Contrôle de gestion et innovation produit

Enjeux de l’innovation : pourquoi innover ?

   Si Schumpeter fut l’un des premiers à souligner les enjeux que revêt l’innovation pour les entreprises et plus globalement pour l’économie, la question de l’innovation demeure aujourd’hui plus que jamais d’une importance cruciale, comme en témoigne l’initiative “Union de l’innovation” qui place l’innovation au cœur de la stratégie Europe 2020. Elle a pour objectif d’améliorer les conditions et l’accès aux financements pour la recherche et l’innovation, afin de garantir que les idées innovantes puissent être transformées en produits et services créateurs de croissance et d’emplois. La réalisation en 1992 de la première enquête communautaire sur l’innovation (CIS) reflétait déjà l’attention particulière portée par l’Europe à l’innovation. Il s’agissait d’une initiative du programme communautaire “Innovation” et de l’Office statistique des Communautés européennes (EUROSTAT), entreprise dans le cadre de l’Observatoire européen de l’innovation (OEI) et dont le but était de fournir des informations quantitatives sur la fréquence de l’innovation dans les entreprises de plus de vingt salariés, et décrire des aspects particuliers du processus d’innovation tels que les dépenses d’innovation, les sources d’information et les formes de collaboration, les facteurs freinant de l’innovation, etc. Cette enquête communautaire, réalisée tous les deux ans par les États membres de l’UE, prend appui sur le Manuel d’Oslo, créé en 1992 également, et qui est la principale source internationale de principes directeurs en matière de collecte et d’utilisation d’informations sur les activités d’innovation. Ce manuel a connu des évolutions et sa troisième édition datant de 2005 prend désormais en compte l’innovation non technologique ainsi que les liens entre les différents types d’innovation. Ce Manuel a été créé dans le but d’homogénéiser les concepts et définitions au niveau international et ainsi proposer des statistiques fiables, aptes à proposer des analyses comparatives. Par ailleurs, le nombre croissant de formations universitaires visant à développer les compétences en matière d’innovation témoigne également de l’attention particulière portée à l’innovation dans nos sociétés. “Ingénierie de la création et de l’innovation”, “Innovation technologique et territoire”, “Management de l’innovation et des projets complexes”, “Management de projet d’innovation et entreprenariat” etc., représentent autant d’offres de formations sur ce thème de l’innovation. Comme le souligne Kitagawa (2004), en France, comme « dans beaucoup de pays, le gouvernement a reconnu le rôle fondamental que les universités jouent dans l’économie car elles constituent un puissant moteur de l’innovation et du changement économique » (p.62). Si l’intérêt que suscite l’innovation est toujours aussi vif et s’observe à plusieurs niveaux, c’est que l’innovation présente plusieurs enjeux. D’abord, un enjeu d’ordre macro-économique, c’est-à-dire relatif à la compétitivité d’une nation, puisque les économies qui innovent sont des économies qui créent de la croissance et des emplois. Mais Schumpeter (1911) nous expose dans quelle mesure l’innovation représente également un enjeu majeur pour les entreprises. D’une part, lorsqu’une entreprise réalise une innovation de procédé, elle accroît sa productivité et bénéficie d’un avantage de coût sur ses concurrents. Ainsi, elle peut jouir d’une marge bénéficiaire supérieure à la concurrence si elle choisit de s’aligner sur le prix du marché en vigueur, ou remporter des parts de marché si elle préfère abaisser son prix. Par ailleurs, s’il s’agit d’une innovation de produit, elle profite d’une situation de monopole le temps que ses concurrents parviennent à imiter l’innovation ou le temps que le brevet arrive à échéance. Ce monopole lui permet de fixer un prix supérieur à celui du marché, ce qui lui permet de bénéficier d’une rente. C’est ce que Schumpeter (1911) appelle la “rente de monopole”. En outre, s’intéresser aux organisations innovantes et chercher à comprendre quels sont les mécanismes qui pourraient stimuler la créativité ou soutenir l’innovation dans de telles organisations semble particulièrement pertinent et bienvenu dans une conjoncture  économique défavorable, voire dans un contexte de crise tel que nous le connaissons aujourd’hui. En effet, lorsque les perspectives