais là pour lui donner un coup de main, mais je ne connaissais rien, je connaissais rien au logiciel informatique, je connaissais pas les procédures, je connaissais pas le tri. Donc pour lui en fait, j’arrivais plutôt comme un cheveu sur la soupe.
Il avait pas du tout le temps de m’expliquer, il voulait pas m’expliquer parce que c’est vrai que ça lui faisait perdre plus de temps à m’expliquer, que de faire par soi-même. Donc, pendant 3 jours à peu près, sa réponse à tout, c’était « va déjeuner » (rires). J’ai jamais autant déjeuné de toute ma vie: toutes les 5 minutes, à chaque fois q ue je demande un truc, ah mais, va déjeuner, va déjeuner. Et puis, un jour, on a eu une discussion, que j’étais là pour l’aider, quitte à ce qu’on fasse pas tout le boulot pendant quelques jours, quitte à ce qu’on en laisse un peu, eh ben, on en laissait un petit peu et puis qu’il allait prendre le temps de m’expliquer, que sinon c’était pas la peine, je retournais à la distri puis il se démerdait tout seul, pendant 3 mois. Son collègue était pas censé revenir avant longtemps, te il y avait personne d’autre pour le remplacer. Le problème était vite résolu, donc il aun petit peu changé son fusil d’épaule et il a accepté de m’expliquer. Donc à partir de là, on a bossé puis en plus c’était quelqu’un qui avait des a priori sur les femmes, parce qu’il y avait dans sa vie des choses qui font qu’il avait vraiment des raisons a priori pour…(rires). C’est vrai qu’on a un peu souffert, mais bon, après globalement c’est un truc qui me plaisait énormément. ».
Les rouleurs : de l’importance d’avoir une tournée
Rouler » signifie effectuer des remplacements sur un nombre déterminé de tournées. Ce nombre est très variable selon les Unités de distribution mais la tendance à la réduction des effectifs astreint les rouleurs à connaître un plus grand nombre de tournées, de 5 à plus de 10 tournées afin de pallier aux absences programmées et inopinées des titulaires. Dans l’objectif d’assurer un minimum de stabilité dans les modalités de remplacement, la Poste a institué deux catégories ed rouleurs, celle du facteur de secteur et celle du facteur-rouleur.
Si le facteur titulaire de sa tournée peut être considéré comme un fin connaisseur de l’ensemble des variables nécessaires à une bonne distribution, la création du métier de facteur de secteur correspond à une fonction spécifique : non seulement remplacer les titulaires lors de leur congé, mais aussi effectuer un contrôle de leur activité par les missions de formalisation des tournées qui lui sont assignées. La distribution du courrier n’est en effet pas uniquement assurée par des titulaires, mais aussi par des « rouleurs », dont le rôle est de pallier à leurs absences qu’ell es soient justifiées (congés, maladie, etc.) ou non.
Comparables aux OS dans les usines automobiles dans le sens où leur reconnaissance salariale et plus largement professionnelle est moindre, ils constituent le volant de remplacement de la main-d’œuvre dans la distribution (hors remplacements saisonniers), certains n’étant affectés qu’aux travaux intérieurs, la plupart pouvant remplacer le titulaire sur sa tournée. La formation du rouleur est normalement prise en charge par les titulaires. Elle permet au rouleur d’acquérir les bases minimales (parcours et spécificité de la clientèle) afin d’assurer leur service dans des conditions acceptables. Mais elle est surtout l’occasion de faire connaissance avec les titulaires, et de commencer ainsi à s’intégrer dans le groupe professionnel.
L’avantage qu’on a quand on est rouleur, c’est, m oi je trouve que c’est un avantage, on a trois jours avec le titulaire de la tournée. Donc, pendant ces trois jours, tu fais connaissance, à moins de tomber sur un con qui veuille pas te parler, et donc j’ai eu des affinités avec les gens que je remplaçais en premier. Après, on connaît tout le bureau, même que j’ai pas remplacé. Mais c’est un atout. Tu parles de toi, ils parlent d’eux. T’as des trucs en commun, tout ça. Donc, ouais, j’ai trouvé que c’est un avantage. Les titulaires, ils trouvent que non parce que c’est une perte de temps, il faut montrer, il faut prendre le temps d’expliquer et ils finissent plus tard…mais bon, plus ils prendront le temps de montrer, plus les remplaçants, ils les remplaceront mieux. »
L’intégration, on le voit, ne se fait pas sans heurts. Elle requiert de la part du rouleur une certaine empathie, ou plus exactement, une attitude diplomate, voire séductrice qui permet de s’accorder la confiance du titulaire. Cette attitude n’est pas spontanée ; elle s’acquiert au fil du temps et des désagréments qu’occasionnent des tournées longues et éprouvantes. Plus encore que esl consignes officielles, c’est dans la rencontre avec les titulaires « ouverts » à leur désir de connaissance que se transmettent les codes du métier. Pour comprendre l’attitude parfois hostile des plus anciens, il faut se rappeler que les plus anciens ont appris le métier au contact d’une génération issue principalement de milieux ouvriers et paysans, portée à valoriser l’apprentissage sur le tas.
