Soutenance mémoire
Contextualisation du Comportement de Citoyenneté Organisationnelle
Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle comme composant de la notion de travail réel
Distinction entre travail prescrit et travail réel
Dans toute entreprise il est une vérité indéniable, l’existence d’un écart entre les notions de travail prescrit et de travail réel. En effet, peu importe le service ou le poste en question, le travail réel ne peut jamais être réduit au travail prescrit. Ces deux notions peuvent avoir une correspondance plus ou moins précise, mais elles ne peuvent pas être identiques. Le salarié a toujours la possibilité de faire une adaptation du travail qui lui a été ordonné d’accomplir.
En premier lieu, la hiérarchie commande un travail au salarié avec des éléments plus ou moins précis qui influent directement sur la marge de manœuvre accordée au salarié, c’est le travail prescrit. Ce dernier est composé notamment de mots, de schémas et de symboles. Selon Karpman , c’est une suite de signes qui permet à la hiérarchie d’imposer un but précis au salarié et qui peut prendre deux formes différentes :
ߦ Un objectif : le salarié dispose d’une large marge de manœuvre, il peut déterminer librement le plan d’action qu’il souhaite mettre en place et les actions y afférent. Seul le résultat final est évalué par la hiérarchie et non pas les moyens qu’il a mis en œuvre pour l’atteindre.
ߦ Une tâche ou un processus : la hiérarchie s’efforce d’énoncer précisément toutes les actions que le salarié doit mener point par point, il ne dispose d’aucune faculté d’agir à son gré et doit respecter scrupuleusement les prescriptions qui lui ont été données.
Le travail prescrit contient donc des prescriptions dont le degré de précision peut varier et qui sont définies en avance par l’entreprise avant d’être transmises au salarié pour définir, organiser, réaliser et régler son travail.
Le travail réel est quant à lui, le travail véritablement effectué par le salarié. Il s’agit du travail réalisé au-delà des prescriptions qui lui ont été conférées par sa hiérarchie. Le travail réel se matérialise par des actes et des efforts finalisés que le salarié produit afin d’atteindre le but qui lui a été fixé. Ce sont donc toutes les actions concrètes réalisées par le salarié sur son lieu de travail.
L’écart entre ces deux notions de travail, prescrit et réel, permet d’aller de « ce qui est demandé » jusqu’à ce que « ça demande » , c’est-à-dire tout ce qui est nécessaire afin que la tâche soit effectuée. L’activité du salarié naît de cet écart, elle correspond à tout ce que ce dernier met en œuvre pour réaliser ce qui lui a été demandé. Il existe nécessairement un écart entre ces deux notions car l’exhaustivité absolue n’est pas atteignable. En effet, il serait utopique de croire en la possibilité d’une description qui envisagerait tous les états possibles dans le milieu du travail. La grève du zèle en est l’exemple parfait, elle consiste à exécuter le travail en appliquant à la lettre tous les règlements, afin d’en ralentir le plus possible l’exécution. Ainsi, les salariés pratiquant la grève du zèle, démontrent indirectement que les prescriptions qui leur sont données ne sont pas suffisantes pour mener à bien leur travail. Ils doivent effectuer diverses actions supplémentaires afin de réellement l’exécuter. La consigne connaît ainsi ses propres limites, elle ne peut pas envisager tous les imprévus et toutes les dérives potentielles. De plus, tenter de compléter régulièrement une consigne avec des instructions de plus en plus détaillées ne fait que la complexifier. La croissance d’une consigne rend sa connaissance plus difficile pour le salarié et perd donc son intérêt premier. L’idéal est de tendre vers un optimum entre l’explication totale des tâches et l’adaptation parfaite à toutes les occurrences possibles.
La régulation humaine
La régulation humaine joue par conséquent un rôle déterminant, le salarié n’effectue jamais strictement ce qu’on lui demande, il n’a pas d’autre choix que d’en faire plus. L’écart entre travail prescrit et travail réel est comblé par l’activité du salarié, ses capacités, ses compétences, ses facultés de jugement et ses comportements prosociaux. En effet, au sein d’une équipe, les salariés doivent atteindre le résultat qui leur a été fixé avec le moins de complications possibles et pour cela, il est indispensable que certains d’entre eux, si ce n’est tous, démontrent des comportements prosociaux. Les prescriptions leur étant attribuées ne peuvent pas suffire à la bonne exécution du travail et l’écart doit donc être comblé par des comportements altruistes ou d’esprit d’équipe par exemple entre les membres d’un service. Ce sont ces types de comportements prosociaux qui permettent que le travail soit effectué correctement et dans les délais impartis.
