Définition de la problématique des flux de l’entreprise

L’étude va porter sur les flux d’une petite entreprise en particulier ayant des caractéristiques précises qui lui donnent des opportunités, des contraintes de même que des avantages. Ces caractéristiques se retrouvent également dans plusieurs autres entreprises où nous allons chercher à améliorer les processus. Nous devons donc nous demander quelle peut être la meilleure méthodologie à adopter pour améliorer les processus dans une entreprise possédant ces caractéristiques. Si besoin, il peut être possible de devoir définir une méthode sur mesure. Dans ce cas, nous devrons nous interroger sur les outils potentiels à utiliser et de quelle façon les utiliser. Pour atteindre ce but, nous devrons chercher quels sont les freins à l’amélioration de la capacité des flux de production. La problématique générale est très simple. Elle donne la ligne directrice et le but à atteindre. Dans notre cas elle peut s’énoncer par : Comment peut-on améliorer la performance des flux de production de l’entreprise ?

Cette question générale s’applique au cas particulier de la production de masse personnalisée. Dans ce mémoire nous allons nous efforcer d’apporter des éléments de réponse. Pour apporter ces réponses, il sera nécessaire de commencer par faire le point de la situation existante avant toute modification. On peut maintenant se poser la question suivante : Quels sont les flux de production et comment fonctionnent-ils ? A partir de cette question, nous pourrons décrire les flux de production de l’entreprise et leur fonctionnement avant toute modification. Le diagnostic sera fait. Il sera alors possible d’appliquer la méthode d’amélioration qui sera choisie. Cette application peut être finalement synthétisée par la question : A partir des flux de production existants, quelles sont les actions à mener pour augmenter les performances de productivité du système de production? Cette application devra être réalisée méthodiquement, cette question recoupe la définition de priorités dans le plan d’action proposé.

Réception, découpe et stockage de la matière première

La matière première est de la mousse de type EVA de différentes densités en fonction de ce que demandent les cliniciens. Elle arrive sous forme de plaques découpées en bandes et sur des palettes. Ces réceptions ont lieu tous les trois (3) mois environ et proviennent d’Asie. L’objectif est de commander des volumes importants pour diminuer les coûts. Réduire la taille des commandes et augmenter la fréquence n’est pas économique. Le rabais obtenu par l’entreprise en commandant en très grande quantité surpasse les gains éventuels en réduction des coûts d’immobilisation (financière et matérielle). Après la réception, un opérateur découpe les bandes en plaques rectangulaires avec une scie à bande et rectifie l’épaisseur des plaques avec une machine à rectifier réglée à l’épaisseur souhaitée. Ces plaques sont entreposées sur les palettes montées dans des racks. Le stockage des plaques de mousse pendant une durée trop importante risque d’entraîner des problèmes de qualité pour certaines plaques (marques dues à la pression, variations de la forme due aux changements de l’environnement ambiant, etc.). La gestion des stocks par le responsable de production est donc un point important pour éviter des pertes inutiles de matière première. Le coût de la matière première (mousse essentiellement) par rapport au coût de revient de la paire d’orthèse est très faible, c’est de l’ordre de moins de 5%.

Atelier de fraisage à commande numérique Les commandes reçues et imprimées sont empilées et traitées par un opérateur de production. Celui-ci regroupe les commandes en lots de 8. Avec le logiciel Delcam, il génère un modèle en 3 dimensions des huit (8) paires d’orthèses (toutes différentes) à usiner ainsi que le trajet de l’outil. Ce logiciel donne également un code de programmation pour que la machine puisse réaliser un usinage. Le calcul de ces étapes par l’ordinateur prend environ 20 minutes pour un lot de 8 paires. Ensuite, l’opérateur doit vérifier par un contrôle visuel qu’aucune erreur ne subsiste, si une erreur est présente alors il la corrige manuellement. L’opérateur doit aussi préparer les huit (8) plaques de mousse correspondant au lot de commandes. Il note sur la tranche de chaque plaque de mousse les 3 derniers chiffres du numéro de commande. Dès que la machine à commande numérique est disponible, il transfère le code généré par Delcam dans le calculateur de la machine. Il place les plaques de mousse sur la machine dans l’ordre qu’il a donné avec le logiciel et il lance le premier cycle d’usinage, à savoir l’usinage des trous de positionnement (environ 3 minutes). Une fois cet usinage fini, il retourne les 8 plaques et il lance l’usinage du dessous de la mousse (environ 45 minutes). Enfin, il lance le dernier usinage, soit l’usinage du dessus de la mousse (environ 70 minutes). A chaque fois qu’il a posé ou retourné les plaques de mousse, l’opérateur doit ajouter du ruban adhésif double-face pour assurer un bon maintien de la plaque de mousse sur la machine. Une fois l’ensemble de l’usinage fini, l’opérateur retire les plaques de la machine. Il nettoie la machine, sépare les chutes de mousse (déchets) du corps des orthèses et dispose ces éléments dans des bacs avec la fiche commande correspondante. Les bacs sont mis à disposition de l’atelier de finition.