Le plan de tournée : un essai avorté d’apprentissage de sa géographie
Comme nous l’avons vu, la géographie de la tournée est déjà présente lors des travaux intérieurs, matérialisée par le module derit. Cette matérialisation est secondée par un plan de tournée, que le facteur titulaire est censé tenir à jour et mettre à disposition des remplaçants. Il ne s’agit pas d’un plan de la ville sur lequel il aurait surligné le parcours de sa tournée. C’est un cahier ou une simple feuille blanche sur laquelle le facteur a dessiné son parcours, ou quelques rues de son parcours, et l’ordre dans lequel il est censé être effectué. Il ne s’agit pas, loin s’en faut, d’être exhaustif mais de visualiser rapidement les singularités de la tournée : une « BAL » (boîteaux lettres) cachée sous un lierre ; les hôtels, magasins ou bars dans lesquels le dépôt-rel ais s’effectue ; un numéro caché ou absent de la rue réelle y est révélé comme certains raccourcis. Il n’en demeure pas moins que rares sont les cahiers de tournées tenus à jour, et quand bien même le seraient-ils, ils n’en sont pas moins le plus souvent indéchiffrables. S’agit-il d’en décourager la lecture aux remplaçants ? De marquer comme le médecin le signe de son autorité ? Après bien des conjectures, cette piste est à écarter tant il est dans l’intérêt du titulaire que son remplaçant effectue le travail du mieux possible. Quatre pistes sont à privilégier. La première consiste à rappeler que l’exercice de la formalisation en deux dimensions des singularités d’un espace géographique est loin d’être une chose aisée. Les multiples ratures, feuilles déchirées d’un cahier ou plans rayés en témoignent. La seconde, découlant de la première, rappelle que la schématisation d’un itinéraire résultant de visions très personnelles est difficilement appréhendable par un tiers. Tertio, la valorisation majoritairement partagée de l’apprentissage sur le tas rend cet exercice d’abstraction inutile pour nombre de postiers. Enfin, comme me l’ont rappelé bien des remplaçants, nombre des singularités d’une tournée n’y sont pas évoquées parce qu’elles n’en sont tout simplement plus pour le titulaire.
« De toute façon, tu verras, ça sera plus clair sur la tournée », telle fut globalement la conclusion des échanges à l’issue des travaux intérieurs entre l’ethnographe et le facteur qu’il a choisi de suivr e.
Les interactions de classe : conflits et coopérations
Le quartier de distribution étant rarement homogène socialement, il favorise des interactions de classe. Si le conflit peut s’exprimer selon des modalités langagières et gestuelles assez violentes, ce ne sont pas les seules. Dans le cas des facteurs, certaines interactions peuvent être conflictuelles, quand d’autres sont marquées par le sceau du respect mutuel. Toutefois, l’habitude acquise d’ent retenir de bonnes relations avec la clientèle peut impliquer certaines situations d’humiliation. C’est notamment le cas lorsque le facteur titulaire modifie son parcours pour distribuer le courrier d’un client en particulier. Paul avait ainsi passé un contrat tacite avec un cabinet d’avocats afin que les correspondances leur soient distribuées avant 10h.Comme nous avions pris du retard lors de la préparation, il décida de suivre le parcours« normal », ce qui impliquait que le cabinet d’avocats ne soit pas desservi à temps. Mal lui en prit, il se fit littéralement
incendier » par un des hommes en robe noir, usant de son autorité et menaçant Paul d’un courrier de réclamation. Paul avait beau ne pas être surpris, il demeura pantois. En prononçant ses exigences, l’avocat exhibait une dis tance sociale et symbolique (par le ton, la rhétorique, l’hexis, l’habit) particulièrement humiliante. Paul faillit hausser le ton mais il m’avoua : « c’est un gueulard, il se prend jamais pour de la m…mais vaut mieux rester calme, j’ai les règles de la distribution avec moi ». En effet, au retour dans le bureau, Paul racontait à son chef d’équipe et au receveur l’incident et ces derniers lui apportèrent leur soutien. Par mesure de rétorsion , et tout en usant de l’excuse de ma présence, il poursuivit les deux jours suivants l’itinéraire « normal ». Ainsi, face aux multiples réclamations des usagers, les facteurs disposent de moyens de défense spécifiques, en s’abritant notamment derrière les réglementations bureaucratiques . Cette situation révèle que les clients comme les facteurs détiennent le pouvoir de moduler la forme de la relation.
De ce point de vue, titulaires et rouleurs adoptent des comportements nettement différenciés. En s’arrêtant un instant sur la pratique du calendrier, il est possible de comprendre quelques-uns des ressorts de cette relation.
