Soutenance mémoire
L’entreprise est faite pour créer de bénéfice. Il est du devoir des dirigeants de mettre en place un processus productif pour y dégager des profits grâce aux décisions qu’ils prennent face à des situations plus ou moins difficiles pouvant compromettre les objectifs visés. Ces décisions se répercutent sur l’orientation des actions dans l’entreprise pour optimiser le niveau acceptable des risques. La notion des risques est indissociable aux activités lucratives à causes des faits non contrôlés ou inhérents qui leur sont associées. Par conséquent, toute entreprise est exposée aux dangers des risques qu’il faut maitriser. D’où la nécessité de contrôle interne efficace et efficient dont l’objectif principal est d’une part identifier les risques et mesurer leur impact et d’autre part minimiser au maximum ces impacts négatifs tant sur l’exploitation que sur l’administration de l’entité. La mise en place de dispositifs de contrôle interne repose sur le contrôle de l’information, de l’organisation et assure la sécurité des biens et services de l’entreprise. En effet, dans la plupart des grandes et des moyennes entreprises, la quasi-totalité des procédures repose actuellement sur des traitements informatiques, des serveurs, des bases de données. Le contrôle interne s’applique dans tous les cycles de gestion dans l’entreprise, en particulier dans le cycle d’approvisionnement qui combine le cycle achat et le cycle des stocks. Il intervient de ce fait avant, pendant et après la mise en œuvre des procédures d’achats et la gestion de stocks qui sont capitales dans les procédures d’approvisionnement dans l’entreprise. En effet, l’inefficacité ou la non application des procédures de contrôle interne est l’un des problèmes pouvant nuire au bon fonctionnement de l’entreprise, prend comme exemple le risque de ruptures de stocks des matières consommables utiles pour réaliser les activités d’exploitation de l’entreprise Actuellement, la crise financière a entrainé les entreprises à prendre des mesures rigoureuses pour optimiser leur budget par l’utilisation de diverses méthodes de gestion afin de produire à moindre coût mais avec une réalisation d’un maximum profit. Cette situation n’englobe pas seulement les pays en voie de développement mais affecte également tous les pays du monde.
Comme nous constatons que Madagascar traverse des périodes difficiles, due à la crise politique depuis le début de l’année 2009 jusqu’aujourd’hui et ce qui entraine une crise économique, caractérisée par l’augmentation du taux de chômage, la multiplication du secteur informel et la perpétration des insécurités. Aussi, un ralentissement de croissance économique est observé à Madagascar.
Historiquement, le développement économique des Etats-Unis est basé sur ses atouts en terre fertile très vaste et leurs richesses sous-terrainent. Elles ont débuté par l’exploitation de leurs propres fortunes sans dépendre de l’extérieur ou de la nouvelle technologie moderne. Depuis quelques décennies après la colonisation, Madagascar a été classé parmi les pays en voie de développement. Comme dans tous les pays du Monde, trois secteurs d’activités sont mises en œuvre à Madagascar, à savoir le secteur primaire, secondaire et le tertiaire. En générale, compte tenue de l’interdépendance de ces secteurs d’activités, « le développement doit être envisagé dans toute sa dimension verticale et horizontale, il n’est pas le fait d’un seul secteur, tous y concourent en étroite complémentarité ; il ne se réduit pas à un monde de production, il est un phénomène socio-économique complexe » . La population malgache se répartit en deux catégories, le quart vit dans le monde urbain et occupe en général les deux derniers secteurs ; et les restes vit dans le monde rural et survit dans le secteur primaire. Actuellement, la population malgache se multiplie rapidement, surtout dans les zones rurales ; par contre, les terres cultivables sont inversement proportionnelles à cette multiplication. La plupart des paysans malgaches cultivent de riz qui est leur aliment de base, selon encore une technique de production agricole traditionnelle. Alors, toute stratégie nationale globale pour le développement de ce pays à vocation agricole peut être axée en grand partie sur des projets relatifs à l’agriculture, plus précisément à la riziculture.
