Soutenance mémoire
Arguments liés à la nouveauté de l’organisation
Au cours de la période de création, l’entreprise subit de véritables handicaps en raison de sa nouveauté et jusqu’à la fin de son adolescence (“ liabilities of newness ” et “ liabilities of adolescence ” Stinchcombe 1965 et Brüdel et Schüssler 1990). L’entrepreneur et les autres acteurs du processus entrepreneurial sont confrontés à la nécessité d’apprendre de nouvelles activités, d’endosser des rôles inédits, d’établir des relations avec ses clients, fournisseurs et partenaires et de s’organiser en conséquence. Surmonter ces difficultés accapare l’énergie des nouveaux arrivés et les empêche peut – être d’avoir une attitude proactive de choix qui, par économie l’amènerait à imiter les comportements stratégiques de firmes similaires (Greve 199890.) De plus, les conditions initiales ou conditions de démarrage (“ founding conditions ”) ne doivent pas être négligées en raison de leur pouvoir d’influence sur le potentiel de développement de la nouvelle entreprise (Eisenhardt et Bird Schoonoven 199091; Stearns et al. 199592). En fait, ces conditions généreraient des forces qui impriment une forme à l’organisation (“ imprinting forces ”) (Boeker 198993). Les choix stratégiques découleraient de ces forces initiales et donc de l’environnement. Ainsi occupée à sa structuration et aux relations à mettre en place, la jeune entreprise voit sa première apparence naître presque à son insu, l’environnement au démarrage lui laisse peu de choix et les stratégies semblent données d’avance. Ajoutons à cela que la nouvelle venue souffre d’une absence de légitimité organisationnelle et se met naturellement à copier la stratégie des firmes similaires, pour s’efforcer d’être reconnue et acceptée au plus vite comme une entité identifiable (Day 199294). Ce sont autant d’éléments qui réduisent l’ampleur des options stratégiques à disposition des novices car la nouveauté de l’entité collective constitue un handicap, qui balaie d’un revers les parcours professionnels de chaque individu qui la compose.
Arguments portant sur l’incertitude
Les nouvelles firmes font face à une importante situation d’incertitude. Elles vont dans leurs choix stratégiques, éviter d’accroître les risques en affrontant trop directement les entreprises existantes, qui, elles, bénéficient d’une expérience sur le marché. Les E.N.C. préféreront, du moins au démarrage, proposer un faible nombre d’activités (stratégie de spécialisation) mais également s’attacher à servir une cible étroite (stratégie de concentration fondée sur les coûts ou sur la différenciation). Le faible nombre d’activités proposées n’exige pas la maîtrise de savoir-faires trop nombreux, ni le recours à du personnel et des procédés variés. Toutefois “ une stratégie de spécialisation étroite favorise l’apparition de facteurs nouveaux de vulnérabilité – par exemple, plus on se spécialise, plus le nombre de clients diminue ” – (Saporta 1997 p.3111). L’entreprise peut donc souhaiter se diversifier sur les produits proposés, mais à condition de conserver des cibles étroites. En effet, le maintien d’une cible étroite se comprend dans la mesure où la firme devient de plus en plus efficiente sur son segment, qui, s’il reste raisonnable, ne sera que peu l’objet de convoitise des entreprises existantes. “ Les segments visés étaient médiocrement servis par les concurrents aux cibles plus larges… La nouvelle firme qui se concentre peut alors obtenir un avantage concurrentiel en se consacrant exclusivement à ces segments ” (Porter 1997 p. 28). Une autre manière de réduire l’incertitude consiste à adopter des stratégies familières. Ainsi Feeser et Willard ont montré que les entreprises à succès empruntent plus fréquemment que d’autres, des voies stratégiques expérimentées dans le passé professionnel de leur fondateur (Feeser et Willard 199099). Plus exactement leur recherche, portant sur 108 fondateurs de firmes d’informatique, montre qu’en opposant les firmes à fort et à faible taux de croissance, les premières semblent posséder des couples produit/ marché proches de ceux sur lesquels les fondateurs travaillaient précédemment. Les connaissances et les contacts de l’entrepreneur sur les marchés sont les premières ressources de la nouvelle firme. Cette expérience a de grande chance d’être acquise au sein de l’organisation dans laquelle le fondateur a exercé une activité avant de démarrer son entreprise. Elle peut être comprise au sens large comme toute structure antérieure, que ce soit un centre de formation, un laboratoire, ou la dernière entreprise. Cette organisation précédente a été conceptualisée par Cooper et Dunkelberg sous le terme “ d’organisation incubatrice ” (voir encadré).
Caractéristiques de l’entrepreneur
Concernant les caractéristiques de l’entrepreneur on peut se demander si la formation et le type de fonction habituellement occupé par le dirigeant ne guident pas les choix stratégiques adoptés. La recherche de Bowman et Daniels sur des entreprises existantes, atteste de l’existence d’un biais lié à la fonction ou “ biais fonctionnel ” (Bowman et Daniels 1995115). Pour les 319 managers interrogés les priorités stratégiques sont corrélées à la fonction d’appartenance avec un entrepreneur occupant des fonctions commerciales qui adopte plus volontiers des stratégies de différenciation, et un responsable de la production ou des activités financières plus enclin aux stratégies de leadership par les coûts. On peut penser que, plus le responsable travaille au contact de la demande, plus il la considère comme peu homogène et devant être traitées différemment selon des segments par définition plus restreints que la clientèle totale, et donc subirait la tentation des stratégies spécialisées, tandis qu’un créateur d’entreprise ayant toujours exercé des fonctions moins opérationnelles, trouvent les stratégies larges naturelles, en raison d’une vision plus globale de la demande. Le rôle de l’expérience et des attitudes routinières influençant les choix stratégiques est également attesté par une autre recherche, qui elle est spécifique aux nouvelles entreprises. Pour McGee et al., l’expérience fonctionnelle dans le cadre d’alliances constituerait une variable modératrice dans la relation entre les choix stratégiques et les performances mesurées par la croissance des ventes sur 3 ans de 210 cas (McGee et al. 1995116). Ainsi les créations s’appuyant sur une différenciation marketing plus que technologique et de coûts de production, obtiennent des performances supérieures si les dirigeants possèdent une solide expérience marketing. L’expérience précédente faciliterait la mise en place de stratégies déjà expérimentées par les entrepreneurs, rappelant les nécessaires adéquations de bons sens entre le profil professionnel du fondateur et l’activité de la nouvelle firme. L’existence d’un véritable “ biais fonctionnel ” suggéré par la recherche de Bowman et Daniels et l’effet facilitant des synergies entre les expériences passées et les activités présentes de celle de McGee et al., nous permettent de comprendre que la nouvelle entreprise ne part pas de rien et que si l’on veut établir des phénomènes collectifs d’acquisition et d’élaboration de compétences, autrement dit un apprentissage organisationnel, il s’agit d’abord de considérer les facteurs individuels liés entre autres à l’expérience du fondateur (V. de La Ville 1994117). Enfin, sans aborder le délicat sujet des typologies d’entrepreneurs, il est néanmoins tentant d’examiner le rôle des motivations entrepreneuriales sur le choix de l’étendue des activités proposés par la nouvelle firme (activités spécialisées / activités généralistes). Les typologies des profils des entrepreneurs constituent des exercices de simplification du réel : celui ci se répartissant sur un continuum dont les types présentés décrivent les deux extrêmes. Les travaux de Marchesnay, les plus aboutis en la matière, distinguent les logiques patrimoniales centrées sur l’accumulation d’actifs et celles de flux dirigées par la recherche de revenus (Marchesnay, 1994118, 1996119, 1997120). Dans le premier cas, de logique patrimoniale, l’entreprise contribue à accroître la valeur des biens détenus par l’individu ou sa famille avec pour priorité, la pérennité de l’affaire ainsi que l’indépendance financière, la croissance n’étant acceptée que si elle ne remet pas en cause la pérennité et l’indépendance. Le créateur choisit un domaine d’activité qu’il connaît et possède un “ champ de vision long mais étroit ” (Marchesnay 1994 p.148). Le diagnostic stratégique est peu formalisé et repose sur les connaissances du dirigeant. Le créateur manifeste un faible intérêt pour les activités liées au marketing et il se concentre davantage sur les problèmes techniques ou d’organisation. Il exploite des marchés spécialisés qu’il maîtrise, sûr de son avantage concurrentiel. Il s’agirait d’un créateur artisan par opposition à un entrepreneur opportuniste pour reprendre la distinction effectuée par N. Smith (Marchesnay 1997, p.2217). A la lecture de cette description, la nouvelle entreprise a des chances d’adopter une stratégie relativement spécialisée avec une intervention dans des domaines d’activité précis, qui permettent d’être reconnus tous en se protégeant par l’occupation de niches, n’intéressant que peu les leaders et permettant à notre nouvelle firme, de conserver son indépendance à laquelle elle attache tant d’importance La deuxième logique ou logique de flux est conduite par la recherche de revenus car davantage fondée sur la valorisation que sur l’accumulation du patrimoine. L’objectif premier est la croissance dans la mesure où elle s’identifie à la rentabilité. Les créateurs ayant ce type de raisonnement élisent leurs secteurs d’intervention en fonction des résultats qu’ils peuvent en attendre et en changent dès que les revenus leur paraissent insuffisants. Ainsi dès l’entrée de nouveaux concurrents et la phase de maturité du produit atteinte, l’entrepreneur change d’offre, allant même jusqu’à vendre son entreprise. Privilégiant les secteurs d’activités pour lesquels il peut espérer des profits élevés même, s’ils sont plus risqués, il est à l’affût des nouvelles opportunités et s’entoure de conseillers en vue d’analyser en permanence les autres secteurs d’activité. Cela implique de sa part une activité de veille stratégique intense. “ le champ de vision est plus court mais large ” (Marchesnay 1994 p.150). Ce type d’entrepreneur adoptera la stratégie lui permettant de dégager le plus de profits: soit une stratégie de spécialiste si la seule activité réalisée est très rentable et satisfait ses objectifs ou bien une stratégie de généraliste proposant divers produits / marchés pour maximiser les flux – le deuxième type d’entrepreneur étant seulement guidé par son opportunisme En conclusion, les arguments sont nombreux accréditant la thèse d’un nombre réduit de mode d’entrée stratégique, les nouvelles entreprises ayant différemment recours à l’ensemble des options stratégiques habituellement décrites pour les entreprises existantes. La nouveauté de l’organisation, la taille restreinte de la nouvelle firme, ses faibles ressources, l’incertitude de la situation et les caractéristiques environnementales et entrepreneuriales poussent l’entrepreneur à adopter un nombre restreint d’options stratégiques au démarrage. Il correspond à une vision quelque peu déterministe des trajectoires des nouvelles entreprises pour lesquelles, la situation de nouvel entrant draine, avec elle, son lot de choix stratégiques déterminés. Pourtant tous les chercheurs ne s’accordent pas sur ce point car d’autres estimant que la nouvelle entreprise, comme toute entreprise en devenir, possède le choix des armes sous la houlette d’un entrepreneur volontaire.
Des conditions concurrentielles favorables
Certaines caractéristiques des concurrents sont susceptibles de favoriser le recours pour des E.N.C. à un ensemble très divers de comportements stratégiques. Cooper et al. remarquant que le concept de niche est trop limité pour décrire la variété des comportements stratégiques des nouvelles entreprises, étudient le cas de cinq d’entre elles qui, tenant tête aux firmes importantes, vont jusqu’à leur prendre leurs clients (Cooper et al. 1986129). L’intérêt de cet article repose moins sur la méthode employée, qui utilise les cas comme des illustrations, que sur l’examen des conditions concurrentielles favorables à l’entrée de challengers sérieux dans des marchés dominés par des grandes entreprises comme ceux de la téléphonie, de l’informatique, de l’alimentaire des compagnies aériennes et des aciéries. Pour Cooper et al., lorsque les produits des concurrents sont fortement standardisés ou bien facilement substituables par d’autres produits ou encore s’il existe d’importantes distorsions de prix dans le secteur, comme c’est le cas actuellement dans le secteur de la téléphonie, la nouvelle entreprise peut chercher à tirer profit de ces caractéristiques structurelles ou passagères pour entrer sur le marché avec toute la panoplie des stratégies possibles. Pour tester le pouvoir d’application au contexte français, nous avons rencontré le fondateur d’une société de téléphonie française qui nous permet d’illustrer par un mini cas la création d’une entreprise dans un secteur occupé par de très grandes entreprises, dans un marché présentant de fortes distorsions tarifaires.