Le travail des facteurs à l’aune des jeux d’atelier analysés par D. Roy
Le décalage constaté entre les procédures fixées rpal’organisation officielle du travail et les pratiques réelles des agents rappelle des analyses classiques de la sociologie du travail, et du travail industriel en particulier. Que peut bien vouloir signifier ici la comparaison d’un travail de service avec un travail industriel ? à ce stade de l’analyse, il faut avouer au lecteur la surprise qui a été la mienne à constater la similitude des pratiques de contournement, voire même de dénigrement des règles officielles que D. Roy observait dans les années 1950 dans son atelier d’usine avec celles que font les facteurs quasi quotidiennement. Certes, on ne peut plus différentes sont les attitudes au travail de ces deux groupes de travailleurs. Les efforts besogneux des opérateurs de Roy afin de s’approprier avec intelligence les postes les plus durs (« stinkers jobs ») – non sans marquer leur mépris des dirigeants de l’usine – ne peuvent que contraster avec l’allure sereine du facteur distribuant le courrier à ses résidents. Les plaisanteries amicales ou les insultes et récriminations des clients placent lesfacteurs dans des dispositions psychiques où se mêlent plaisirs et vexations qui sont très certainement différentes des satisfactions et des frustrations qu’éprouvent des opérateurs sur machine.
Mais ce n’est pas seulement la nature du travail relationnel qui diffère entre l’atelier de Roy et la tournée d’un facteur. Même àl’intérieur de l’unité de distribution, similaire sur bien des points à un atelier d’usine, il faut également souligner que les modes de management ont beaucoup changé. L’attitude souvent compréhensive du chef d’équipe de La Poste (du moins dans les bureaux où nous avons enquêté) s’oppose en effet à l’autoritarisme du management de l’usine Ge er de Roy. Étant donné toutes ces différences, il serait sans doute raisonnable de ne pas forcer la comparaison. Il s’agit plutôt de montrer qu’en insistant sur ses traits distinctifs la sociologie du travail des services néglige de mettre l’accent sur la continuité ou la similitude des formes de production des relations sociales au travail.
Le jeu entre les règles officielles et non officielles contient des dynamiques que l’on peut trouver dans les deux secteurs. En reprenant le texte classique de Roy sur les routines formelles et informelles à l ’origine de relations sociales contradictoires dans un atelier d’usine177, six dynamiques peuvent être observées. Dans le availtr de service comme dans le travail industriel, est attribuée une certaine quantité de travail que les travailleurs estiment impossible à prendre en charg e s’ils suivent les règlements (1). Remplir les objectifs fixés par la direction contraint les travailleurs à développer de nouvelles compétences (2). Le détournement des règles est lui-même non officiellement accepté (officieux), non pas pour contredire les objectifs de la direction, mais afin de les réaliser (3). De ce fait, la qualité des produits uo des services peut être compromise (4). Les surveillants facilitent et acceptent tacitement le détournement des règles (5). Enfin, ces dynamiques renforcent la perception qu’ont les travailleurs de l’irrationalité du management (6).
Les tâches à faire dans les temps
D. Roy, « Efficiency and « the fix » : informal intergroup relations in a piece work machine shop », American Journal of Sociology, n°60, pp. 255-266, 1954.
Les ouvriers de Roy se plaignaient fréquemment : «You can’t make out if you do things the way management wants them done »178. Dans l’atelier, « the canniest operators often gave their best in timing duels only to get « hopeless price » for their pains »179. Dans ce cas, les travailleurs n’arrivaient pas à ob tenir leur « prime » s’ils suivaient les procédures officielles. Bien que les facteurs ne gagnent aucune prime, et ne sont pas davantage soumis à un travail parcellisé, ils doivent accomplir une série de gestes dans un temps imparti. En suivant une tournée (fictive) de facteur-paquet débutant scrupuleux, l’observateur prend conscience du temps perdu à tro uver une place sécurisée pour garer le véhicule, à fermer correctement les portes et le coffre, à sonner suffisamment longtemps pour que le client annonce sa présence, à se déplacer devant sa porte pour lui faire signer correctement le bon de remise. Autant de gestes qui répétés par autant de points de distribution signifient un dépassement important du temps de travail officiel. Nous verrons plus loin le type tout à fait singulier de contraintes temporelles que vivent les facteurs, celles d’ « entrer dans les temps ».
La pression temporelle (cf infra) et les compétences
Roy note que les opérateurs étaient obligés de développer de nouvelles compétences afin de transformer des situations de travail considérées comme intenables (« stinkers ») en situations plus sereines (« gravy »). Sans parler des compétences relationnelles (nous y reviendrons), les facteurs développent surtout un grand savoir-faire des techniques de conduite et une maîtrise topographique indéniable des meilleurs emplacements pour se garer, et pour faciliter le chargement et le déchargement des colis.