Atelier de finition

L’atelier finition récupère les bacs en sortie d’usinage et termine chaque paire d’orthèse à la main. Cela consiste entre autre à polir, ajouter des éléments de correction, ajouter un recouvrement et emballer la paire d’orthèse avec sa fiche commande. Ces opérations peuvent être qualifiées d’artisanales. Il est quasiment impossible de les industrialiser. Pour effectuer ce travail, il faut du personnel formé. La vitesse d’exécution des opérations entre un opérateur débutant et un opérateur expérimenté est très variable. Ce travail est difficile car il a lieu auprès de machines bruyantes et de poussière de mousse malgré l’aspiration. Le calcul actuel du rendement sur cet atelier n’est pas très représentatif. En effet, c’est dans cet atelier que les plus grandes différences de temps de production entre les orthèses plantaires ont lieu. Certaines orthèses plantaires sont grandes avec de nombreux ajustements à faire et des éléments de correction à ajouter. Chaque produit est adapté à un client-patient différent avec sa pathologie propre, chaque produit est donc différent des autres produits et il n’est pas possible de prévoire quelles seront les pathologies ques clients-patients dans le futur.

C’est la raison pour laquelle l’analyse chiffrée est difficile. De plus, deux (2) opérateurs peuvent avoir des vitesses d’exécutions différentes. Par exemple, un opérateur peut être très rapide pour poser des éléments de correction mais plus lent pour coller les recouvrements et inversement pour un autre opérateur. Par exemple, un opérateur très expérimenté dans une journée idéale peut produire (20) à (25) paires d’orthèses. Il est clair que ce n’est pas un chiffre habituel, c’est un chiffre maximal d’un opérateur travaillant une journée sous forte pression. En temps normal, cet opérateur produit une (15) à (18) de paires en moyenne. Un opérateur ayant moins d’experience produira en moyenne (8) à (10) paires d’orthèses par jour malgrès qu’il soit formé. Une fois finies et emballées les orthèses sont délivrées au secrétariat.

Une spécificité de cet atelier est qu’il est assez flexible. Il repose sur le travail des opérateurs. En cas de besoin particulier, il est possible de proposer des heures supplémentaires. Dans ce cas très précisément, le responsable de production peut aussi assister et produire en tant qu’opérateur de finition lorsqu’il y a urgence puisque c’est son métier de formation. Il est aussi possible en théorie de recruter du personnel temporaire. En pratique ce n’est pas le cas puisqu’il faut entre 3 et 6 mois de formation sur le terrain pour un opérateur avant de devenir rentable. De plus, chaque produit doit être parfaitement fini et cette opération est très minutieuse, si un opérateur peu ou pas formé commet une erreur, il va causer des rebuts et donc les orthèses correspondantes devront être usinées. Le responsable de production préfère dans ce cas terminer lui-même les orthèses ou payer quelques heures supplémentaires à ses opérateurs de finition.

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Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 PROBLÉMATIQUE ET CONTEXTE
1.1 Définition de la problématique des flux de l’entreprise
1.2 L’entreprise partenaire du projet
1.3 Flux d’informations
1.4 Flux de production
1.4.1 Pour un (1) site
1.4.2 Pour différents sites et leur mission
1.4.3 Réception, découpe et stockage de la matière première
1.4.4 Atelier de fraisage à commande numérique
1.4.5 Atelier de finition
1.4.6 Facturation et gestion des envois à livrer
1.5 Objectifs du projet
CHAPITRE 2 REVUE DE LITTÉRATURE
2.1 La philosophie Lean
2.2 La personnalisation dans l’industrie
2.3 La théorie des contraintes et des goulots
CHAPITRE 3 PROCÉSSUS AMÉLIORATIF : DÉTERMINATION DE LA MÉTHODOLOGIE ADAPTÉE
3.1 Le besoin d’établir un diagnostic
3.2 Des outils de management de production
3.2.1 La méthode SMED
3.2.2 Les 5S
3.2.3 La maintenance productive totale
3.2.4 La planification des besoins matières
3.2.5 L’analyse des stocks
3.2.6 Les kanbans
3.2.7 Le bilan des outils
3.3 Les cadres globaux
3.3.1 La philosophie lean
3.3.2 Le six sigma
3.3.3 Le lean six sigma
3.3.4 La méthodologie ACE (Pratt & Whitney)
3.3.5 La méthodologie 8D (Ford)
3.4 La méthodologie adaptée a notre type de cas d’étude
3.4.1 Description et explication des choix
3.4.2 Aide pratique à l’utilisation des outils d’amélioration : les capsules
CHAPITRE 4 DIAGNOSTIC DE LA SITUATION
4.1 Taux de rendement synthétique sur les fraiseuses numériques
4.2 Diagrammes de Gantt et PERT
CHAPITRE 5 APPLICATION DES MÉTHODES D’AMÉLIORATION : PLAN D’ACTION
5.1 Atelier des machines à commande numérique
5.1.1 Réorganisation des tâches
5.1.2 Intégration du cycle de fraisage des trous en amont
5.1.3 Propositions portant sur les cycles d’usinage
5.1.4 Propositions portant sur le poste du PC Delcam
5.1.5 Réduction de la non-qualité
5.2 Autres ateliers
5.2.1 Finition : réorganisation des postes et chantier lean
5.2.2 Stockage et atelier de découpe en amont
5.3 Pérenniser les bonnes pratiques : les gammes de fabrication
CHAPITRE 6 DISCUSSION
6.1 Les hypothèses
6.2 Les résultats espérés après implantation
6.3 Les pistes d’amélioration futures
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE I DIAGRAMME GANTT DE LA FABRICATION DE 6 LOTS (AVANT MODIFICATION)
ANNEXE II DIAGRAMME PERT DE LA FABRICATION DE 6 LOTS (AVANT MODIFICATION)
ANNEXE III CAPSULE TRS
ANNEXE IV CAPSULE SMED
ANNEXE V CAPSULE 5S+1
ANNEXE VI DIAGRAMME DE GANTT DE LA FABRICATION DE 8 LOTS (APRES MODIFICATION)