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Table des matières
INTRODUCTION
Section II – La réduction du phénomène entrepreneurial aux seules entreprises nouvellement créées ou E.N.C
§ 1 – Délimitation de l’objet
A – Les limites inférieures
B – Les limites supérieures
§ 2 – Les E.N.C. : enjeux et perspectives
A – Comprendre la genèse d’organisations simples
B – Aider la croissance d’organisations fragiles
C – Etudier la stratégie de cas réels
a) De quelques interfaces théoriques entre stratégie et entrepreneuriat
b) L’étude de la stratégie imposée par le versant empirique de la recherche
CHAPITRE 2: LA QUESTION DE L’ETENDUE ET DE LA NATURE DES STRATEGIES D’ENTREE DES E.N.C
Section Introductive – Définition de la notion de stratégie d’entrée
Section 1 – L’étendue des options stratégiques en question
§1 – Pour des options stratégiques restreintes
A) Arguments liés à la nouveauté de l’organisation
B) Arguments liés à la taille de l’entreprise
C) Arguments portant sur les ressources
D) Arguments portant sur l’incertitude
E) Arguments portant sur les caractéristiques de l’environnement et de l’entrepreneur
§ 2 – Pour des options stratégiques multiples
A) Arguments de contingence et d’adéquation stratégique
B) Arguments d’efficience
C) Des conditions concurrentielles favorables
Section 2 – La nature des choix stratégiques des E.N.C
§ 1 – Les dimensions stratégiques utilisées
A) Des stratégies en fonction du nombre de segments visés
a) Stratégie large
b) Stratégie étroite ou de niche
B) Des stratégies en fonction du rythme d’entrée
a) Stratégie agressive
b) Stratégies progressives
C) Des stratégies en fonction des modes de différenciation
a) Stratégie de différenciation technologique / différenciation marketing
b) Différenciation organisationnelle/ personnaliste
§ 2 – Typologies des comportements stratégiques d’entrée des E.N.C
A) Postulats des recherches de McDouggall et Robinson, Carter et al
B) Résultats des recherches
CHAPITRE 3: DE LA STRATEGIE D’ENTREE DE L’ENTREPRENEUR A LA STRATEGIE D’ENTREE DE L’ENTREPRISE : UNE ETUDE EXPLORATOIRE
Section 1 – Elaboration du cadre de recherche exploratoire
§ 1 – Problématique
A – La question de l’existence des stratégies d’entreprise pour les E.N.C.: une problématique construite
a) La problématique : un construit social
b) La problématique : un construit individuel
B – … dans la lignée des travaux de Bruyat
a) La notion de dialogique entrepreneur/ entreprise nouvelle
b) La notion de dialogique stratégie personnelle de l’entrepreneur/ stratégie d’entreprise
§ 2 – Questions de recherche
A – Stratégie d’entrepreneur et stratégie d’entreprise : l’explicite
a) Un cadre conceptuel préliminaire
b) Des questions de recherche délimitées pour éviter les fausses surprises
B – …et l’implicite
a) Présupposés normatifs
b) Question de recherche supplémentaire
§ 3 – Mise en oeuvre et choix des moyens
A – Choix des données
a) Statut des données
b) Instrumentation des concepts
B – Choix des cas étudiés
a) Critères d’échantillonnage des cas de création
b) Détermination du nombre d’entretiens par cas et par personnes
Section 2 – Collecte des unités d’analyse
§ 1 – Unités d’analyse
A – La question de la pertinence des unités d’analyse
B – Choix d’un modèle ouvert d’analyse
§ 2 – Mode de collecte
A – Interrogation sur les croyances
a) Stratégie d’intervention du chercheur
b) Les techniques de recueil et d’analyse de discours
B – Observation et recoupement sur les comportements effectifs
a) Entre distance et implication : le dilemme de l’observateur en entreprise
b) Le journal de terrain ou la recherche d’un juste équilibre entre distance et implication
Section 3 – Interprétation des données
§ 1 – Les interrelations entre stratégies individuelles et d’entreprise
A Les différents types d’interrelations
a) Les thèmes les plus présents dans le discours des entrepreneurs
b) L’avis des acteurs du processus entrepreneurial et les types d’interrelations entre stratégies
B – Les prédicteurs des types d’interrelation
§ 2 – La question du passage d’une stratégie individuelle à une stratégie d’entreprise
A – Résultats du suivi longitudinal de deux cas
a) Le cadre de l’analyse longitudinale
b) D’une carte à l’autre
B – Tentative d’explication
a) Les événements potentiellement déclencheurs
b)… et leur insertion dans l’équilibre des croyances des entrepreneurs
CHAPITRE 4: DE L’INFLUENCE DES FACTEURS COGNITIFS SUR LES DECISIONS STRATEGIQUES D’ENTREE DE L’ENTREPRENEUR: UNE EXPLORATION THEORIQUE
Section introductive : De la notion de facteur cognitif et de quelques arguments en faveur de leur influence en entrepreneuriat
Section I – Diagnostic d’entrée : le rôle des biais et heuristiques cognitifs
§ 1 La sélection des informations: effets des heuristiques d’ancrage, de disponibilité et de représentativité
A – L’heuristique d’ancrage
B – L’heuristique de disponibilité
C- L’heuristique de représentativité
§ 2 – Diagnostic externe : Le rôle du biais “ d’insider ”
§ 3 – Diagnostic interne : biais d’attribution, d’acteur – observateur et de complaisance
A – Biais d’attribution
B – Biais acteur / observateur
C – Biais de complaisance
Section II Recensement, évaluation et choix d’une ou plusieurs stratégies d’entrée : les effets de cadrage cognitif
§ 1- Cadrage simplificateur
A – Les antécédents au cadrage simplificateur : la question des profils cognitifs des entrepreneurs
a) Définition et intérêt de la notion de profil cognitif
b) Des cadres de décision simplifiés fonction de profils cognitifs “ riches ” et “ pauvres ” : la recherche de Cooper et al. 1995
B – Les conséquences d’un cadrage simplificateur : la focalisation sur une solution préférée d’emblée ou l’urgence de choisir une stratégie pour exister
a) Les E.N.C. comme “ fictions organisationnelles ”
b) Choisir pour que la fiction devienne réalité
§ 2 – Cadrage optimiste
A – Les constats empiriques des estimations optimistes des entrepreneurs
a) Définition et opérationnalisation de “ l’optimisme entrepreneurial ” dans les recherches de Cooper & al., Palich & Bagby et Busenitz & Barney
b) Convergence des résultats : Vers un optimisme de circonstance
B – Les raisons avancées à cet optimisme entrepreneurial
a) L’état d’euphorie post-création
b) L’optimisme entrepreneurial comme une réponse à une demande sociale
Section III – Planification stratégique : Les conséquences d’une recherche de cohérence cognitive
Paragraphe préliminaire : La question de la planification stratégique au regard des théories de la dissonance cognitive
§ 1 Les défaillances d’une recherche de cohérence temporelle
A – Escalade dans l’engagement: le maintien des premiers choix de l’entrepreneur
B – Des prévisions de plus en plus éloignées de la réalité : la stratégie d’entreprise en dérive
§ 2 Les défaillances d’une recherche de cohérence entre activités
A – L’illusion de maîtrise donnée par le plan
B – Le plan facteur de rigidité organisationnelle
CONCLUSION GENERALE
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