La routine du détournement des règles et la dégradation de la qualité
La liste des déviations est infinie. On peut surtou citer ici les multiples manquements au Code de la route (sens interdit, stationnement en double file, vitesse parfois excessive, usage du portable…), sans oublier les portes du véhicule qui restent ouvertes, quand ce n’est pas le moteur lui-même qui demeure en marche quand le facteur distribue son colis. Ces diverses transgressions peuvent nuire non seulement au fonctionnement du véhicule, à la sécurité des colis, mais aussi et surtout à la sécurité des agents eux-mêmes. Enfin, les colis déposés « sauvagement » peuvent bien sûr disparaître, (trad. personnelle) « tu peux pas y arriver si tu fais les choses comme la hiérarchie veut les faire», art.cit., p. 257.
(trad. pers.)« Les opérateurs les plus capables rivalisaient de rapidité pour n’obtenir que des compensations monétaires modestes de leurs âpres efforts » ce qui équivaut à une immanquable détérioration duservice, en totale infraction des règles posées par la Poste.
Les collusions de la hiérarchie
Les pratiques de détournement des procédures sont on seulement connues des chefs d’équipe, mais aussi du receveur. Nombreuses sont lessituations où celui-ci ne fait mention des règles de sécurité, afin de dénoncer par exemple la détérioration avancée des véhicules, que pour en constater les multiples transgressions d’un air débonnaire. Mais cette acceptation tacite est parfois plus directe et le receveur devient alors le véritable auteur de la transgression. C’est ce que me raconte Zoher, facteur paquet, quand son véhicule est tombé un jour en panne. Danscette situation, le chef d’équipe avec l’accord du receveur doit fournir un véhicule de remplacement. Zoher m’explique qu’à ce moment-là son bureau ne disposait plus de véhi cules de remplacement : ils étaient tous en réparation. Plutôt que de renoncer à la distribution des paquets restants, le receveur demande à son chef d ’équipe de chercher un des anciens véhicules, « le moins pourri ». Zoher se retrouve donc à finir sa tournée avec une voiture détériorée.
L’expérience de l’irrationalité de la hiérarchie
Roy indiquait que les ouvriers avaient de bonnes raisons de penser que leurs pratiques étaient rationnelles quand celles de leur hiérarchie étaient irrationnelles. L’auteur précise cependant qu’il ne pensait pas que le management était irrationnel. Il n’en demeure pas moins que les ouvriers se trouvaient soumis à des ordres contradictoires de la part de la hiérarchie, ce quifinissait par susciter un sentiment de mépris.
Zoher n’agit pas autrement : « c’est des bouffons. Ils disent une chose puis le contraire ». En réalité, Zoher a bien conscience que son chef d’équipe n’avait pas le choix, et qu’il n’agit pas ainsi sans connaître les divers manquements aux règles. Dans tous les cas, la situation offre à Zoher, et plus globalement aux facteurs, deux points de vue, convergents : ou bien la hiérarchie connaît les pratiques officieuses, et les règles sont une mascarade, et les appels au renforcement de la qualité de service d’apparaître comme un jeu cynique. ; ou bien, la hiérarchie n’a pas connaissance de ces pratiques, et le management d’apparaître incompétent.
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Table des matières
OUTILLAGES THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES
1 ANALYSER LES FACTEURS: DES EFFETS DE LA « MODERNISATION » A CEUX DE LA « COHABITATION » STATUTAIRE ET GENERATIONNELLE
2 RETOUR SUR DEUX ENQUETES
2.1 DEMAZIERE-MERCIER (2003) : NORMES ET INTERACTIONS AU SEIN D’UNE SITUATION DE TRAVAIL. LE PARADIGME « INTERACTIONNISTE REVISITE »
2.2 MARIE CARTIER (2002) : SOCIO-HISTOIRE DU STATUT DE PETIT FONCTIONNAIRE ET ETHNOGRAPHIE DU TRAVAIL DE FACTEUR
3 OUTILLAGE THEORIQUE
3.1 METIER, SALARIAT ET MARXISME`
3.2 DES THESES DE BURAWOY SUR L’EVOLUTION DES REGIMES DE FABRIQUE A LA NOTION DE PATRONAGE D’ETAT
4 METHODES
4.1 LES PHASES DE L’ENQUETE
4.1.1 1er Temps : entrer par la direction (DEA, phase exploratoire, 1999)
4.1.2 2ème temps : entrer par la direction. Premiers contacts avec les syndicats (Thèse, suivis de tournées, entretiens 2000)
4.1.3 3ème temps : 1ère sortie (2001-2002)
4.1.4 4ème temps : entrer par les syndicats, avec l’accord officieux de la hiérarchie locale (suivis de tournées, entretiens biographiques, 2002)42
4.1.5 5ème temps : sortie, déplacements du cadre analytique (2003-2005)
4.1.6 6ème temps : Entrée syndicale, entretiens complémentaires approfondies, grève (janvier-avril 2005)
4.2 MATERIAUX
4.2.1 Observations directes
4.2.1.1 De l’usage du carnet dans le « terrain » (la présentation de soi)
4.2.1.2 De l’usage des notes de terrain dans la thèse
4.2.1.3 Carnet d’observation de l’activité (Extraits)
4.3 ENTRETIENS
4.3.1 Usages du récit
5 PRESENTATION DES TERRAINS D’ENQUETE
5.1.1.1 Le bureau de Marseille « x »
5.1.1.2 Le bureau de La Garde
PARTIE 1 : régime de production et procès de travail des facteurs
CHAPITRE 1 : LA FIN D’UN PATRONAGE D’ETAT ?
