IBTS-77-RP-1000
Le concept d’indicateur de performance
Selon le degré d’importance accordé à un indicateur ou un groupe d’indicateurs dans le système de gestion, ces derniers pourront être qualifiés d’indicateurs de performance « clés » (Key Performance Indicator). Ce sont les indicateurs prépondérants dans le système de suivi et de contrôle de la performance et qui nécessitent le plus d’attention de la part des gestionnaires.
A partir de cela, l’indicateur de performance peut être défini comme une information devant aider un «décideur», individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat. Selon Lorino (2001), la pertinence et la qualité des indicateurs de performance s’évaluent selon trois dimensions :
Premièrement, la pertinence stratégique de l’indicateur : l’indicateur doit être associé à un objectif stratégique à atteindre. Il informe du bon déroulement ou non d’une action qui participe à l’atteinte des objectifs. Un indicateur inadapté à l’objectif visé peut être contre productif et peut engendrer des dérives. Par exemple, si l’objectif est de réaliser des réunions « sécurité » et que l’indicateur mesure le nombre de réunions « sécurité », une dérive possible serait d’organiser des réunions dépourvues de tout contenu afin d’améliorer la « mesure » et de tendre vers l’objectif défini.
Deuxièmement, la qualité d’un indicateur repose sur sa capacité cognitive. L’indicateur doit permettre de “faire signe”, de facilement orienter l’acteur, ou plus généralement le groupe d’acteurs, à agir et comprendre les facteurs de réussite ou d’échec. A sa lecture, le ou les décideurs doivent être en capacité de pouvoir et inciter à agir. Par exemple, un indicateur sur le pourcentage de conformité des équipements de protection individuel permet, dans le cas où ce dernier est très bas, de mettre en œuvre des plans d’actions.
Enfin, le dernier critère d’évaluation de la qualité d’un indicateur est sa pertinence opérationnelle. Cela consiste à vérifier que les mesures effectuées soient les résultats d’un type d’action précis et identifié, que les données utilisées soient dignes de confiance. La pertinence opérationnelle d’un indicateur concerne donc la validité des résultats. La relation entre indicateur et action se doit d’être unidirectionnelle : de l’action vers l’indicateur. L’indicateur est déduit à partir du choix de l’action (l’indicateur n’a d’utilité que pour piloter l’action et son résultat) et non l’inverse.
Le concept de Tableau de bord
Définition et principe de fonctionnement
Le concept de Tableau de bord apparaît en France au début du 20ème siècle. Il a été principalement développé par des ingénieurs aux fonctions très techniques. Ces derniers étaient à la recherche de méthodes qui permettaient d’améliorer les processus de production et de mieux comprendre les relations de causes à effets entre les actions mises en places et leurs impacts sur le niveau de performance des différents processus.
Les premières définitions du Tableau de Bord dit « classique » sont repérées au sein de la communauté Française en 1962. Dans leur ouvrage de 1990 intitulé le « Tableau de bord de gestion », Guerny, Guiriec et Lavergne définissent le Tableau de Bord comme un outil basé sur l’action qui se bâti sur la définition d’éléments décisionnels clés et sur la hiérarchie des responsabilités de l’entreprise. Une définition de Gray et Pesqueux (1991) précise que c’est « un outil de gestion centré sur le suivi des objectifs. Il sert à évaluer les performances réelles de l’entreprise par rapport aux objectifs prédéfinis par le système de gestion ». Malo (1995) définit lui le Tableau de Bord comme « un outil pour le top-management d’une entreprise qui permet d’avoir une vue globale et synthétique sur l’état des opérations en cours et de sur son environnement ». Jusque dans les années 1980, le Tableau de Bord était assimilé à un dispositif de «reporting», permettant de contrôler le niveau de réalisation d’objectifs préalablement fixés (Ardoin et al., 1986). Cet outil est tellement singulier qu’il n’existe pas véritablement de traduction anglo-saxonne pour nommer ce dernier et le terme français de Tableau de Bord est la plupart du temps conservé.
Si l’on cherche l’origine étymologique et littérale de cette appellation, le mot de Tableau peut signifier «tableau à écrire» (blackboard en anglais) ou bien de « tableau de données » sous forme de grille. Dans les deux cas, un tableau permet de présenter une vue d’ensemble. Quand au préfixe « de bord », celui-ci signifie que cet outil est embarqué avec les éléments contrôlés, tels que des véhicules (avions, voiture, etc.) ou bien des éléments techniques particuliers (machine outil, etc.).
Les fonctions et contributions d’un Tableau de Bord
Selon Daum (2005), le Tableau de Bord doit contenir des informations sur : Les facteurs de succès qui participent à l’accomplissement des objectifs définis (les variables d’actions).
Les mesures et initiatives mises en œuvre dans le but d’atteindre les objectifs ou les jalons (les plans d’actions).
Les niveaux de performance selon une vision granulaire pour chacune des unités d’une organisation en ce qui concerne l’atteinte des résultats (les résultats).
Guerny, Guiriec et Lavergne (1990) précisent qu’un Tableau de Bord doit disposer des caractéristiques suivantes :
Simplicité : par conséquent il est mis en place rapidement. Limité : il se concentre sur certains éléments d’information clés, il se restreint à un domaine de responsabilité délimité et ne tente pas de fournir des réponses à toutes les questions possibles.
Orienté sur des mesures opérationnelles : il fournit essentiellement des informations à propos des états des processus dans les domaines opérationnels et moins sur les aspects purement financier qui sont perçus comme les résultats de ces activités opérationnelles.
Réactif : l’information est rapidement disponible, à la demande des décideurs et en dehors des périodes comptables.
Selon Fernandez (2007), contrairement à un rapport, le Tableau de Bord ne se contente pas d’afficher les derniers résultats, mais il est avant tout l’outil de management permettant de remplir plusieurs fonctions importantes dans ce domaine. Ces fonctions sont donc principalement liées à des aspects de gestion plutôt qu’à de simples fonctionnalités d’outils aidant au management. Ainsi le Tableau de Bord permet de :
Réduire l’incertitude : il facilite la prise de décision et offre une meilleure perception du contexte de pilotage.
Stabiliser l’information : Du fait des activités de l’entreprise, les informations sont changeantes par nature. Le Tableau de bord permet de stabiliser et synthétiser l’information en ne présentant que l’essentiel.
Faciliter la communication : Au sein d’un groupe de travail, le Tableau de bord remplit le rôle de référentiel commun et offre une vision unifiée de la situation. Il facilite la communication au sein du groupe et de ce dernier vers l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Dynamiser la réflexion : il propose des outils d’analyse puissants pour étudier la situation et suggérer des éléments de réflexion.
Maîtriser le risque : de part sa nature, une prise de décision est une prise de risque. En offrant une vision stable et structurée de son environnement le Tableau de Bord offre une meilleure appréciation du risque de la décision.
Les principales différences avec l’outil de Tableau de bord « classique »
Une étude de Gehrke et Horvath effectuée en 2001 (Gehrke, Horvath 2001) montre que le Tableau de Bord « prospectif » est un concept largement implémenté dans les entreprises en Allemagne, Royaume-Uni et Italie avec des pourcentages de connaissance respectifs de 98, 83 et 72%, alors que le pourcentage d’entreprises en France utilisant cet outil n’est que de 41%.
L’enthousiasme en France pour l’usage de ce concept est plutôt limité (Bourguignon et al., 2001; Daum, 2005; Lebas et al., 2001). Ce faible taux d’utilisation en France peut être expliqué par plusieurs raisons culturelles et sociétales. Annick Bourguignon, Véronique Mallet et Hanne Norreklit défendent l’idée qu’historiquement la gestion d’une entreprise ne s’effectue pas de la même manière en France et aux Etats-Unis (Bourguignon, Mallet, Norreklit, 2001). La stratégie se déploie de façon verticale et mécanique dans les organisations anglo-saxonnes, alors qu’en France la stratégie est déployée plus généralement de façon incrémentale et collective.
Hormis ces différences culturelles et sociétales, ces deux outils traduisent aussi deux modes de management différents. Le Tableau de Bord « classique » est généralement utilisé, contrairement au Tableau de Bord « prospectif », comme un dispositif de support au management, plutôt qu’un outil de management en soi. Il ne permet pas de planifier des « ordres du jour » avec des réunions et discussions de façon périodique. De plus, les rémunérations en France n’ont pas pour habitude d’être indexées sur les performances de l’entreprise contrairement à la philosophie des Tableaux de Bord « prospectifs » qui préconisent de lier les récompenses aux objectifs. Le système d’objectif doit ainsi être couplé à un système d’indicateurs. Cependant, la capacité « d’apprentissage » d’une organisation est fortement encrée au concept de Tableau de Bord « classique » (Bourguignon et al., 2001), alors que l’accent sur cette capacité n’a été développé que récemment pour le concept de Tableau de Bord « prospectif » (Brudan, 2008).
Le Tableau de Bord « classique » défend l’idée d’une responsabilité partagée, car une personne seule est rarement responsable de la mise en place d’une variable d’action. Ces dernières sont généralement identifiées et mises en œuvre par un collectif d’acteurs.
Les objectifs et cibles des Tableaux de Bord « classiques » sont très souvent fixés à partir des résultats internes à une entreprise (niveau de résultats ou budget de l’année précédente) au lieu de se comparer aux résultats des meilleurs pratiques dans le même domaine d’activité (benchmarking).
Le concept de Tableau de Bord « classique » est beaucoup plus large et plus général que le concept de Tableau de Bord « prospectif ». Les Tableaux de Bord « classiques » sont adaptés à chaque niveau d’organisation de l’entreprise. Cette structure, qui peut être hétérogène, fonctionne donc avec des indicateurs qui ne sont pas forcément structurés comme peuvent l’être les indicateurs du Tableau de Bord « prospectif ». Ce dernier utilise une structuration de la performance selon plusieurs dimensions et axes génériques qui s’adaptent à chaque niveau de l’organisation.
Les limites et lacunes du Tableau de Bord « prospectif »
Une des premières lacunes du Tableau de Bord « prospectif » concerne le choix de l’intitulé du concept. Pour la version française du livre de Norton et Kaplan, l’intitulé original du concept, qui est « Balanced Scorecard », a été maladroitement traduit par « Tableau de Bord prospectif ». Bien que le concept vise à anticiper la performance future d’une entreprise, la dimension prospective et prédictive du concept n’est pas présente dans l’intitulé original. Une traduction précise et exacte de l’intitulé anglais aurait été « le Tableau de Bord équilibré ».
Cependant, le terme « équilibré » n’a pas été retenu parce que cela sous entendrait que les Tableaux de Bord dit « classiques » ne le seraient pas.
A plusieurs reprises Norton et Kaplan inversent le choix de l’objectif principale (axe « financier » et axe «client») parmi les quatre axes génériques qui sont proposés par défaut (Lorino, 2001; Bessire, Baker, 2005).
Les Tableaux de Bord « prospectifs » souffrent d’un manque de clarté sur les différences entre les dimensions politiques et stratégiques. L’accomplissement d’une mission ou bien la réalisation d’une vision a une forte connotation politique, alors que l’atteinte d’un objectif sous entend une prise en considération de critères économiques très forts.
De plus, le choix des quatre axes stratégiques proposés par défaut est critiquable (axe financier, axe client, axe processus interne et axe apprentissage organisationnel). Les axes « client » et «financier» regroupent le plus souvent les objectifs à atteindre, alors que les deux autres axes regroupent généralement les moyens pour l’atteinte de ces objectifs.
Le succès des Tableaux de Bord « prospectifs » tient beaucoup plus à leur capacité à créer un consensus qu’à ces concepts théoriques (Bessire, Baker, 2005). Le Tableau de Bord « prospectif » n’intègre et ne considère aucun concept ou modèle théorique fort sur les relations de causes à effets pour la mise en place de la stratégie. Contrairement aux Tableaux de Bord « classiques » qui peuvent se construire à l’aide de méthodes permettant la traduction et la mise en place d’une stratégie (OVAR, hishikawa, etc.), les liens de causalité entre les déterminants de la performance classés sur les différents axes (client, processus internes et apprentissage organisationnel) et performance financière n’ont fait l’objet d’aucune étude de la part des auteurs (Davis, 1996 ; Atkinson et Epstein, 2000). Bien souvent, les relations de causes à effets présentées dans l’ouvrage de Norton et Kaplan sont des chaînes linéaires qui sont très stéréotypées et triviales. Les exemples proposés simplifient grandement les complexités des réalités manipulées (Lorino, 2001 et et Bessire, Baker, 2005). Les relations de causes à effets entre chacun des axes ne sont pas forcément évidentes. Norton et Kaplan semblent oublier les relations d’interdépendances qui peuvent apparaître entre chacun des axes (Norreklit, 2000). Les relations causales entre les déterminants de la performance sur chacun des axes ne sont pas forcément unidirectionnelles. Par exemple, les activités de recherche et développement classées dans l’axe « apprentissage organisationnel » dépendent de la bonne santé financière de l’entreprise et de sa capacité à innover (axe financier). Les résultats financiers vont dépendre de la capacité à vendre des produits aux clients (axe client).
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Table des matières
Introduction
Chapitre 1. Les indicateurs de Santé-Sécurité au Travail : apports et limites
1.1 Les indicateurs de performance : éléments de définition
1.1.1 Le concept d’indicateur
1.1.2 Le concept de performance
1.1.3 Le concept d’indicateur de performance
1.2 Construction, typologie et représentation d’indicateurs
1.2.1 La construction d’indicateurs
1.2.2 Nature et typologie des indicateurs
1.2.3 Représentations graphiques des indicateurs
1.3 Les indicateurs « traditionnels » de la Santé-Sécurité au Travail
1.3.1 Définition et méthodes de construction des indicateurs « traditionnels »
1.3.2 Présentation des principaux indicateurs « traditionnels »
1.3.3 Vocation, intérêts et limites des indicateurs « traditionnels »
Chapitre 2. Contribution du concept de Tableau de Bord au management de la Santé-Sécurité au Travail
2.1 Le concept de Tableau de bord
2.1.1 Définition et principe de fonctionnement
2.1.2 Les fonctions et contributions d’un Tableau de Bord
2.1.3 Un outil pour traduire une stratégie en actions
2.2 Concept et apports des Tableaux de Bord « prospectifs »
2.2.1 Concept et principe de fonctionnement
2.2.2 Les principales différences avec l’outil de Tableau de bord « classique »
2.2.3 Les limites et lacunes du Tableau de Bord « prospectif »
2.3 Exemples de Tableaux de Bord pour la Santé-Sécurité au Travail
2.3.1 Les Tableaux de Bord SST de « macro-résultats »
2.3.2 Exemple de guide pour la mise en place d’un Tableau de Bord SST intégrant des indicateurs de résultats et avancés
2.3.3 Exemples de Tableau de Bord SST pour les entreprises
Chapitre 3. Proposition d’un modèle de Tableau de Bord pour le management de la Santé-Sécurité au Travail
3.1 Démarche de modélisation
3.1.1 Présentation de la notion de modèle et d’une typologie associée
3.1.2 Présentation du langage de modélisation utilisé pour la réalisation des modèles cognitifs
3.1.3 Présentation des modèles et objectifs associés à la création d’un modèle de Tableau de Bord
3.2 Modèles de gestion des conformités réglementaires et des risques professionnels
3.2.1 Apports des processus de maîtrise des conformités réglementaires et des risques professionnels pour les systèmes de management de la Santé-Sécurité au Travail
3.2.2 Conception d’un modèle de gestion des conformités réglementaires
3.2.3 Conception d’un modèle de gestion des risques professionnels
3.3 Proposition d’un modèle de système d’indicateurs avancés regroupés dans un Tableau de bord
3.3.1 Transposition du concept de Tableau de Bord « prospectif » pour le management de la Santé Sécurité au Travail
3.3.2 Proposition d’un modèle de système d’indicateurs avancés pour les SMS et leurs processus
3.3.3 Proposition de modèles de systèmes d’indicateurs avancés pour la gestion des conformités réglementaires et des risques professionnels
Chapitre 4. Implémentation et expérimentation d’un Tableau de bord prospectif pour la gestion de la Santé-Sécurité
4.1 Présentation de l’entreprise partenaire et des solutions permettant une opérationnalisation du modèle Tableau de Bord « prospectif » proposé
4.1.1 Présentation de la société partenaire PREVENTEO
4.1.2 Présentation des solutions logicielles
4.1.3 Architecture technique
4.2 Description des modules « d’évaluation de la conformité réglementaire », des « risques professionnels » et de « Tableau de Bord »
4.2.1 Module de l’évaluation de la conformité réglementaire
4.2.2 Module de l’évaluation des risques professionnels
4.2.3 Module de Tableau de Bord
4.3 Mise en œuvre et principaux résultats de l’expérimentation réalisée
4.3.1 Présentation de l’entreprise pilote
4.3.2 Indicateurs liés à la gestion de la maîtrise des conformités réglementaires
4.3.3 Indicateurs liés à la gestion des risques professionnels
Conclusion et perspectives
Bibliographie
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