Soutenance mémoire
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Les attributions
Les Départements Flore, Faune et Education – Conservation se partagent les tâches au sein du PBZT dans leurs activités de protection et conservation de la nature, notamment de la flore et de la faune et les activités de l’éducation du public en matière d’environnement.
Le Département Flore s’occupe des activités botaniques, c’est-à-dire toutes les activités se basant à l’étude de la science végétale. Il comporte deux divisions à savoir la division jardin et la division herbier.
Le Département Faune comporte trois divisions : la division vertébrée, la division entomologie et la division vétérinariats dont les activités sont afférentes à la conservation des animaux.
Le Département Education et Conservation comportant aussi trois divisions : la division éducation, la division documentation et la division musée qui a pour principale mission de faire connaître au public la culture malgache.
Par ailleurs, le Département Administratif et Financier est l’organe gestionnaire principal du Parc. Il se charge de la gestion des ressources humaines, et comprend la Section Personnel, la Section Finances, la Section Logistique et la Section Atelier-garage.
Gestion Comptable et Administrative du PBZT
Selon le Chapitre IV du décret n° 90-426 du 18 septembre 1990, concernant l’Organisation Financier et Comptable, le PBZT dispose d’un budget autonome, dont la gestion confiée au Directeur est soumise aux règles de la Comptabilité commerciale selon le Plan Comptable 1987. L’exercice comptable commence le 01 janvier et se termine le 31 décembre. Le PBZT peut ouvrir des comptes auprès des banques primaires.
Les ressources du PBZT sont constituées par :
– les recettes d’entrées du Parc.
– les dotations de l’Etat, des collectivités publiques et privées.
– les subventions.
– les dons et legs.
– les avances et prêts, les produits financiers résultant des prestations du PBZT.
– les produits de la vente de publication des biens appartenant au PBZT.
– les produits d’aliénation éventuelle des biens appartenant au PBZT.
– et les recettes exceptionnelles et imprévues.
Les dépenses du PBZT sont constituer par :
– les dépenses concernant le fonctionnement.
– les dépenses d’entretien des installations et équipements du PBZT.
– les dépenses d’équipement, de renouvellement, d’aliénation, d’amélioration et de construction selon les règlements nationaux en matière de propriété foncière.
Les comptes du PBZT pour chaque exercice seront soumis au contrôle d’un Commissaire aux comptes. Le Commissaire aux comptes est désigné par le Conseil d’Administration. Indépendamment de ce contrôle, les Ministères de tutelle, l’Inspection Général de l’Etat et la Chambre des comptes peuvent exercer toutes vérifications qu’ils jugent nécessaires. Le PBZT peut faire appel à un audit externe en tant que besoin.
Le comptes de résultat
Le compte de résultat un compte qui regroupe pour une période donnée l’ensemble des opérations génératrices de profits et de pertes exprimées en terme de produits et de charges permet de comprendre la formation du résultat.
Description du compte de résultat
Le compte de résultat enregistre l’ensemble des charges et produits et le résultat étant égal à la différence entre les produits et les charges.
Les charges comprennent :
– les sommes ou valeurs reçues ou à verser soit en contrepartie de biens, travaux ou services consommés par l’entreprise, soit en vertu d’une obligation légale, soit sans contrepartie.
– les dotations aux amortissements et aux provisions.
– la valeur comptable nette des éléments d’actifs cédés, détruits ou disparus.
Les produits comprennent :
– les sommes ou valeurs reçues ou à recevoir soit en contrepartie de la fourniture par l’entreprise de biens, travaux ou services, soit en vertu d’une obligation légale, soit sans contrepartie.
– la production stockée.
– la production immobilisée.
– les reprises sur amortissements et provisions.
– le prix de cession des éléments d’actif cédés.
– les transferts de charges.
Les charges et les produits afférant à l’exercice, mais aussi se rapportant aux exercices antérieurs sont enregistrés selon leur nature de manière à dégager trois niveaux de résultat comptable : le résultat d’exploitation, le résultat financier et le résultat exceptionnel.
Le premier niveau se rapporte à l’exploitation, le second aux opérations financières, et le dernier aux opérations à caractère exceptionnel.
Ratio de fonds de roulement
Capitaux permanents Le ratio —————————–éclaire le mode financement des immobilisations.
Actif immobilisé net Si la valeur est supérieure à 1, l’entreprise finance l’intégralité de ses immobilisations au moyen de ressources stables, et dispose de surcroît d’une marge de sécurité pour financer l’actif circulant. Le fonds de roulement est alors positif.
Problèmes liés à l’organisation et aux procédures
Avant d’entamer l’analyse critique, il serait mieux de faire une présentation de la situation au sein du Parc concernant son organisation et sa procédure de travail.
Comme le PBZT est un Etablissement Public à caractère Administratif, son personnel est constitué, d’une part, d’agent de l’Etat qui est réparti dans différentes catégories dans la hiérarchie des fonctionnaires et assimilés, et d’autre part, de Personnel non-Encadré par l’Etat du Parc (PNEEP) qui est à la charge direct du Parc ; en tout donc, le Parc compte à son actif 166 employés qui se répartit comme suit :
• 34 agents à la Direction, incluant les Agents de sécurité.
• 44 agents au Département Administration et Finances.
• 36 agents au Département Flore.
• 34 agents au Département Faune.
• et 18 agents au Département Education et Conservation.
Puisque les attributions respectives à chacun de ces départements ont été évoquées dans le chapitre précédent, nous allons tout de suite passer à une brève description du Département Administratif et Finances, vu que notre stage s’est déroulé au sein de ce département, l’analyse que nous effectuerons concerne en particulier celui ci mais peut tout aussi bien concerner et toucher les autres départements.
Les 44 agents du Département Administration et Finances se partagent les tâches comme suit: La Section Personnel comptant 7 agents se charge de la situation administrative du personnel du PBZT.
La Section Logistique comptant 2 agents : un responsable de section et une secrétaire, est un service d’appui qui soutient les autres départements en ce qui concerne les infrastructures mobilières et immobilières ainsi que les véhicules à la disposition des différents services:
La Section Comptabilité comptant 2 agents : un responsable de la section et un assistant, ils ont pour rôle la comptabilisation des opérations d’encaissements et de décaissements du Parc, et prépare les états financiers annuels:
La Section Lingerie compte 12 agents comprenant des PNEEP, ces agents se chargent du nettoyage et des travaux relatifs à celle ci.
La Section Atelier-Garage compte 13 agents dont les principales tâches concernent la maintenance des biens immobiliers et mobiliers du Parc.
La Section Vente de billets comptant 4 agents, ces personnes s’occupent de la vente des billets pour la visite du Parc et également de la réception des visiteurs.
Enfin, il y a le Chef du Département qui a la charge le suivi et le contrôle des opérations d’encaissements et de décaissements, le contrôle et la signature des documents dans la limite des autorités déléguées, et également il contribue à la gestion administrative du personnel.
Aussi, le Chef du Département Administration et Finances a à sa disposition 2 secrétaires et 1 planton pour les besoins du Département.
Absence de travail en équipe
L’absence de travail en équipe au sein du PBZT se trouve liée à la mauvaise description de la mission principale de chaque section. En effet, celle ci doit permettre de définir les fonctions et les attributions de chaque agent pour qu’il puisse s’entraider dans l’accomplissement de leurs tâches.
Malheureusement, nous avons constaté au sein du Département Administration et Finances que certains agents par rapport à d’autres cumulent les responsabilités et laissent certains à l’écart, ce qui ne favorise pas le travail en équipe puisque chacun aura tendance à ne penser qu’à lui-même et à l’accomplissement de ses propres tâches.
ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE
Il en résulte qu’on rencontre toujours le même problème de retard dans l’exécution des tâches, puisque d’un côté, ceux qui cumulent les responsabilités n’arrivent pas à assumer leur tâche, et de l’autre un personnel non motivé.
Inexistence de l’outil Analyse Financière
L’analyse de la procédure de travail du Parc nous a permis de remarquer l’absence de l’outil Analyse financière parmi les outils de gestion utilisés. Or, nous savons que cet outil est souvent utilisé par les gestionnaires d’entreprise pour connaître la situation financière et le niveau de performance de leur entité. L’absence de cet outil dans la procédure priverait donc aux gestionnaires du Parc d’être en connaissance de ces deux propos.
Par ailleurs, rappelons que l’entreprise doit utiliser et avoir à sa disposition plusieurs outils de gestion pour qu’elle puisse avoir une bonne connaissance de sa réalité, et à cet effet en prendre les bonnes décisions pour s’assurer de sa survie et de son développement.
Ainsi, dans cette section, nous allons voir les causes de l’inexistence de certains outils de gestion utilisés au sein du Parc.
Non inclus dans la procédure
Nous avons constaté que l’inexistence de l’outil analyse financière est liée au fait qu’il n’est pas inclus dans le manuel de procédure du Parc.