1 LECTURE DE L’HISTOIRE D’UNE ADMINISTRATION D’ETAT
1.1 LA NOTION DE « PATRONAGE D’ETAT »
1.2 PLAN DE L’ANALYSE
2 HISTOIRE D’UNE ADMINISTRATION D’ETAT
2.1 LE MOYEN-ÂGE : DES RESEAUX POSTAUX CORRESPONDANT AUX POUVOIRS ETABLIS
2.1.1 Les Universités
2.1.2 Les marchands
2.1 3 Les couvents
2.1 4 Les villes
2.1. 5 L’administration royale
2.1. 6 L’office des Tour et Taxi
2.2 NAISSANCE DE LA POSTE MODERNE
2.2.1 La desserte des zones rurales ou l’Etat et ses formes de territorialisation
2.2.2 Les petites postes avant 1829
2.3 SYSTEME DE TARIFICATION ET CONCEPTION ECONOMIQUE DE L’ETAT
2.4 S’AFFRANCHIR DE LA TUTELLE DE L’ETAT : LA QUETE DU DROIT SYNDICAL
2.4.1 Contre le Statut-carcan
2.5 LA MISE EN PLACE DE L’ETAT VICHYSTE CONCLUSION PARTIELLE : RELIRE L’HISTOIRE D’UNE ADMINISTRATION
3 LES DETERMINANTS ECONOMIQUES ET DEMOGRAPHIQUES D’UN PATRONAGE D’ETAT
3.1 EVOLUTION DES CONCEPTIONS ECONOMIQUES DE L’ETAT ET DES PTT
3.2 LES DETERMINANTS DEMOGRAPHIQUES, GEOGRAPHIQUES ET TECHNIQUES D’UN PATRONAGE D’ETAT
3.3 L’ « ENTREPRISE PUBLIQUE », UNE CATEGORIE AMBIGUË
4 LES CONDITIONS DE RECRUTEMENT DES FACTEURS : DE LA IIIEME REPUBLIQUE A NOS JOURS
4.1 LE CONCOURS DE 1946 OU L’INSTAURATION D’UNE HIERARCHIE ENTRE AUXILIAIRES ET TITULAIRES
4.2 L’EXIGENCE D’UNE « BONNE MORALITE » ET L’IDEOLOGIE « MERITOCRATIQUE »
4.3 LA MONTEE DES EXIGENCES SCOLAIRES
4.4 DES CARRIERES « HORIZONTALES »
4.4.1 Les carrières avant 1959
4.4.2 Les carrières écourtées des facteurs de 1959 à 1974
4.4.3 1974-1990 : Avancement en grade et restriction des carrières « verticales »
4.5 FACTEUR : LA DISCIPLINE ET SES LIMITES
4.5.1 Les obligations des fonctionnaires
4.5.2 Aux PTT, des obligations spécifiques
4.5.3 Diversification et permanence des dispositifs de moralisation
4.5.4 Notation et hiérarchie
Les receveurs
4.6 CONCLUSION ET TRANSITION ENTRE L’HISTOIRE ET LE TEMPS PRESENT
5 CONTEXTES DES REFORMES A LA POSTE
5.1 LE ROLE CLE DES MULTINATIONALES ETATS-UNIENNES DE LA MESSAGERIE
5.2 UNE DIRECTIVE EUROPEENNE
5.3 LES REFORMES A LA POSTE
5.3.1 Orienter l’organisation vers les clients
5.3.2 La division fonctionnelle
5.3.3 La gestion du travail et de l’emploi
5.3.3.1 Segmentation du système d’emploi de la Poste
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2 : L’ « ATELIER » DES FACTEURS
1 L’UNITE DE DISTRIBUTION
1.1 LES SERVICES « ARRIERE »
1.2 DES CHARIOTS ET DES CAISSETTES OU LA FLUIDITE DE L’ESPACE DE TRAVAIL
1.3 LA CABINE : CLIVAGES ET COOPERATIONS DANS UNE UD
1.3.1 Une interface avec les facteurs
1.3.2 La permanence de l’ordre manutentionnaire
1.4 CABINE/DISTRIBUTION : LES RESSORTS MATERIELS ET SYMBOLIQUES D’UNE LIGNE DE CLIVAGE
2 LES FACTEURS
2.1 LES TRAVAUX INTERIEURS
2.1.1 Le TG : un temps contraint et négocié
2.1.2 Préparer sa tournée
2.1.3 La vente des quartiers
2.1.4 Les rouleurs : de l’importance d’avoir une tournée
