Contribution à l’amélioration des procédures de contrôle budgétaire

Attributions des fonctions

• Le Directeur Général et le Directeur Général Adjoint : Le Directeur Général et le Directeur Général Adjoint fixent les objectifs à court, moyen et long terme. Ils établissent et valident les politiques à mettre en œuvre dans l’agence. Ils gèrent et contrôlent les contrats obtenus, suivent les travaux et évaluent les résultats obtenus.
• Le Département Administratif et Financier : Le Département Administratif et Financier est composé d’un directeur administratif et financier et de trois (03) collaborateurs. Sa mission repose sur la finance et l’administration du personnel. Ils tiennent les tâches les plus adéquates, à savoir :
– l’enregistrement et le classement des pièces comptables ;
– la tenue et suivi des documents comptables ;
– la tenue du « tableau de bord » pour le suivi des règlements des fournisseurs et clients ;
– la vérification des factures impayées et le suivi des procédures de recouvrement ;
– l’ordonnance des bordereaux d’effets ou de chèque remis ;
– la tenue de l’état financier, la diffusion journalière du rapport de situation ;
– l’établissement du « Prévisionnel de trésorerie » ;
– la mise à jour du cahier « daily tasks » incluant le planning des travaux quotidiens et le « note book » mentionnant le coefficient d’urgence et de priorité des tâches à entreprendre ;
– la tenue et suivi des fiches d’enregistrement des fournitures de bureau ;
– le contrôle budgétaire.
• Le Directeur Administratif et Financier a aussi pour rôle de :
– faire un contrôle de gestion ;
– préserver les intérêts de l’agence vis-à-vis de l’Administration ;
– produire des informations pour éclairer le DG dans la définition de la politique générale de l’entreprise ;
– disposer des instruments indispensables à la gestion financière ;
– gérer la trésorerie ;
– assurer les encaissements et décaissements à bonne échéance ;
– veiller à la sécurité physique des fonds ;
– assurer les travaux administratifs de recrutement et de la gestion de carrière notamment les formalités de recrutement et d’embauche, la gestion de la paie.
• Le Département Production et Média : Il est divisé en 2 services : le service « production hors média » dirigé par cinq (05) responsables en fabrication hors média et le service « production média » formé de deux (02) média planner. Il gère les relations entre l’agence et les partenaires. Après réception du brief, il lui appartient d’établir le devis. Le responsable de production travaille sur toute activité hors Médias : impression, affichages, production et réalisation Tv et Radio, flyers, affiches, recherche de nouveaux supports fournisseurs…Il lance le bon de commande, suit la fabrication, établit la facture et organise la livraison. Il assure les relations avec les fournisseurs de l’agence ainsi que de l’événementiel. Le département Média s’occupe de toutes les campagnes en Médias : Tv – Radio – Presse – Magazine et Internet. Le conseil, l’élaboration et le suivi des campagnes en média constituent ses principales attributions. Il élabore le plan média. Lorsque le devis est validé, il lance les bons de commande et suit le déroulement de la campagne, les insertions presses des clients de l’agence. La gestion de l’espace radio et télé ainsi que la facturation font partie des responsabilités du média planer junior.
• Le Département Relations Publiques : A l’instar de son image et comme le dit si bien David Ogilvy (fondateur du réseau Ogilvy and Matter) : « we work not for ourselves, not for the company, not even for the client, we work for Brands », l’agence a crée en 2006 un Département Relations Publiques. Elle est encore la seule dans le pays à avoir cette structure. Certes, il est le plus jeune de l’agence néanmoins il n’est pas le moins important. Composé de quatre (04) responsables en relations publiques, il permet aux clients :
– de préserver leur marque à travers les différentes actions corporate : conférence de presse, mailing… ;
– d’assurer une relation étroite avec les médias en matière de retombées médiatiques.
Il est une force de propositions dans les campagnes institutionnelles et assure
– d’assurer une meilleure couverture dans les campagnes institutionnelles et une perpétuelle présence auprès de l’Administration et des journalistes ;
– d’assurer la fiabilité d’un support dans les moments de crise (grève du personnel, vols, sensibilisation…) ; il est indéniable que sa qualité d’anticipation constitue sa principale force.
Une base de données triées et fournies lui permet d’avoir des relations poussées pour assurer aux clients la réactivité et l’assurance d’une bonne visibilité. A ces avantages s’ajoutent la Veille Concurrentielle qui consiste à se tenir informé des campagnes des concurrents de chaque client afin de pouvoir être une force de proposition dans leurs prochaines campagnes et ainsi anticiper.
• Le Département Artistique : Dirigé par un directeur artistique, il est composé de huit (08) chefs de publicité et douze (12) personnes dans le service studio. Il est chargé de tous les travaux créatifs et techniques de l’agence. Il s’agit de la conception des visuels, la réalisation des esquisses et story-board, la création, la modification et la finalisation des logos et des maquettes.
• Les PAOistes : Ils sont chargés des mises en page et des retouches du visuel élaboré.
• La Standardiste : Elle est chargée de la gestion de la communication avec l’extérieur comme des rendez-vous, appels téléphoniques, la réception des visiteurs, l’archivage des journaux.