Nous avons remarqué que bien que le Parc utilise plusieurs outils de gestion (comptabilité générale, gestion financière, gestion prévisionnelle…), il se trouve que leurs utilisations n’ont pas été optimum puisque les méthodes utilisées n’étaient pas les plus appropriées. Nous pouvons par exemple citer le cas de la gestion financière qui n’est utilisée qu’en fin d’exercice pour déterminer la trésorerie annuelle du Parc.
ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE 35
Or, nous savons que son rôle consiste en fait à permettre aux dirigeants de suivre la situation de leur entité, spécialement en ce qui concerne sa trésorerie et son chiffre d’affaires et d’en préciser l’évolution. Cette mauvaise utilisation également explique l’absence de l’outil analyse financière dans la procédure du Parc, puisque souvent il est utilisé pour compléter la gestion financière vu qu’il permet de faire le diagnostic financier et l’évaluation de la situation de l’entreprise.
Il en résulte alors que le Parc ne procède ni à l’appréciation de sa situation financière ni à celle de sa performance puisqu’il n’utilise pas l’outil analyse financière. Le Parc ne peut alors évaluer ni ses ressources ni ses besoins durant un exercice, et à cet effet, il ne peut non plus résoudre les problèmes y afférents.
Ainsi, nous en concluons que si d’autres outils de gestion comme l’analyse financière n’ont pas été prévus dans la procédure donc utilisé par le Parc, c’est parce que leurs rôles ont été tout d’abord incompris ou ignorés par les dirigeants, et c’est d’ailleurs, la raison qui explique leur mauvaise utilisation.
Absence des ressources personnes appropriées
Contrairement aux départements techniques, le département administratif et financier ne dispose pas de ressources personnes appropriées pour les tâches de sa fonction « Finance »
Nous pouvons expliquer ce manque de ressources personnes appropriées par le fait que les dirigeants n’accordaient pas d’importance aux études financières dans la gestion du Parc. Aussi, il y a le fait que puisque ces études ne sont pas incluses dans la procédure de travail du Parc, l’embauche des personnes attachées à ces postes n’a donc pas été vraiment nécessaires.
De ce fait, le Parc ne peut mettre à sa disposition de nouvel outil de gestion pour compléter ceux qui sont déjà en cours d’utilisation, du fait de ce manque de personnel approprié.
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Lié à cela, le Parc ne peut non plus créer d’autres fonctions plus spécifiques pour améliorer sa gestion, vu que ces dernières vont se trouver au-dessus de la compétence de ses agents et pourront engendrer d’autres problèmes. Ainsi, des tâches amenant à des études importantes comme l’analyse financière sont alors écartées pour causes de moyens personnels inappropriés.
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Table des matières
Chapitre I : Présentation du PBZT
Section 1 : Historique
Section 2 : Le PBZT
Section 3 : Structure organisationnelle
Section 4 : Gestion comptable et Administrative du PBZT
Chapitre II : Théorie Générale sur l’outil de gestion
Analyse Financière
Section 1 : Définition
Section 2 : Les états comptables et financiers de synthèse
Section 3 : L’équilibre financier
Section 4 : La méthode des ratios
Section 5 : Le tableau de financement
Chapitre I : Problèmes liés à l’Organisation et les Procédures
Section 1 : Absence d’organisation précise
Section 2 : Inexistence de l’outil Analyse financière
Chapitre II : Problèmes liés à l’équilibre structurel
Section 1 : Insuffisance du Fonds de Roulement
Section 2 : Dégagement d’un Besoin en Fonds de Roulement négatif
Section3 : Mauvaise utilisation de la Trésorerie
Chapitre III : Problèmes liés au Compte de Résultat
Section 1 : Performance non satisfaisante
Section 2 : Gestion prévisionnelle mal maîtrisée
Chapitre I : Solutions concernant l’Organisation et les Procédures
Section 1 : Mise en place d’un Organigramme adéquat
Section 2 : Implantation de l’outil Analyse financière
Chapitre II : Solution concernant l’équilibre structurel
Section 1 : Rendre le Fonds de Roulement plus important
Section 2 : Maîtrise du Besoin en Fonds de Roulement
Section 3 : Meilleure utilisation de la Trésorerie
Chapitre III : Solutions concernant le Compte de Résultat
Section 1 : Amélioration de la performance
Section2 : Etablissement d’une Gestion prévisionnelle cohérente
Chapitre IV : Solutions retenues et résultats attendus
Section 1 : Solutions retenues
Section 2 : Résultats attendus et recommandation
CONCLUSION GENERAL
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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