2.1.5 La tournée : indépendance et attachement
2.1.5.1 Le plan de tournée : un essai avorté d’apprentissage de sa géographie
2.2 TRAVAUX EXTERIEURS
2.2.1 Apprivoiser l’espace du dehors : Le climat, les chiens, les BAL
2.2.2 La relation aux usagers : un travail de sociabilité
2.2.3 Les interactions de classe : conflits et coopérations
2.2.3.1 Le calendrier : entre service et servitudes
2.2.4 « Fini-parti » : Hermès contre Chronos « il y a ceux qui volent et ceux qui rament »
2.2.4.1 La Poste : « vérifier » plus que récuser. Retour sur la littérature du travail industriel
2.3 LES JEUX SOCIAUX DE L’ATELIER : PRATIQUES INFORMELLES ET « PSEUDOBUREAUCRATISATION » DANS LE TRAVAIL DES FACTEURS
2.3.1 Le travail des facteurs à l’aune des jeux d’atelier analysés par D. Roy
2.3.1.1 Les tâches à faire dans les temps(1)
2.3.1.2 La pression temporelle (cf infra) et les compétences(2)
2.3.1.3 La routine du détournement des règles et la dégradation de la qualité(3&4)
2.3.1.4 Les collusions de la hiérarchie (5)
2.3.1.5 L’expérience de l’irrationalité de la hiérarchie(6)
2.3.2 « Pseudo-bureaucratie » et activité de travail
2.3.2.1 La hiérarchie
2.3.2.2 Les facteurs
2.3.2.3 Les clients
2.4 « ENTRER DANS LES TEMPS » : UN DEFI PERSONNEL
CONCLUSION CHAPITRE 2
CHAPITRE 3 : DEUX GENERATIONS POSTALES : ITINERAIRES BIOGRAPHIQUES ET INSERTION DANS L’EMPLOI DE FACTEUR
1 LES CONDITIONS D’ENTREE DANS L’EMPLOI DE FACTEUR DE LA GENERATION DES ANNEES 1970
1.1 POURSUIVRE UNE LIGNEE DE FONCTIONNAIRE
1.1.1 Eddy, une lignée postale familiale en voie d’interruption
1.1.1.1 Une attitude familiale pragmatique et libérale
1.1.1.2 Règles de recrutement et implication parentale sexués
1.1.1.3 30 ans plus tard : La Poste n’est plus un refuge professionnel
1.1.2 Yvon, la transmission des valeurs morales du père
1.2 DENIS ET ROBERT : UNE OPPORTUNITE POUR QUITTER LE TRAVAIL OUVRIER ?
1.2.1 Mai 1968 (I) : « c’était quelque chose d’hallucinant »
1.2.1.1 Denis
1.3 MAI 1968 (II) : L’ENTREE DE LA GENERATION 68 AUX PTT
1.4 LA SOCIALISATION A UN ORDRE ADMINISTRATIF (NOTATIONS, MUTATIONS, LOGEMENT, VACANCES)
1.4.1 Le travail de télégraphiste
1.4.2 Une trajectoire locative ascensionnelle (Eddy)
1.4.3 Les vacances PTT
2 ELEMENTS DE DESTABILISATION DU METIER
2.1 ORIENTATION COMMERCIALE ET DEGRADATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL
2.2 REDUCTION DE LA MASSE SALARIALE ET DETERIORATION DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL
3 UNE NOUVELLE CLASSE DE TRAVAILLEURS
3.1 LES FAIBLEMENT QUALIFIES : PERMANENCE D’UN ANCRAGE POPULAIRE ET CONDITIONS D’AJUSTEMENT AU TRAVAIL
3.1.1 William: Ou comment un bachelier professionnel, spécialité industrielle, entre et demeure à LP3.1.2 L’instabilité assumée de la condition du rouleur « étudiant »