Par exemple, une tâche imprévue apparaît, elle ne fait officiellement partie d’aucune fiche de poste des membres du service. Toutefois, elle se rapproche de ce qu’un des membres doit effectuer quotidiennement, il paraît donc normal et logique que ce membre effectue la nouvelle tâche. Cependant, ce dernier n’est pas de cet avis, pour lui la tâche n’est pas inscrite clairement dans ses tâches officielles et son manager ne lui a pas expressément demandé de l’accomplir. Il estime donc qu’il n’a pas à la traiter et la laisse de côté, sans savoir, ni se soucier, si quelqu’un d’autre l’effectuera et des répercussions négatives que cela pourrait engendrer. C’est alors qu’un autre membre de l’équipe s’aperçoit de cette carence laissée en suspens et décide librement d’effectuer la tâche sans créer de tension dans l’équipe et en ne rapportant donc pas à son manager l’oubli volontaire. Cette action est un comportement prosocial, le membre a remarqué une carence et a fait immédiatement le nécessaire pour y pallier, sans rechercher une quelconque reconnaissance. L’important pour lui est que le travail soit fait et que l’équipe ne soit pas pénalisée.
Les comportements prosociaux font donc partie intégrante du travail réel. La plupart du temps, ils permettent de gérer et d’effectuer les tâches imprévues qui ne sont pas attribuées officiellement à un des membres de l’équipe et qui pourraient créer des blocages dans l’organisation du travail. Le but de l’auteur de ce comportement est de veiller à la progression du service et à terme de l’Organisation.
Donner un sens au travail
Pour que le salarié soit investi dans son travail et qu’il ait l’envie de donner le meilleur de luimême, il est impératif que les tâches attendues par sa hiérarchie aient un sens pour le salarié. Ce sens du travail est alors permis en parti par l’écart entre travail prescrit et travail réel. En effet, l’écart entre ces deux notions de travail prescrit et travail réel que le salarié doit combler est également bénéfique pour lui-même. Qu’il soit question d’un objectif ou d’un processus à suivre, le salarié a toujours un minimum de marge de manœuvre qui lui permet de gérer l’accomplissement de son travail. Ainsi, il a l’opportunité de se sentir autonome dans la réalisation de ses tâches, de se sentir valorisé, ce qui lui permet de mieux se réapproprier son travail et par conséquent de lui donner un sens, ce qui est fondamental dans notre société actuelle.
Il est donc important de laisser cet écart et de ne pas chercher à contrôler les moindres faits et gestes du salarié à travers de trop nombreux processus qui lui font perdre son bon sens naturel.
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Table des matières
Introduction
1ere Partie : Construction et évolution de la notion des Comportements de Citoyenneté Organisationnelle
1. Contextualisation du Comportement de Citoyenneté Organisationnelle
1.1 Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle comme composant de la notion de travail réel
1.1.1 Distinction entre travail prescrit et travail réel
1.1.2 La régulation humaine
1.1.3 Donner un sens au travail
1.2 Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle comme composant de l’efficacité organisationnelle
1.2.1 L’efficacité au travail, un indicateur unique non représentatif
1.2.2 L’efficacité contextuelle, un indicateur complémentaire indispensable
2. Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle, une notion en évolution
permanente
2.1 Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle une notion complexe
pouvant prendre différentes formes
2.1.1 Naissance de la notion de Comportement de Citoyenneté
Organisationnelle
2.1.2 Les différentes dimensions du Comportement de Citoyenneté
Organisationnelle
2.2 Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle, des motivations et des
cibles variées
2.2.1 Les trois principales motivations du Comportement de Citoyenneté
Organisationnelle
2.2.2 L’organisation ou l’individu, des objectifs bien distincts
2eme partie : La place du Comportement de Citoyenneté Organisationnelle dans l’organisation du travail dépend des choix du manager
1. Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle comme solutions aux bulles
d’air de l’organisation du travail
1.1 Les bulles d’air inhérentes à l’organisation du travail
1.1.1 Toute organisation du travail induit des bulles d’air imprévisibles
1.1.2 Combler les bulles d’air imprévisibles de l’organisation, une nouvelle tâche
considérée comme partie intégrante du poste
1.2 Les bulles d’air laissées consciemment par l’organisation
1.2.1 Les bulles d’air laissées par l’organisation, la recherche d’une
autorégulation du service
1.2.2 Bulles d’air dans l’organisation et autorégulation, des motivations
différentes
2. Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle, une liberté limitée
2.1 Les bulles d’air : l’oxygène indispensable de toute organisation du travail
2.1.1 Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle, une liberté
indispensable au salarié
2.1.2 La liberté du salarié, vecteur d’un épanouissement indispensable à la
productivité
2.2 La particularité de certains métiers comprenant des risques élevés
2.2.1 Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle limité par les risques
qu’impliquent le métier de mécanicien sur avion
2.2.2 Une liberté bridée et acceptée mais surpassée par la bonne volonté des
collaborateurs
3. L’importance du rôle et de la place de manager
3.1 Le choix de l’organisation du service par le manager
3.1.1 Les bulles d’air, un levier dangereux de stimulation des Comportements de
Citoyenneté Organisationnelle
3.1.2 Le choix d’organisation du manager, entre productivité et démotivation
des membres de l’équipe
3.2 Le comportement personnel du manager avec son équipe
3.2.1 L’influence directe du comportement personnel du manager
3.2.2 Le comportement du manager entre source d’inspiration et de
démotivation
Conclusion
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