Le budget

              Le budget désigne un ensemble de prévisions chiffrées des recettes et des dépenses, généralement à court terme (un an) relatif à l’activité d’un individu ou d’une organisation (entreprise, association, administration). Il comprend aussi l’affectation des ressources et l’organisation des responsabilités. Le budget est donc une gestion prévisionnelle à court terme parce qu’il est un instrument essentiel d’organisation et d’encadrement de l’avenir. Il est le résultat d’une décision librement prise consistant, par un individu ou une collectivité à s’obliger de faire en avance les choix, et une fois les choix faits, s’astreindre à les respecter. Ces deux définitions nous conduisent à mettre une autre définition de la gestion budgétaire comme étant une méthode mise en oeuvre pour planifier, organiser, diriger, contrôler, coordonner et prévoir les différentes ressources de l’entreprise en vue d’atteindre l’objectif dirigé par la direction générale.

La rapidité d’obtention des résultats

             Un contrôle budgétaire efficace tient compte du délai qui s’écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture par le gestionnaire responsable sur un support. Celui-ci doit être court afin de pouvoir rechercher la cause des écarts mais aussi d’entreprendre des actions correctives. Ainsi, un système d’information analytique devrait être capable de saisir les consommations à leur engagement et non pas au moment de l’enregistrement des factures des fournisseurs. Il devrait aussi estimer les conséquences des événements et des risques dès leurs connaissances sans attendre les documents justificatifs même si les estimations ne peuvent être qu’approximatives.

Le suivi de la réalisation

             Une fois le budget en cours, le contrôleur de gestion suit le déroulement de la réalisation à l’aide de différents documents. Le Directeur Financier qui est le contrôleur de gestion, avec ses collaborateurs jouent un rôle important sur le contrôle budgétaire à l’aide de différents rapprochements des prévisions retenues dans le contrat initial (dépense, recette, production,administration) et les résultats obtenus. Le rapprochement va permettre de situer l’écart budgétaire et de prendre un certain nombre d’orientations dont le contenu et la forme dépendront du suivi de la mise en place des moyens. On distingue deux rapprochements :
– Le rapprochement bancaire permettant de suivre l’évolution de compte en banque.
– Les rapprochements des états financiers par le grand livre analytique, le compte de résultat analytique, afin de dégager le résultat net finalisé.
Le système de pointage entre la prévision (vente ou budget) et la réalisation (ou achat) consiste à :
– dégager les écarts constatés
– chercher les causes et la signification de ces écarts
– prendre des mesures correctives
– Faire un compte rendu à la direction générale.
Par ailleurs, le suivi budgétaire se fait périodiquement. Effectivement, il est élaboré au jour le jour grâce à un support informatique qui facilite le traitement des calculs budgétaires (pour faire sortir les écarts). Les responsables budgétaires travaillent avec le SAGE SAARI un logiciel de gestion intégrée de la comptabilité générale et analytique pouvant traiter plusieurs modules de gestion dont le suivi budgétaire en fait partie.