3.1.3 2002-2005 : un rouleur en CDD « stable » en quête de professionnalisation
3.1.3.1 S’intégrer à un collectif de travail
3.1.3.2 Proximité avec les syndicalistes et distance avec l’organisation syndicale
3.1.4 Patrick : une entrée tardive à la Poste
3.1.4.1 Scolarité
3.1.4.2 Les expériences multiples d’un travailleur non qualifié
3.1.4.3 L’instabilité du tissu économique marseillais
3.2 LES TRAVAILLEURS ETUDIANTS
3.2.1 Sylvain : étudiant-salarié, salarié, fonctionnaire : une ligne de vie hédoniste
3.3 LES FILS D’IMMIGRES
3.3.1 Nouredine
3.3.1.1 Les conditions de travail
3.3.1.2 Salaire : « je me débrouille à droite, à gauche »
3.3.1.3 Facteur à Coliposte (et non Colipostier) : un travail valorisant
3.3.2 Les obstacles au bon déroulement du travail: racisme et sous-traitance
3.4 DU RACISME DANS LES COLLECTIFS DE TRAVAIL
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
CHAPITRE 4 : DES FEMMES DANS L’ATELIER
1 ENTRER EN MILIEU MASCULIN
1.1 ALCOOL ET CENTRE DE TRI
1.2 ALCOOL ET TOURNEE
1.3 ALCOOL ET ESPACE INTERIEUR
2 L’EMPLOI PRECAIRE : UNE OPPORTUNITE POUR L’EMPLOYEUR ET POUR L’EMPLOYEE
2.1 NADIA. UNE JEUNE FEMME EN QUETE D’AUTONOMIE (1992)
2.1.1 Nadia 1 : Entrer à La Poste comme briseuse de grève
2.1.2 La condition de rouleuse en CDD : entre « stress » et débrouillardise
2.2 MARIE-PIERRE : UNE FEMME D’AGE MUR EN QUETE DE RECONNAISSANCE. (2003)
2.2.1 L’apprentissage du métier menacé par les chefs d’équipe
2.3 CONCLUSION PARTIELLE
3 TRAVAIL, CONJUGALITE ET PARENTALITE
3.1 LA MATERNITE SOUS LE TRAVAIL (MARIE-PIERRE)
3.1.1 De la portée des héritages sociaux et parentaux et de leurs modalités d’appropriation
3.1.2 L’aspiration à devenir son propre patron : des « petits boulots » à la création d’une micro-entreprise
3.1.3 L’activité de commerce de lingerie en ligne: travail indépendant/travail salarié et affirmation de soi dans l’espace domestique
3.2 2. LE TRAVAIL SOUS LA MATERNITE (YASMINA)
3.3 LA PATERNITE (PATRICK)
3.4 TRAVAIL ET CONJUGALITE
3.4.1 Nadia : la double journée de travail et un conjoint absent
4 TRAVAIL ET HORS-TRAVAIL
4.1 DES DIVERS USAGES DU LOGEMENT : VIE DE FAMILLE, VIE DE LOISIR
4.2 UNE JEUNE FILLE DANS L’UNIVERS ENCORE PEU FEMINISE DE LA DISTRIBUTION (1984)
4.3 QUAND LA NAISSANCE D’UN ENFANT PROVOQUE QUELQUES DEBORDEMENTS…
4.4 FLORE: VIVRE ET LIRE LES RAPPORTS SOCIAUX DE CLASSE
4.5 UNE RENCONTRE RECHERCHEE : LES CHOIX INTUITIFS DE L’ETHNOGRAPHE
4.6 RIVALITES ET SOLIDARITES
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
PARTIE 2 DE L’ATELIER A LA GREVE
CHAPITRE 5 : LES RELATIONS PROFESSIONNELLES A LA POSTE
1 PRESENTATION GENERALE
1.1 LA TUTELLE : CENTRALISATION OU ABSENCE DE NEGOCIATION ? (1946-1968)
1.2 A LA RECHERCHE D’UNE DECENTRALISATION (1968-1990)
1.3 GENEALOGIE DE LA REFORME DES PTT DE 1990
1.3.1 1983 : le « rapport Chevallier sur l’avenir de la Poste »