MATERIELS
Zone d’étude
Cette section sera consacrée à la présentation de la zone d’étude, la présentation générale de la société, à la description des matériels et des documents consultés auprès de la société visitée et ceux analysés pendant les études théoriques. La société « Fanampy S.A. »sise à VOHIDIALA Ambatondrazaka a été choisi comme terrain d’étude, société pratiquant la RIZICULTURE. La zone d’étude comprend deux éléments : le contrôle interne et le cycle d’approvisionnement dans le secteur agricole. Ainsi, notre recherche va se porter sur l’étude des éléments concernant notre thème : « Contrôle interne et cycle d’approvisionnement : Cas Fanampy S.A. ».
Historique de la société :
Dans cette sous-section, nous avons recueillie que « FANAMPY S.A. » est une Société Anonyme ayant un capital en milliard d’Ariary, créée en 2005 par l’ancien Président Marc RAVALOMANANA, acquise par appel d’offre lancé par la société « SORIFEMA Vohidiala ».L’entreprise pratique la riziculture, la collecte du paddy, la transformation du paddy en riz blanc et la vente du riz blanc. Auparavant, quatre actionnaires composent la société, à savoir : TIKO GROUPE, ARO, SOMAPAR et MAGRO. Après les évènements de 2009 et la chute de la 3émerépublique malgache, la société ARO retirait ses actions. Suite aux dommages subis par MAGRO.
FANAMPY S.A. a connu des difficultés financières et forcé d’arrêter la plupart de ses activités. Aujourd’hui, la seule activité de la société est la riziculture.
Description des services existant dans la société
Dans cette section, nous allons décrire la situation qui prévaut dans la société. L’organisation devrait refléter l’organigramme établi, mais vu la situation actuelle, ce n’est plus le cas. Depuis l’année 2009, la société FANAMPY S.A. est en difficulté au niveau de son patrimoine, ses actionnaires, son personnel et sur l’ensemble de ses activités. Cette difficulté a engendré une désorganisation dans ses activités. Pour cette société, il n’est pas possible de s’en tenir à l’organigramme originel. Ses activités ont été réduites, surtout pour la collecte de paddy et l’usinage. Ainsi, des postes sont supprimés entrainant une réduction du nombre des employés. Les deux départements composant l’organigramme sont retenus, à savoir le Département Administratif et Financier et le Département d’exploitation. Mais le poste de chef de département est vacant. L’effectif étant réduit, les attributions des postes de travail est adaptées selon les personnels restants.
Le coordonnateur de la société FANAMPY S.A.
C’est le premier responsable du fonctionnement de cette entreprise car il est le chef hiérarchique. Il gère toutes les activités au niveau de l’organisme, c’est-à-dire qu’il optimise l’objectif, décide les actions et administre (de prévoir, d’organiser, de coordonner, de commander et de contrôler) tous les actifs de l’entreprise.
Le Responsable Administration et Financier(R.A.F)
Les attributions du R.A.F., comme son nom l’indique, concernent sur l’application des procédures et des règlements intérieurs et des financements nécessaires à l’activité de l’entité. Le R.A.F est responsable de la coordination et la régularisation des comptabilités, de l’organisation des travaux sur terrain. Il gère l’administration en général, entre autre le personnel, sous la direction du Coordonnateur.
Le caissier
Les attributions du caissier concordent au référentiel du poste. L’agent assure toutes les activités relatives à son poste : encaissements et/ou décaissements, tenue et mise à jour du brouillard de caisse, arrêt de caisse chaque fin de la journée, transfert des documents comptables au comptable, détention des clés du coffre, tenue et mise à jour du cahier de bon provisoire.
Le comptable
Le poste de comptable est réduit à un agent si l’organigramme originel a prévu trois comptables. Cependant un missionnaire passe régulièrement pour assister le comptable. Les tâches de ce dernier vont de la réception et comptabilisation des pièces relatives à la comptabilité comme les factures, les pièces de banque et celle de la caisse, état de salaire et les opérations divers jusqu’à l’établissement de l’état de T.V.A. déductible.
L’agent d’approvisionnement
L’agent d’approvisionnement rassemble tous les documents relatifs à l’approvisionnement comme D.A./B.C.(1)/B.D.R./F.A.C à transmettre au comptable. La préparation des achats, la gestion des fournitures et le planning d’approvisionnement selon l’ordre de prioritaire entrent dans ses fonctions.