de débouchés sont faibles, et la concurrence est vive, les entreprises mènent une véritable lutte où seules les plus fortes survivent. D’abord, quand la demande est plutôt morose, tout l’enjeu pour les entreprises est de la susciter. Ainsi, selon la “loi des débouchés” de Jean-Baptiste Say, “l’offre crée sa propre demande”, et la création de tout nouveau bien trouve des débouchés. L’intérêt de l’innovation réside ici dans  le fait qu’elle assure aux entreprises des niveaux de croissance satisfaisants lorsque la demande seule ne permet pas de créer l’offre. Par ailleurs, la libéralisation des marchés induit une concurrence mondiale très forte dans un grand nombre de secteurs et une accélération des cycles de vie des produits, rendant ainsi l’innovation indispensable à la pérennité des organisations. Ainsi, « les entreprises innovent pour préserver leur position concurrentielle et aussi pour se procurer un avantage compétitif. Une firme peut réagir à une innovation d’une concurrente en innovant elle-même pour ne pas perdre des parts de marché. Ou encore, elle peut prendre les devants et innover pour s’assurer sur le marché une position stratégique vis-à-vis de ses concurrentes, par exemple en élaborant et en s’efforçant d’imposer des normes techniques plus élevées pour les produits qu’elle fabrique » (Manuel d’Oslo, 2005, p.19). Ainsi, de la capacité des entreprises à innover et à être créatives dépend leur aptitude à défendre leur place sur le marché. Lorino & Tarondeau (1998) affirment l’utilité de l’innovation en rappelant que : « produire de bons produits avec de bons processus ne permet pas à une firme de survivre longtemps. Pour survivre, la firme doit innover. L’innovation est, pour une firme, un des moyens de se différencier de ses concurrentes et de changer les règles du jeu dans une industrie » (p.312). Ils rappellent également que « depuis quelques années, la conception dominante de la stratégie concerne l’acquisition et la maîtrise de ressources et compétences permettant à la firme de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d’innover ou de disposer d’une flexibilité suffisante pour s’adapter aux évolutions de l’environnement ou aux stratégies des concurrents » (p.314).

Contrôle de gestion et innovation : un enjeu organisationnel paradoxal ?

   Malgré le rôle capital des systèmes de contrôle de gestion dans le succès et la pérennité des entreprises, leur place et leur légitimité ont été remises en cause par certains chercheurs (Hope & Fraser, 1997 ; Damanpour, 1991), du fait de leur incompatibilité avec l’environnement instable, incertain, hostile et risqué dans lequel les firmes évoluent depuis les années 1980. Ce nouveau cadre exige en effet de la flexibilité et de la réactivité et requiert une forte capacité à innover (si possible rapidement) pour faire face à la forte pression concurrentielle. Or, ces nouvelles exigences peuvent apparaître contradictoires avec la rigidité, la rigueur, l’aversion aux risques souvent associées au contrôle de gestion. Les entreprises se trouvent face à deux impératifs à première vue antinomiques mais tout aussi décisifs dans leur capacité à survivre. Elles sont en effet contraintes de combiner efficacité opérationnelle, c’est-à-dire garantir la satisfaction des clients d’aujourd’hui en termes de fonction, prix, temps, quantité et distribution, et flexibilité stratégique, en assurant la satisfaction des clients de demain par de nouvelles combinaisons produit-marché-technologieorganisation (Mothe & Brion, 2008). Les entreprises sont donc amenées à répondre à divers objectifs contradictoires, ce qui les conduit à mener une véritable gestion des “paradoxes”. Ainsi, de la même manière qu’Amans & al. (2015) soulignaient l’existence concomitante de deux logiques antagonistes au sein des organisations artistiques, concilier contrôle de gestion et innovation relèverait d’une logique paradoxale pour les organisations innovantes. Chiapello (1998) avait déjà mis en lumière l’antinomie que représentent les logiques créatives et managériales en présentant certains antagonismes : imagination/calcul ; sensibilité/rationalité ; créativité/prévisibilité et régularité ; liberté/contrôle ; etc. Néanmoins, comme le soulignent Smith & Lewis (2011), il en va de la survie des organisations innovantes que de répondre à ces  impératifs souvent antinomiques, car ils permettent à la fois de «construire des