1.3.2 1990 : La réforme Quilès
1.4 DE LA CONSULTATION A LA NEGOCIATION
1.4.1 La reconnaissance de l’acteur patronal et de nouveaux syndicats
1.4.2 De nouvelles instances de négociation
1.4.3 L’accord-cadre sur l’organisation des relations sociales en 1992
1.4.4 Deux nouvelles instances nationales (2001)
1.4.5 L’accord cadre sur les principes et méthodes du dialogue social en 2004
1.4.5.1 L’accord de « Vaugirard »
1.5 L’IMPORTANCE DU FAIT SYNDICAL
2 ETUDE DE CAS : LE PASSAGE AUX 35H (1999-2000)
2.1 LES LOIS AUBRY
2.1.1 Renaissance du débat
2.1.2 Les dispositions de la première loi Aubry
2.1.3 Les incertitudes du dispositif
2.1.4 Premiers éléments de bilan
2.2 L’ARTT A LA POSTE : UN RENOUVEAU SYNDICAL ?
2.2.1 Les enjeux de l’accord du 17 février 1999 sur l’ARTT
2.2.2.1 Un enjeu productif ou politique ?: « faire une RTT à 5% »
2.2.3 Un enjeu emploi : « pas de création de quartiers »
2.3 STRATEGIES SYNDICALES ET ATTENTES DES SALARIES
2.3.1 Dynamique et contradiction de l’action syndicale
2.3.1.1 CFDT : négocier la flexibilité
2.3.1.2 CGT : création d’emploi et maintien des horaires classiques
2.3.1.3 SUD : Contre la précarité et l’accentuation de la charge de travail
2.4 LES MODES DE REGULATION
CHAPITRE 6: L’ACTION SYNDICALE AU TRAVAIL
1 INTRODUCTION
2 RETOUR SUR L’HISTOIRE DU SYNDICALISME POSTAL (1946-1981)
2.1 STATUT, TRAITEMENTS, TITULARISATION : LES BOUSSOLES DE L’ACTION SYNDICALE DANS LES PTT
2.1.1 Le statut
2.1.2 Les traitements et carrière : une revendication permanente
2.1.3 Titularisation et gestion de la croissance du trafic
2.2 UN SYNDICALISME DIVISE (FO-CGT ; CFDT/CGT PUIS SUD/CGT)
2.2.1 Grève de 1946 et crise de 1947: scission syndicale et exaspérations salariales
2.2.2 La grève de 1953 : exaspérations salariales et tensions syndicales (bis)
2.2.3 1964 : naissance de la CFDT
2.3 LES MODES D’ACTION : AGES ET USAGES DE LA PROTESTATION
2.3.1 L’apprentissage de la grève
2.3.2 1967 : une année de rupture
2.3.3 1974 : l’émergence des valeurs du service public
3 LES DIFFICULTES DE L’ACTION SYNDICALE AU QUOTIDIEN
3.1 ROBERT ET DENIS, MILITANTS CGT : UNE CHRONIQUE DU BUREAU DE POSTE DE MAZARIN (1974-2000)
3.1.1 De la nécessité d’une analyse localisée de l’action syndicale
3.1.2 Le collectif de travail
3.1.3 La prise d’engagement de Robert et Denis
3.1.4 La prise de parole ou la place du langage dans l’action syndicale
3.2 LES GREVES DE 1992 ET 1995 : LES FAITS D’ARME DE LA NOUVELLE GENERATION MILITANTE
3.3 1995-2005 : TENSIONS SYNDICALES, JEUX SOCIAUX ET FRAGILISATION DES LIGNEES POSTALES
3.3.1 La charte des rouleurs : jeu « pseudo-bureaucratique » vs. jeu du « des lignées postales »
4 LES NOUVELLES RECRUES FACE AU SYNDICALISME
4.1 PAROLES DE PRECAIRES
4.1.1 Une situation d’emploi marquée par la dépendance aux institutions de gestion du salaire (direct et différé)
4.1.2 La multiplication des interlocuteurs, l’individualisation de la relation d’emploi
4.1.3 Les jouets conscients des (in)cohérences de la politique de gestion de la main-d’oeuvre
4.1.4 L’expérience du travail : entre l’euphorie et le découragement
4.1.5 A la recherche des mobilisations collectives
4.1.6 L’activité syndicale : ni rejet, ni adhésion
4.2 LE SYNDICALISME ENTRE IMPLICATION ET DISTANCIATION
4.2.1 Proximité avec les syndicalistes et distance avec l’organisation syndicale
4.3 CHRISTIAN : DESIR D’ENGAGEMENT ET SYNDICALISME POSTAL
4.3.1.1 Désir d’engagement et syndicalisme à La Poste : une opération difficile
4.3.1.2 Généalogie d’un désir d’engagement
4.3.1.3 Le dur labeur du travail militant
4.3.2 Les temps faibles, ou la prise en charge des petites souffrances au travail
CONCLUSION DU CHAPITRE 6
CHAPITRE 7 : LA GREVE: UNE SOCIOLOGIE D’UN MOUVEMENT SOCIAL
1 METHODOLOGIE D’UNE ENQUETE DANS L’ENQUETE
1.1 PRESENTATION DE L’ANALYSE
1.1.1 Synopsis de l’événement
1.1.2 Le projet DDU
1.1.3 La mise en place du « Tri Alpha »
1.1.4 La grève de mars 2005, en bref
1.1.4.1 Contexte politique et social
1.2 SYNDICALISME ET GUERILLA
1.2.1 Escarmouches
1.2.1.1 Vitrolles : restructuration organisationnelle et structuration d’une relève militante (FO et CGT)
1.2.1.2 Le conflit des « camions jaunes » marseillais
1.2.1.3 Arles, une grève « pas si mal venue »
1.2.2 Propagation
1.2.2.1 « Bien aménager son effet », les résultats du travail de prises de parole (Aubagne/Marseille 01)
1.2.2.2 En route pour un bureau « rural »
1.2.3 Implantation
1.2.3.1 Piquets de grève : mise en scène des rapports sociaux de génération et de sexe
1.2.3.2 Rassemblements et manifestations : une épreuve épistémologique pratique
1.2.3.3 – La première grève : de la hantise à l’adhésion syndicale
1.2.3.4 Tracts et communiqués : « faut faire simple » (Sud et CGT)
1.2.3.5 Katia, les logiques d’engagement et de désengagement à SUD PTT 13
1.2.4 Sur le théâtre de la négociation
1.3 ENJEUX
1.3.1 Automatisation, qualification et contrôle dans un travail de service
1.3.2 Le temps
CONCLUSION DU CHAPITRE 7
CONCLUSION
GENERALE
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