Le responsable commercial
Le responsable commercial établit les D.A., B.D.R., B.D.S., Note de débit pour l’encaissement, Pièces d’encaissement sur location du terrain, l’état de paiement. En plus des travaux de secrétariat comme le remplissage du BE des chefs de maille, il rédige les rapports d’activité saisonnière.
Chefs de maille ou chefs de culture
La zone de culture de la société est subdivisée en dix mailles ou dix lots, chaque lot est géré par un chef de maille. Les attributions du chef vont de la préparation et répartition des travaux journaliers au suivi et contrôle de travaux effectués. Ce responsable établit la commande des intrants agricoles et matériels agricoles auprès du R.A.F pour assurer ses tâches.
Le responsable logistique
Le responsable logistique planifie, tient le fiche de stock essence et gasoil de la société les travaux journaliers pour la prévision de carburant. Il réceptionne la Demande de Remplissage de gasoil/essence venant des services demandeurs et visé par le R.A.F. (avant B.D.S.) et la livraison. Il assure le suivi d’utilisation de carburant afin d’éviter la rupture de stock et il est le responsable du magasin de carburant. D’autres services existent au sein de la société comme le service patrimoine, le service sécurité, le service technique, le service personnel, le magasinier des intrants agricoles. Nous avons relevé ceux qui sont en rapport avec notre thème.
Définitions et objectifs du contrôle interne
Plusieurs organismes ont proposé des définitions du contrôle interne, à savoir l’OECCA, le COSO et l’AMF.
Définitions :
L’ouvrage émanant du Congrès de 1977 de l’Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés (OECCA, France) définit le contrôle interne comme : « est un ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information d’une part et de l’autre, l’application des instructions de la direction et défavoriser l’amélioration des performances. Il manifeste par l’organisation, les méthode et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »
L’approche du référentiel international va bien au-delà de la production comptable et financière. Elle permet de considérer le contrôle interne non seulement comme un cadre de procédures mais aussi comme un outil de performance de l’entreprise. Depuis 1992, le COSO constitue le référentiel international du contrôle interne et donne la définition suivante : « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les catégories suivantes : la réalisation et optimisation des opérations ; la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur,… » Selon la définition du contrôle interne issue des travaux confiés par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) au groupe de travail, pour les sociétés soumises à la Loi de Sécurité Financière (2006) : « Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité » Ces définitions nous permettent d’avoir des connaissances suffisantes pour le contrôle interne. Il est nécessaire de voir ses objectifs.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS
Section 1. Zone d’étude
Section 2 : Cadre théorique de l’étude
CHAPITRE II : METHODES
Section 1 : Méthodes de collecte des données
Section 2. Méthodes d’évaluation du contrôle interne et saisie des procédures d’approvisionnements existants
Section 3 : Chronogramme et limite de l’étude
DEUXIEME PARTIE : LES RESULTATS
CHAPITRE I: DESCRIPTION DES PROCEDURES DU CYCLE D’APPROVISIONNEMNT
Section 1 : Diagramme de Circulation des Documents (D.C.D.)
Section 2 : Prise de connaissance détaillée des procédures d’approvisionnement
CHAPITRE II : PRESENTATION DES RESULTATS DES QUESTIONNAIRES DU CONTROLE INTERNE
Section 1. Budgétisation des approvisionnements et l’expression et/ou justification des demandes au
niveau des opérations des achats
Section 2. Préparation d’achat, envoie de la commande et sélection des fournisseurs
Section3. Réception des articles commandés, entré et sortie de stock
Section4. La comptabilisation, le paiement et le classement de la facture
TROISIEME PARTIE: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I: DISCUSSIONS
Section 1: Examen des procédures
Section 2 : Evaluation définitive des procédures et leurs applications
Section 3 : Dispositif du système de contrôle interne en générale et validation des hypothèses
CHAPITREII : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Recommandation sur l’organisation
Section 2 : Recommandations au niveau du système de contrôle interne
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
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