capacités pour l’avenir tout en garantissant le succès pour le présent » (p.384). Une telle problématique a fait émerger un ensemble de travaux relativement récents, qui ont ainsi proposé une théorie générale des paradoxes organisationnels (Garcias & al., 2015 ; Lüscher & Lewis, 2008 ; Lewis, 2000). Ces études montrent que les modes décisionnels classiques souvent fondés sur la dichotomisation s’avèrent peu adaptés aux environnements changeants et complexes, et insuffisants pour garantir simultanément performance de court terme et pérennité. Plusieurs chercheurs se sont donc intéressés à cette problématique et ont souligné l’enjeu pour les entreprises de tendre vers un type particulier d’organisation “ambidextre”, caractérisé par la poursuite simultanée d’objectifs d’exploration de nouvelles ressources et d’exploitation des compétences déjà existantes (Mahmoud-Jouini & al., 2007 ; McNamara & BadenǦFuller, 1999). Les entreprises qui allieraient simultanément stratégie d’innovation d’une part, et efficience et optimisation des ressources et processus d’autre part, afficheraient en effet des niveaux de performance accrus et profiteraient d’un avantage concurrentiel durable. De plus, ces deux logiques créeraient des synergies et se soutiendraient mutuellement. Ainsi, toute stratégie d’exploration induit une stratégie d’exploitation afin de permettre à l’entreprise de tirer profit de ses activités d’exploration. Inversement, comme le souligne Mignon (2009), « les constantes peuvent contribuer au changement » (p.76), ce qui illustre le fait que les logiques d’exploitation peuvent générer de nouvelles connaissances et compétences et donc soutenir les activités d’exploration. Ainsi, innovation et efficience/optimisation (assurées par les outils de contrôle de gestion) non seulement ne seraient pas paradoxaux ni exclusifs mais pourraient au contraire être poursuivis simultanément.

Les caractéristiques du contrôle de gestion traditionnel, le contrôle de type cybernétique

   Chiapello (1997) traduit la vision traditionnelle du contrôle de gestion comme un dispositif intentionnel de mise sous contrôle de l’entreprise. Le contrôle de gestion est donc pris au pied de la lettre et ne recouvre qu’une mission de contrôle et de mise sous surveillance. Dans ce qui suit, nous montrerons que le contrôle de gestion traditionnel incarne le modèle de contrôle cybernétique développé par Woodward (1970) dont nous exposerons les caractéristiques générales. Nous présenterons plus précisément deux de ses aspects que sont l’information exclusivement financière et son utilisation “diagnostique”. Selon Chauvey (2010), cette « approche dite traditionnelle du contrôle de gestion correspond à celle développée au début du XXe siècle dans les grandes firmes multidivisionnelles, qu’illustre la définition d’Anthony & al. (1965) […] la représentation qui sous-tend cette conception du contrôle est de type cybernétique comme l’explique par exemple Hofstede (1978) » (p.36). Hofstede (1978) propose de définir le contrôle cybernétique comme l’utilisation de boucles de rétroaction reposant sur : la fixation d’objectifs, la mesure des résultats atteints, la comparaison entre les objectifs et les résultats, le retour d’informations sur les écarts indésirables dans le processus à contrôler et la correction des écarts (traduction de Hofstede, p.451). À l’origine du concept, c’est Woodward (1970) qui introduit la notion de contrôle cybernétique et le présente comme « l’assurance que les activités produisent les résultats prévus et est limité à la mesure des résultats des activités, l’analyse de l’information de suivi et, si nécessaire, la mise en place d’actions correctives ». Ici, la mesure des résultats repose sur un postulat fort, celui d’un découpage de l’organisation en centres de responsabilités cloisonnés et c’est danscette logique que Guedj (2000) présente les tableaux de bord “classiques” comme étant « spécialisés par fonction et centrés sur les données internes et historiques » (p.618). Le contrôle de gestion cybernétique reposerait donc sur une approche traditionnelle, répressive et mécaniste du contrôle de gestion. Il serait soumis à la fois à une “dictature du résultat” (Bouquin & Pesqueux, 1999) mais également à une gestion par les coûts (Mersereau, 2000) puisque comme l’évoquent Bouquin & Pesqueux (1999), « à l’origine du développement de la discipline, les systèmes quantifiés de mesure, principalement construits sur une base comptable, vont être privilégiés » (p.99). Plus largement, le contrôle de gestion cybernétique est « vu comme un instrument au service de la direction d’une entreprise : il est intentionnel et lui-même sous contrôle. Tout ce qui échappe au contrôle n’est pas du contrôle pour la pensée en gestion » (Chiapello, 1997, p.82). Il s’appuie donc sur les concepts d’objectifs ou de normes (Chiapello, 1997), il est vu comme le garant de la conformité et de la stabilité (Bouquin & Pesqueux, 1999) et s’entend comme un mode de gestion dit “au rétroviseur” qui s’intéresse davantage à expliquer et justifier les résultats passés qu’à anticiper les actions correctives (Malo & Mathé, 2000). Dans cette conception « les outils de gestion ont ainsi pour vocation de réduire la complexité ou l’ambiguïté des situations, de la “digérer”, mais surtout pas d’en générer. Le contrôle apparaît ainsi être un outil de rationalité (eu égard à ses finalités) par la rationalité (de ses méthodes), c’est-à-dire un outil à la fois rationnel et de rationalisation » (Chauvey, 2010, p.36). Nous retiendrons que le modèle cybernétique :
– repose sur un modèle d’organisation cloisonnée par service. Il ne soutient pas la gestion transversale de l’organisation et ne raisonne pas en termes de processus.
– s’inscrit dans une logique de réduction des coûts. Il n’est pas vecteur de création de valeur.
– est un contrôle réactif par le biais de systèmes de mesure des résultats. Il ne suit pas une logique proactive et n’est pas un outil de pilotage.
– cherche à réduire les déviations, est normatif et coercitif. Il ne permet pas de prendre en compte les “facteurs de complexité”, comme, entre autres, la divergence des buts au sein de l’organisation (Chauvey, 2010). Le contrôle de gestion traditionnel repose sur un modèle de contrôle cybernétique, il est particulièrement caractérisé par le type d’information qu’il renferme. Toute l’attention est focalisée sur l’information financière qui demeure la priorité absolue pour l’entreprise. Aucune autre problématique ne semble intéresser la direction ni requérir le soutien d’outils pour en assurer la gestion.

De l’émergence de l’idée…

   Quel lien entre innovation et créativité ? La créativité se situe dans les phases amont du processus d’innovation (Amabile, 1998). Pour Serieyx (1987), la notion de créativité se rapproche de celle de catalyseur, ce qui la distingue de l’innovation qui renvoie au développement et à la mise en œuvre d’idées nouvelles. Audia & Goncalo (2007) distinguent deux types de créativité : la créativité incrémentale, qui correspond à l’amélioration des connaissances et idées existantes, et la créativité “divergente” qui correspond aux idées de rupture par rapport au passé. D’où vient la créativité ? Est-elle une qualité individuelle intrinsèque dont les individus disposent ou non ? Est-il possible de stimuler la créativité potentielle qui sommeille en chaque individu ? Peut-on parler de créativité collective ? Si la question de l’innovation apparaît cruciale pour les entreprises, celle-ci ne peut s’appréhender sans s’intéresser à la notion de créativité. Les idées d’innovation résultent d’abord de la volonté d’innover. En effet, si la créativité peut apparaître comme un processus individuel, la question des motivations qu’ont les individus à rechercher des idées novatrices semble cruciale. Certains auteurs ont cherché à déterminer les facteurs d’influence de la créativité. Les travaux d’Amabile (1998) et d’Amabile & al. (1996) traitent respectivement de l’influence des pratiquent managériales et de la perception de l’environnement de travail sur la créativité. Ils expliquent le rôle que l’environnement peut jouer dans la motivation des individus à être créatifs. Au-delà de la motivation, Romelaer (2002, p.31) souligne également comment l’organisation peut plus ou moins soutenir l’apparition d’idées d’innovation. Les idées qui émergent proviennent entre autres, des compétences et des possibilités de confrontation interne ; des possibilités d’expression des idées ; des possibilités d’expérimentation qui donnent et modifientles idées ; et des possibilités de contact, de travail et de confrontation avec des acteurs externes à l’organisation qui jouent le même rôle. Ainsi, si tout une littérature sur l’aspect psychologique de la créativité  s’est développée (Sim & al., 2007 ; Amabile, 1998), elle s’est progressivement orientée sur l’influence de l’environnement organisationnel et en particulier sur celle des systèmes de contrôle de gestion. Par ailleurs, bien que la notion de créativité permette d’aborder la question de l’innovation du point de vue de l’individu, les interactions sociales relèvent également d’une grande importance dans ce processus créatif (Uzzi & Spiro, 2005). La créativité est alors pensée comme un processus collectif. Certains chercheurs se sont d’ailleurs intéressés à la question du lien entre les réseaux sociaux et la créativité “divergente” (Perry-Smith, 2006) ou incrémentale (Simon & Tellier, 2008). Ces interactions peuvent également avoir lieu au niveau interoganisationnel. Les idées nouvelles, qu’elles soient radicales ou incrémentales, sont en effet souvent issues d’échanges avec les fournisseurs, clients actuels ou potentiels ou entreprises du même secteur.De façon générale, les idées d’innovation proviennent de ce que Romelaer (2002) appelle la “confrontation de variétés” c’est-à-dire « la rencontre de savoirs, de représentations cognitives, de croyances, de situations présentant des ressemblances partielles et des incompatibilités partielles » (p.31). L’auteur rappelle que les méthodes qui favorisent cette confrontation de variété consistent entre autres, en des pratiques de benchmarking, de brainstorming ou encore par des contacts avec des environnements ou acteurs jugés pertinents comme les associations et les milieux professionnels, les clients et fournisseurs.

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Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
2. Objet de recherche : questionnement, positionnement et délimitation du sujet
3. Intérêt du sujet
4. Présentation du plan de l’étude
PARTIE 1 – CONTRÔLE DE GESTION ET INNOVATION : CADRE THÉORIQUE ET CONCEPTUEL 
CHAPITRE 1 – CONTRÔLE DE GESTION ET INNOVATION
Section 1. Contrôle de gestion et innovation : une apparente contradiction ?
1. Les limites du contrôle de gestion traditionnel
1.1 Les caractéristiques du contrôle de gestion traditionnel, le contrôle de type cybernétique
1.1.1 Une approche exclusive du contrôle de gestion par la dimension financière
1.1.2 Les caractéristiques du contrôle de gestion de type diagnostic
1.2 Le contrôle de gestion traditionnel, un contrôle peu adapté au contexte innovant
1.2.1 Un modèle de contrôle spécifique à un contexte particulier
1.2.2 Le contrôle de gestion traditionnel comme un frein à l’innovation
2.… Face aux besoins inhérents au processus d’innovation
2.1 De l’émergence de l’idée
2.2 … À l’émergence du produit
2.3 Vers d’autres formes de contrôle plus adaptées au contexte innovant
Section 2. Contrôle de gestion et innovation : une recherche de réconciliation
1. Une vision élargie du contrôle de gestion
1.1 Un autre mode de contrôle : le contrôle interactif
1.1.1 Une utilisation plus interactive des systèmes de contrôle de gestion
1.1.2 Une fonction d’émergence de nouvelles stratégies
1.2 Du contrôle financier au pilotage de la performance globale
1.2.1 Émergence de nouveaux modèles de la performance
1.2.2 De nouveaux systèmes de contrôle de gestion pour le pilotage de la performance globale
2. … Réhabilitant la place et la légitimité du contrôle de gestion dans le processus d’innovation
2.1 Le contrôle de gestion comme vecteur de nouvelles idées
2.2 Le contrôle de gestion comme garant de la réalisation du produit final
CHAPITRE 2 – CONTRÔLE DE GESTION ET ORGANISATIONS INNOVANTES
Section 1. Le concept d’ambidextrie organisationnelle
1. Approche théorique du concept d’ambidextrie
1.1 Définitions
1.2 Exploitation/Exploration : Un paradoxe incommensurable ?
1.3 Les différentes formes d’ambidextrie organisationnelle
1.3.1 L’ambidextrie structurelle
1.3.2 L’ambidextrie de réseau
1.3.3 L’ambidextrie contextuelle
2. Les enjeux de l’organisation ambidextre
2.1 Ambidextrie et performance
2.2 Entre exploration et exploitation, l’“apprentissage d’exploitation” : un autre enjeu de l’organisation ambidextre ?
Section 2. La structuration des start-ups
1. Des caractéristiques qui expliquent a priori le besoin d’un système de contrôle simple et informel
1.1 Caractéristiques des start-ups
1.2 Caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion des start-ups
2. Des start-ups en recherche d’outils de contrôle de gestion
CHAPITRE 3 – CONTRÔLE DE GESTION ET INNOVATION MANAGÉRIALE : QUEL RÔLE DE L’ACTEUR ?