Problème de procédure de circulation des documents

                   Une procédure se définit comme une succession complexe et ordonnée d’échange d’informations en vue d’une action que provoque celle-ci, soit en ordre de la décision ou de l’exécution. En général, la circulation de documents a pour but principal d’informer les organes et les services concernés, et de les classer parmi les archives de la société. L’adéquation avec l’agence d’une procédure de circulation de documents favorise la réalisation de ses buts. En effet, les différentes formalités à suivre ainsi que les circuits des documents sont définis via la procédure. Nous pouvons déduire que le cas de la société NOVO COMM reflète des faiblesses au niveau des procédures de circulation des documents. D’après la procédure énumérée au chapitre précédent, nous avons été remarqués que des risques se font ressortir, tels que :
– la disparition des documents qui ne se trouvent nulle part ailleurs.
– le non respect du principe de l’intégralité des enregistrements des opérations qui remettent en cause la fiabilité des informations analytiques,
– la perte du temps énormes causée par la recherche des documents au détriment du temps normalement alloués aux études, aux analyses et aux statistiques.
– l’impossibilité de réaliser, d’une part, des contrôles réciproques entre les différents services de la société et d’autre part, les contrôles hiérarchiques.
Nous constatons aussi au service comptabilité l’absence d’un planning de travail qui favorise le retard dans la réalisation du travail.

Handicap de communication directe

                 La communication est une source du développement et elle apporte aux responsables budgétaires une aide substantielle dans la réalisation de leur travail. Tout au long de l’exercice budgétaire, le gestionnaire et le DAF se mettent en relation avec les personnels pour donner des conseils, et pour animer toute l’équipe pour une meilleure collaboration. Nous avons dit que NOVO COMM OGILVY a instauré des systèmes de communication performants comme l’intranet, le téléphone, le réseau informatique. Ces systèmes relient directement tous les département et tous les employeurs en temps utile. Mais souvent, nous constatons que ces modes de communication ne suffisent pas pour le contrôle budgétaire. Ce qui manque à l’entreprise, c’est la communication directe. La communication directe est très importante pour le contrôle budgétaire, comme une petite réunion, un compte rendu budgétaire, pour mieux éclairer l’information utile. En plus, la communication téléphonique, informatique est limitée au cas ou une panne surviendrait telle les encombrements de ligne ou panne de réseau. Ceci pose de lourdes conséquences sur le suivi budgétaire car ces incidents entravent la bonne marche du suivi et des saisis sur machine.

