Soutenance mémoire
Définitions et typologies des parties prenantes
Cette partie traitera de la définition et de l’évolution de la notion de «partie prenante ».
Définition des parties prenantes du point de vue du management stratégique
La notion de « parties prenantes » est apparue initialement en management à partir des années 1950. Mais c’est au cours des années 1980 que la théorie des parties prenantes a connu une ascension avec, sans conteste, les travaux et la publication en 1984 de l’ouvrage de Freeman intitulé Strategic Management: A Stakeholder Approach.
Pour Freeman (1984), «une partie prenante dans l’organisation est tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ». Cette définition ouvre une perspective étendue et désigne les employés, les investisseurs, les fournisseurs, les clients, les actionnaires, les communautés, les groupes et autorités politiques, les médias, etc. Une partie prenante peut être affectée sans pour autant être en mesure d’affecter l’organisation et vice versa. Ne font pas partie des parties prenantes tous ceux qui n’ont pas la capacité ou la possibilité d’affecter l’entreprise et ceux que celle-ci ne peut affecter. La littérature académique et professionnelle s’accorde sur l’existence d’une grande palette de parties prenantes, mais nous notons aussi différentes interprétations et définitions de la théorie et des concepts liés aux parties prenantes par les auteurs. En effet, plusieurs écrits et articles scientifiques sur les parties prenantes ont suivi la publication de Freeman. C’est ainsi que certains auteurs proposent une vision beaucoup plus étroite des parties prenantes. Hill et Jones (1992) considèrent les parties prenantes comme étant les personnes qui ont un droit légitime sur l’entreprise. Au sens de Clarkson (1995), les parties prenantes sont toute personne ou groupe qui ont, ou revendiquent, une part de propriété, des droits ou des intérêts dans l’entreprise et dans ses activités. Ainsi, comme on peut le remarquer, la notion de parties prenantes n’a pas exactement le même sens pour tous les auteurs (Philips et al, 2003).
La théorie des parties prenantes suppose que l’entreprise n’a donc pas comme seuls acteurs les actionnaires et les clients, elle doit aussi prendre en compte d’autres acteurs internes et externes dont les intérêts sont liés. La création de valeur pour l’entreprise implique la création de valeur pour chacune des parties prenantes (Freeman, 2010). Donaldson et Preston (1995) illustrent ce modèle et quelques parties prenantes qu’une entreprise comporte habituellement.
Les différentes approches de la théorie des parties prenantes en management
stratégique
Freeman (1984) présente la théorie des parties prenantes dans une perspective stratégique et éthique. Donaldson et Preston (1995) présentent quant à eux quatre (4) perspectives essentielles sur la théorie des parties prenantes. Selon ces auteurs, cette théorie peut être vue sous les facettes suivantes : descriptive, instrumentale, normative et managériale.
La perspective descriptive de la théorie des parties prenantes présente un modèle de l’entreprise. Elle peut servir à la description des différentes facettes et évolutions des organisations. L’organisation est présentée comme un réseau d’acteurs ayant des intérêts multiples. Jones (1995) indique que les firmes qui établissent un climat de confiance et de coopération avec leurs parties prenantes acquièrent un avantage concurrentiel sur les autres qui ne le font pas.
Quant à la perspective instrumentale de la théorie des parties prenantes, elle permet l’analyse de la performance de l’entreprise en rapport avec l’application de la théorie des parties prenantes. La gestion stratégique des parties prenantes constitue juste un moyen pour atteindre les objectifs des dirigeants et des actionnaires (Clarkson, 1995; Hill et Jones, 1992).
La perspective normative permet d’identifier les parties prenantes selon leurs intérêts face à l’entreprise, et ces intérêts sont tous d’égale importance. Elle peut être utilisée pour déterminer des directives morales. D’une part, il s’agit de spécifier les obligations morales sur lesquelles se fondent les parties prenantes. D’autre part, il s’agit aussi de voir les manières suivant lesquelles les objectifs (des parties prenantes et de l’organisation) se renforcent mutuellement.
La perspective managériale de la théorie des parties prenantes recommande des attitudes, une structure et des pratiques dans le but de gérer les parties prenantes. Elle encourage la considération des intérêts de,toutes les parties prenantes, en leur accordant a priori la même importance.
Vu son caractère incontournable, cette typologie a été reprise plus tard dans des travaux qui ont porté sur la théorie des parties prenantes. La théorie des parties prenantes peut être résumée sous deux angles :
• D’une part, sous l’angle stratégique (ou empirique) avec comme outil la dimension descriptive et instrumentale de la théorie des parties prenantes.
• D’autre part, l’angle normatif et managerial de la théorie des parties prenantes. Chaque partie prenante devra agir dans des perspectives morales/éthiques.
Typologies des parties prenantes
Dans la littérature sur les parties prenantes, la définition de Freeman (1984) sert de référence à d’autres typologies plus précises (Achterkamp et Vos, 2007), comme les collaborateurs potentiels versus les menaces potentielles (Blair et Whitehead, 1988), volontaires ou involontaires (Clarkson, 1995), ou encore passifs ou actifs (Achterkamp et Vos, 2007). Plusieurs typologies de parties prenantes ont été ainsi établies.
Classification selon le niveau de réflexion
Cette typologie, établie par Freeman (1984), distingue trois niveaux de réflexion : rationnel, processuel et transactionnel, auxquels est ajouté le niveau interactionnel (Dontenwill et Reynaud, 2005).
• Le niveau rationnel, essentiellement descriptif, conduit à une identification exhaustive des parties prenantes;
• le niveau processuel s’intéresse à la procédure systématiquement développée par l’entreprise pour prendre en compte les intérêts des parties prenantes dans les processus d’élaboration, de mise en œuvre et de contrôle de la stratégie;
• le niveau transactionnel cherche à comprendre comment interagir avec les parties prenantes, comment les négocier et les gérer.
• Le niveau interactionnel consiste à analyser les relations entre l’ensemble des parties prenantes inventoriées.
Classification selon la proximité avec l’activité de l’organisation
Les parties prenantes primaires et secondaires (Clarkson, 1995) :
• les parties prenantes primaires sont directement impliquées dans le processus économique et ont une relation formelle, officielle ou contractuelle avec l’entreprise (actionnaires, employés et dirigeants, représentants du personnel, fournisseurs, clients, banquiers, etc.);
• les parties prenantes secondaires ont des relations volontaires ou non avec l’entreprise dans le cadre d’un contrat implicite ou moral appartenant à la « Société civile » (associations de riverains, ONG, associations de consommateurs, collectivités territoriales, monde politique, monde médiatique, etc.).
Identification et analyse des parties prenantes
Face à l’incontournable nécessité de gérer les parties prenantes afin d’assurer le succès d’un projet, certains auteurs (Karlsen, 2002; Young, 2006; Bourne et Walker, 2006) développent des processus et des outils plus ou moins structurés qui visent pour la plupart à permettre aux gestionnaires de mieux mesurer l’impact potentiel des parties prenantes et de développer des stratégies en conséquence basées sur des réponses adaptées aux contextes (Bourne et Walker, 2006). Dans le même ordre d’idées, certains auteurs (Jergeas, Williamson et al, 2000; Bourne et Walker, 2006; Sutterfield, Friday-Stroud et al, 2006; Aaltonen, Jaakko et al, 2008) affirment que la cruciale nécessité d’obtenir l’adhésion et le soutien des parties prenantes suppose l’établissement de solides relations avec ces dernières, d’où l’intérêt de chercher à les identifier et à comprendre leurs objectifs, leur pouvoir et leur influence sur le projet.
Identification des parties prenantes
L’identification des parties prenantes est l’étape prioritaire dans le processus de gestion des parties prenantes. C’est une étape indispensable dans le cycle de vie du projet (PMI, 2009). Les parties prenantes doivent être listées et consultées lors de l’élaboration de la référence de base des exigences du projet afin de pouvoir cerner leurs intérêts et leur degré relatif d’influence par rapport à celui-ci. Leurs exigences et leurs attentes permettent de comprendre leurs buts, leurs objectifs et le niveau de communication nécessaire avec elles pendant le projet (PMI, 2009). L’identification des parties prenantes pose le problème des attributs, c’est-à-dire ce qui les caractérise. Plusieurs autres modèles d’identification des parties prenantes sont disponibles dans la littérature. Walker (2003) propose un modèle générique des parties prenantes qui permet de visualiser les différentes parties prenantes qui pourraient être considérées dans un projet .
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE I
REVUE DE LA LITTÉRATURE
1.1 Définitions et typologies des parties prenantes
1.1.1 Définition des parties prenantes du point de vue du management stratégique
1.1.2 Les différentes approches de la théorie des parties prenantes en management stratégique?
1.1.3 Typologies des parties prenantes
1.1.3.1 Classification selon le niveau de réflexion
1.1.3.2 Classification selon les frontières juridiques ou organisationnelles
1.1.3.3 Classification selon la proximité avec l’activité de l’organisation
1.2 Théorie des parties prenantes en gestion de projet
1.3 Identification et analyse des parties prenantes
1.3.1 Identification des parties prenantes
1.3.2 Analyse des parties prenantes
CHAPITRE II
CADRE CONCEPTUEL
2.1 Définition et présentation brève de certains outils
2.1.1 La matrice pouvoir/intérêt et le sociogramme
2.1.2 La centralité
2.1.3 La notion d’amplification médiatique
2.2 Les manquements constatés dans la littérature
2.2.1 La question de recherche
2.2.2 Les objectifs de la recherche
CHAPITRE III
CADRE METHODOLOGIQUE
3.1 Approche méthodologique
3.1.1 Positionnement épistémologique
3.1.2 Stratégie de la recherche : l’étude de cas
3.1.3 Terrain d’investigation
3.2. Méthodologie
3.2.1 La détermination de la période critique et des périodes critiques subséquentes
3.2.1.1 L’amplification médiatique du projet d’expansion de Niobec
3.2.1.2 Collecte de données
3.2.1.3 La représentation graphique
3.2.1.4 Le calcul de la moyenne mensuelle
3.2.1.5 La détermination précise des incidents critiques ou amplifications médiatiques
3.2.1.6 La mise en évidence des phases
3.2.2 La qualification des parties prenantes
3.2.2.1 L’identification des parties prenantes
3.2.2.2 Liste des parties prenantes identifiées
3.2.3 La quantification des parties prenantes
3.2.3.1. Scores de centralité
3.2.3.2. Liste des parties prenantes centrales retenues
3.2.4 La description et l’analyse du projet
3.2.5 L’interprétation des résultats
3.3 Les critères de validité de la recherche
CHAPITRE IV
PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS
4.1 L’utilisation de l’amplification médiatique
4.2 Description des trois phases
4.2.1 Phase I : L’annonce du projet d’expansion de Niobec
4.2.2 Phase II : Le nouveau gouvernement et le projet du nouveau régime minier
4.2.3 Phase III : Les débats autour du nouveau régime de redevances minières
4.3 Les parties prenantes centrales retenues
4.3.1 Le score de centralité de la phase 1
4.3.2 Le score de centralité de la phase II
4.3.3 Le score de centralité de la phase III
4.4 Analyse dynamique des parties prenantes du projet
4.4.1 La phase I : L’annonce du projet
4.4.2 Les stratégies relationnelles de Niobec à la phase 1
4.4.3 Phase II : L’arrivée du gouvernement Marois et l’annonce du projet du nouveau régime
de redevances minières
4.4.4 Les stratégies relationnelles de Niobec à la phase II
4.4.5 La phase III : Le débat autour du nouveau régime minier
4.4.6 Les stratégies relationnelles deNiobec à la phase III
CHAPITRE V
INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
5.1 Synthèse générale des résultats
5.2 Discussion des résultats
5.3 Les apports de l’étude
5.3.1 Sur le plan pragmatique
5.3.2 Sur le plan académique
5.4 Les limites de l’étude
5.5 Pistes de recherches futures
CONCLUSION
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