Section 1. L’innovation managériale : approche théorique
1. Présentation du concept d’innovation managériale
1.1 Définitions et typologies
1.2 Processus de génération et d’adoption de l’innovation managériale
2. Les enjeux de l’innovation managériale
2.1 L’innovation managériale et la performance
2.2 L’innovation managériale et l’innovation technologique
Section 2. Les outils de contrôle de gestion : des innovations managériales ?
1. Des outils comme de véritables ruptures : des innovations “absolues” ou radicales
2. Des outils perçus comme nouveaux par les organisations : des innovations “relatives”
3. Des outils “bricolés”, ad hoc : des innovations “incrémentales”
Section 3. La place et le rôle de l’acteur dans l’innovation managériale
1. Les raisons d’adoption des innovations managériales
1.1 Théorie néo-institutionnelle “courante”
1.2 Théorie néo-institutionnelle “étendue”
2. Du dépassement d’une logique de conformation à une logique d’appropriation
2.1 Théorie positiviste de l’outil et logique de conformation
2.1.1 Théorie positiviste
2.1.2 Logique de conformation
2.2 Théorie instrumentale et logique d’appropriation
2.2.1 Théorie instrumentale
2.2.2 Logique d’appropriation
CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE
PARTIE 2 – CONTRÔLE DE GESTION ET INNOVATION : CADRE EMPIRIQUE
CHAPITRE 4 – DESIGN DE LA RECHERCHE ET MÉTHODE DE COLLECTE DE DONNÉES 
Section 1. Choix épistémologique et méthodologique de l’étude des liens réciproques entre contrôle de gestion et innovation
1. Positionnement épistémologique de la thèse
1.1 Brève présentation des trois principaux paradigmes en sciences de gestion
1.2 Le choix du paradigme interprétativiste
2. Choix d’une méthode qualitative
2.1 Collecte des données
2.2 Traitement des données
Section 2. Deux méthodes de recherche complémentaires pour l’étude des liens réciproques entre contrôle de gestion et innovation
1. Une étude exploratoire au sein de dix-neuf start-ups et PME innovantes
1.1 Intérêt d’un travail en coupe sur un échantillon représentatif
1.2 Une collecte de données basée sur deux séries d’entretiens
2. Deux études de cas de PME innovantes
2.1 La méthode des cas
2.1.1 Intérêt de la méthode des cas
2.1.2 Sélection de nos deux cas de PME
2.2 Deux modes de collecte de données
2.2.1 Description des entretiens réalisés
2.2.2 Analyse documentaire
Section 3. Description des entreprises étudiées
1. Caractéristiques de l’échantillon des dix-neuf start-ups et PME innovantes
2. Description des deux cas de PME innovantes
2.1 Le cas de l’entreprise BISCUITERIE
2.1.1 Présentation et histoire
2.1.2 Présentation de l’activité de BISCUITERIE
2.1.3 Présentation des stratégies de BISCUITERIE
2.1.4 Présentation des effectifs de BISCUITERIE
2.1.5 Présentation du portefeuille clients de BISCUITERIE
2.1.6 Présentation des principaux concurrents de BISCUITERIE
2.1.7 Présentation des différents types d’innovation de BISCUITERIE
2.2 Le cas de l’entreprise MARAÎCHER
2.2.1 Présentation et histoire
2.2.2 Présentation de l’activité de MARAÎCHER
2.2.3 Présentation des stratégies de MARAÎCHER
2.2.4 Présentation des effectifs de MARAÎCHER
2.2.5 Présentation du portefeuille clients
2.2.6 Présentation des principaux concurrents
2.2.7 Présentation des différents types d’innovation
CHAPITRE 5 – PRÉSENTATION DES RÉSULTATS : VERS UNE APPROCHE PRATIQUE DES LIENS RÉCIPROQUES ENTRE CONTRÔLE DE GESTION ET INNOVATION
Section 1. L’observation des systèmes de contrôle de gestion dans dix neuf start-ups et PME innovantes
1. Nature des outils de contrôle de gestion observés dans les start-ups et PME innovantes
2. Les raisons d’adoption des outils de contrôle de gestion
2.1 Facteurs externes d’adoption des outils de contrôle dans les start ups et PME innovantes
2.1.1 Légitimation auprès des partenaires financiers et obtention du CIR
2.1.2 Justification et transparence auprès des clients, recherche de nouveaux contrats
2.2 Facteurs internes d’adoption des outils de contrôle dans les start ups et PME innovantes
2.2.1 Croissance de la structure et évolution de l’activité
2.2.2 Activité de fabrication
2.2.3 Recherche d’optimisation et d’exploitation
3. Le rôle des outils de contrôle de gestion sur l’innovation des start-ups et PME
3.1 “La maîtrise permet de se libérer l’esprit pour innover”
3.2 “La structuration permet d’innover plus rapidement grâce aux effets d’apprentissage et à la capitalisation des expériences”
3.3 “L’évaluation des moyens permet de sélectionner les bons projets”
3.4 “La prévision des coûts permet de financer l’innovation”
3.5 “Les interactions favorisent l’émergence d’idées nouvelles”
3.6 “L’information ouvre des pistes de réflexion”
4. Éléments à la base d’une perception d’un contrôle de gestion favorable à l’innovation
4.1 Des outils adaptés à l’activité et la structure
4.2 Une utilisation souple et non contraignante des outils
4.3 Perception du rôle du contrôle de gestion
Section 2 – L’observation des liens réciproques entre innovation et système de contrôle de gestion dans deux PME innovantes
1. Nature du système de contrôle de gestion dans les deux PME
1.1 Le cas BISCUITERIE
1.1.1 Système d’information
1.1.2 Outils de contrôle de gestion
1.2 Le cas MARAÎCHER
1.2.1 Système d’information
1.2.2 Outils de contrôle de gestion
2. Le rôle des systèmes de contrôle de gestion sur l’innovation
2.1 Le cas BISCUITERIE
2.1.1 Innovation et contrôle de gestion
2.1.2 Éléments à la base d’une perception d’un contrôle de gestion favorable à l’innovation
2.2 Le cas MARAÎCHER
2.2.1 Innovation et contrôle de gestion
CHAPITRE 6 – DISCUSSION DES RÉSULTATS : VERS UNE MISE EN PERSPECTIVE DES LIENS ENTRE CONTRÔLE DE GESTION ET INNOVATION
Section 1. L’innovation façonne les systèmes de contrôle de gestion
1. L’innovation nécessite des outils de contrôle de gestion
2. L’innovation nécessite des outils adaptés, “bricolés”
Section 2. Les systèmes de contrôle de gestion stimulent l’innovation
1. Les contrôles cybernétique et interactif, tous deux favorables à l’innovation
1.1 Contrôle interactif
1.2 Contrôle cybernétique
2. Les systèmes de contrôle de gestion comme supports d’ambidextrie contextuelle
Section 3. L’entrepreneur, un acteur hybride ou ambidextre
1. Légitimation et imitation : les apports de la théorie néo-institutionnelle “courante”
1.1 Le recours à des outils imposés par l’environnement
1.2 Le recours à des outils standards, conformes aux attentes sociales
2. Le rôle de l’acteur : les apports de la théorie néo-institutionnelle “étendue”
2.1 Le dirigeant, un acteur stratégique et rationnel à l’origine de la mise en place d’outils de pilotage et d’efficience
2.2 … Et qui s’approprie les outils, par le biais d’un “bricolage” des outils de contrôle traditionnels
CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE
CONCLUSION GÉNÉRALE
1. Synthèse de la recherche
2. Contributions de la recherche
2.1 Apports théoriques
2.2 Apports méthodologiques
2.3 Apports managériaux
3. Limites et perspectives de la recherche
3.1 Limites et perspectives théoriques
3.2 Limites et perspectives méthodologiques
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES TABLEAUX
TABLE DES FIGURES
TABLE DES MATIÈRES

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