Le rapport de stage ou le pfe est un document d’analyse, de synthèse et d’évaluation de votre apprentissage, c’est pour cela rapport-gratuit.com propose le téléchargement des modèles complet de projet de fin d’étude, rapport de stage, mémoire, pfe, thèse, pour connaître la méthodologie à avoir et savoir comment construire les parties d’un projet de fin d’étude.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : Cadre conceptuel théorique de la gestion budgétaire et généralités sur Novo comm. Ogilvy
Chapitre I : Présentation de l’entreprise
Section I : Présentation physique, commerciale et juridique
1.1. Identité de l’agence NOVO COMM OGILVY
1.2. Objectif de l’agence NOVO COMM OGILVY
Section II : Secteurs d’activités de NOVO COMM OGILVY
2.1. Les grandes lignes d’activités de l’agence
2.2. Les différents produits et services offerts par NOVO COMM
2.3. L’agence et son milieu
Section III : Présentation de l’organisation de NOVO COMM
3.1. Organigramme technique
3.2. Organigramme fonctionnel
3.3. Attribution des fonctions
Chapitre II : Cadre théorique sur l’outil « Gestion Budgétaire »
Section I : Définitions
1.1. La gestion budgétaire
1.2. La gestion
1.3. La prévision
1.4. La planification
1.5. Le budget
Section II : Les procédures budgétaires
2.1. Le processus d’élaboration de budget
2.2. La budgétisation
2.3. Le contrôle
Section III Les intérêts du système budgétaire
3.1. Le budget attribue des responsabilités
3.2. Le budget, outil de décentralisation et de communication
3.3. Le budget incite les directions de penser à l’avenir
Chapitre III : Le contrôle budgétaire 
Section I : Définition
1.1. Définition du contrôle budgétaire
1.2. Mission
1.3. Modalité de contrôle
1.4. Le but et avantage
Section II : Les mécanismes du contrôle budgétaire
2.1. Le contrôle de la réalisation budgétaire
2.2. Le contrôle de résultats
2.3. Le traitement de données et actions correctives
Section III : Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire
3.1. La continuité du contrôle
3.2. La rapidité d’obtention des résultats
Partie II : Analyses des procédures de contrôle budgétaire 
Chapitre I : Les procédures de contrôle budgétaire au sein de NOVO COMM OGILVY
Section I : Le processus d’élaboration du budget
1.1. Définition et planification du budget
1.2. La prévision
1.3. Le budget de trésorerie
Section II : L’exécution budgétaire
2.1. Imputation et saisie des factures
2..2. Le suivi de la réalisation
2.3. L’organisation de travail au sein de l’agence
Section III : Le contrôle budgétaire
3.1. Les outils de support de contrôle budgétaire
3.2. La circulation et traitement des documents comptables
Chapitre II : Les points critiques au niveau de contrôle de la réalisation budgétaire 
Section I : Lenteur de l’exécution de budget
1.1. Le problème de structure organisationnelle
1.2. L’absence d’un calendrier budgétaire
1.3. La défaillance du réseau informatique
Section II : Problème de la gestion sociale
2.1. Insuffisance de formations du personnel
2.2. Handicap de communication directe
2.3. Manque de responsable budgétaire
Section III : Les problèmes externes de l’entreprise
3.1. Analyse des forces et des faiblesses de l’agence
3.2. Analyse des opportunités et des menaces
Chapitre III : Les points critiques au niveau du contrôle budgétaire
Section I : Contrôle imparfait
1.1. Problème de saisi d’informations nécessaire au contrôle
1.2. Document de support de contrôle budgétaire non convenable
Section II : Les difficultés rencontrées lors des traitements des données
2.1 Facture, bon de commande, devis non convenable
2.2 Absence de procédure de traitement des documents comptables
Partie III : Proposition d’action, solutions retenues et résultats attendus
Chapitre I : Proposition d’action pour améliorer la réalisation budgétaire
Section I : Accélération d’exécution de budget
1.1. Amélioration de la structure organisationnelle
1.2. Dresser un calendrier budgétaire
1.3. Amélioration du réseau informatique
Section II : Proposition d’amélioration de la gestion personnelle
2.1. Organisation des réunions
2.2. Recrutement du personnel
2.3. Formation du personnel
Section III : Proposition des stratégies adaptables à l’entreprise
3.1 Choix stratégiques
3.2 Elaboration du budget avec la méthode : « Budget Base Zéro » et « Budget Flexible »
Chapitre II : Proposition d’action au niveau de contrôle budgétaire 
Section I : Renforcement du contrôle budgétaire
1.1. Fiabilité d’informations
1.2. Analyse des écarts obligatoires
1.3. Amélioration de support du contrôle budgétaire
Section II : Contributions à l’amélioration du traitement de donnée
2.2. Facture, devis, bon de commande convenable
2.3. Renforcement de la vérification des factures
Chapitre III : Solutions retenues et résultats attendus
Section I : solutions retenues
1.1. La formation du personnel
1.2. La performance et la mise en place du tableau de bord au niveau des responsables
Section II : Résultats attendus
2.1. Sur le plan social
2.2. Sur le plan économique
Section III : Recommandation générale
3.1. Recommandation sur la réalisation du budget
3.2. Recommandation sur les procédures de contrôle
3.3. Recommandation sur le rapport de contrôle
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

Télécharger le rapport complet

Télécharger aussi :

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *