AMIN-90-OM
DES ENTREPRISES CREATRICES D’EMPLOIS:
L’importance de la petite entreprise et son rôle dans l’innovation et la création d’emplois sont reconnus dans le monde entier.
Les politiques savent désormais que les solutions aux problèmes de l’emploi sont plus à attendre du côté des PME et des TPE que des grandes entreprises.
P.M.E. et insertion des publics en difficulté13:
L’importante contribution des P.M.E à l’insertion des publics en difficulté est un fait désormais clairement établi et incontestable.
Selon Bernard SIMONIN, la réduction des flux d’embauche dans les grandes entreprises, le resserrement de leurs exigences en matière de qualification et leur désengagement visà- vis du problème de l’insertion, font que l’accès à l’entreprise privée passe d’abord pour ces publics par les P.M.E et tout particulièrement par les très petites entreprises. La multiplication des mesures d’incitation financière sur lesquelles s’appuient les dispositifs publics d’aide à l’insertion constitue le ressort fondamental de ce phénomène, dans la mesure où les P.M.E, dans leurs pratiques de recrutement, se montrent généralement plus sensibles à l’abaissement des coûts salariaux que les grandes entreprises.
Les P.M.E. recherchent en général des personnes susceptibles de s’adapter à une grande variété de tâches et de situations de travail, vu que la division du travail y est moins développée et importante.
Les rapports entre les dirigeants et leurs salariés sont généralement très directs et très personnalisés. Le climat qui y règne est d’une dimension identitaire assez forte; tout le monde se connaît, ils s’appellent par leurs prénoms, etc.
L’accès à ce genre d’entreprises est plus simple. Lors de l’embauche, les candidats potentiels n’ont pas besoin de connaissances techniques et professionnelles certifiées par la possession de diplômes académiques. Ce sont plutôt leurs qualités ‘’morales’’ et leur capacité d’intégration qui susciteront leur recrutement.
P.M.E. et croissance de l’emploi:
Eric MAURIN14 note que si les P.M.E occupent une part relative apparemment croissante dans l’emploi total, on ne peut pour autant affirmer du point de vue statistique qu’une catégorie d’entreprises, petites, moyennes ou grandes contribue davantage que les autres à la croissance de l’emploi.
Le diagnostic sur cette question apparaît en effet diamétralement opposé selon que l’on classe, sur le moyen terme (6-7 ans), les entreprises par taille en début de période ou par taille en fin de période. La confrontation des ces deux mesures montre que les P.M.E sont certes celles qui participent le plus à la création d’emplois nouveaux, mais aussi que ce sont celles qui contribuent le plus à la destruction d’emplois anciens, et donc, avant tout, aux flux de main-d’oeuvre qui circulent entre les entreprises et le marché du travail. Si l’on distingue création effective d’emplois et simple renouvellement des personnes en place, via notamment le recours aux contrats à durée déterminée, il s’avère en outre qu’il entre et sort au total des P.M.E, quatre fois plus de personnels qu’elles ne créent et ne suppriment d’emplois.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE: PME
I- DEFINITIONS ET DIVERGENCES
1-LES APPROCHES QUANTITATIVES
2-LES APPROCHES QUALITATIVES
3- DIVERSITE DES DEFINITIONS
4-APPROCHE GLOBALE
II-UTILITE DES PME ET LEURS CARACTERISTIQUES
1- AVANTAGES ET FAIBLESSES DES PME
a)- Avantages de la P.M.E
b) Limites et insuffisances des P.M.E
2- DES ENTREPRISES CREATRICES D’EMPLOIS
a) P.M.E. et insertion des publics en difficulté
b) P.M.E. et croissance de l’emploi
3- DES ENTREPRISES FLEXIBLES ET INTERACTIVES
III- PROGRAMME ALGERIEN EN FAVEUR DES PME
1-QUELQUES REPERES HISTORIQUES DE LA PME EN ALGERIE
2-ACTIONS EN FAVEUR DE LA PME EN ALGERIE
a- les principaux axes d’interventions dans le tissu de la PME pour sa
sauvegarde et le relance de son développement
b- actions liées à l’amélioration des conditions d’approvisionnement et de fonctionnement des PME
c- la relance de l’investissement
3-LES CARACTERISTIQUES GENERALES DE LA PME ALGERIENNE
4-LE DEVELOPPEMENT DE LA PME EN ALGERIE: LES ACTIONS EN COURS
4-1 programme euro-développement pme (EDPME)
DEUXIEME PARTIE
CHAPITRE I Le Management
I-MANAGEMENT
1- La nature du management
2- La part de l’humain dans le Management
3- Définitions du Management
4- le processus managérial
II- LEADERSHIP
1- Definitions du leadership
2- Les éléments de leadership
3- Leadership: théorie et recherche
4- Les styles de leadership
CHAPITRE II Le Manager entrepreneur
Section I: LE MANAGER, L’ENTREPRENEUR
1- L’ENTREPRENEUR DANS LA PENSEE ECONOMIQUE
1-1 L’entrepreneur chez SAY et CANTILLON
1-2 L’entrepreneur chez les néoclassiques
2-LES THEORIES ECONOMIQUES DE L’ENTREPRENEUR
3- QU’EST CE QUE C’EST QUE D’ETRE UN DIRIGEANT?
4- LES FONCTIONS GENERALES D’UN DIRIGEANT
1- le travail du cadre à travers huits écoles de pensées
2- les rôles professionnels du cadre
section II: LES DIFFERENTS TYPES D’ENTREPRENEURS
I- TYPES D’ENTREPRENEURS SELON LES CONDITIONS DE LA CREATION DE L’ENTREPRISE
II- TYPOLOGIE SELON LE PROFIL DU DIRIGEANT
III- TYPOLOGIE SELON LES CONDITIONS DE L’INNOVATION
IV- TYPOLOGIE SELON LA LOGIQUE D’ACTION
V- LA TYPOLOGIE CROISSANCE- AUTONOMIE
VI- AUTRES TYPOLOGIES D’ENTREPRENEURS
VII- TYPOLOGIE SELON LES MOTIVATIONS DE L’ENTREPRENEUR
a- typologie de LAUFER
b- typologie de ETTINGER
CHAPITRE III TRAITS DE PERSONNALITE
I- L’INFLUENCE DE LA PERSONNALITE DES DIRIGEANTS SUR LEUR
ENTREPRISE
II- CARACTERISTIQUES ET TRAITS PERSONNELS DES DIRIGEANTS
III- TRAITS DE PERSONNALITE DOMINANTS
a- le narcissique
b- le paranoïaque
c- la personnalité obsessionnelle
d- la personnalité hystérique
e- la personnalité solitaire
f- autres personnalités -les types A et B
IV-LES TEMPERAMENTS
CHAPITRE IV : LA FORMATION
I-FORMATION ET PERFECTIONNEMENT DES CADRES
1-Le perfectionnement des cadres
2-Méthodes et techniques de formation et de perfectionnement des cadres dirigeants
a-Plan de carrière
b-Alternance et rotation des affectations
c-Postes d’adjoint
d-Promotions temporaires
e-Le «coaching»
f-Le parrainage
3-quelques types de programmes de formation
a- les conférences
b- les formations des universités
c- les formations à la carte
4- les bases de réussite de la formation
II-LES APPROCHES BEHAVIORISTES DE FORMATION DES CADRES
1- les groupes de formation
2- le développement organisationnel
3- la modification du comportement organisationnel
III-QUELLE FORMATION CHOISIR
CHAPITRE V LA MOTIVATION
1-Définition la motivation
2-Motivation et satisfaction
3-Les facteurs de motivation
4-Les théories de la motivation
4-1- La théorie de la carotte et du bâton
4-2- Les théories « X » et « Y » de Mc GREGOR
4-3- La théorie « Z »
4-4- La hiéarchie des besoins
4-5- La théorie des deux facteurs
4-6- La théorie du résultats éscomptés
4-7-la théorie du besoin d’accomplissement
5- La motivation des dirigeants
CHAPITRE VI L’INNOVATION
I- DEFINITIONS
II- LES DIFFERENTS TYPES D’INNOVATIONS
1- L’innovation relative
2- L’innovation maximum
3- L’inovation selon le genre
4- L’innovation selon le rythme
III- LE MECANISME DE L’INNOVATION
IV- COMPETENCES REQUISES POUR INNOVER
V- LE PROFIL TYPE DE L’INNOVATEUR
1- un tempérament entrepreneur
2- Les compétences techniques
3-ouverture sur l’extérieur et largeur d’esprit
4- esprit « divergent » et originalité
CHAPITRE VII LA PRISE DE RISQUE
I-INCERTITUDE ET RISQUE
II- LES DIFFERENTS RISQUES
1- Les risques stratégiques
2- Les risques opérationnels
III- L’ATTITUDE A L’EGARD DU RISQUE
1- L’analyse de la préférence individuelle
2- La propension à prendre des risques
3- La version au risque
TROISIEME PARTIE
LE MANAGER PUBLIC ALGERIEN
I-APERCU METHODOLOGIQUE
II-RESULTATS ET IMPLICATIONS DU QUESTIONNAIRE
III- TRAITEMENT ET ANALYSE DES RESULTATS DU QUESTIONNAIRE
IV- COMPARAISON ENTRE LE DIRIGEANT DE L’ENTREPRISE PUBLIQUE ET PRIVEE
CONCLUSION GENERALE
ANNEXE
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