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Démarche d’implantation des cercles de qualité
La démarche d’implantation des cercles de qualité suit quatre étapes à savoir le diagnostic préalable, l’identification des facteurs de résistance au changement, l’élaboration des actions de préparation du terrain et la formulation du plan de mise en œuvre. Ces quatre étapes de cette démarche feront l’objet de nos prochains points.
Le diagnostic préalable
Il s’agit de bien cerner les objectifs des cercles. Se demander quelles sont les raisons de mise en place des cercles et quel est le but de leur création dans l’entreprise. Aussi, le diagnostic permettra-t-il de mettre en valeur les atouts, les expériences antérieures dont les succès créent des conditions favorables pour le développement des cercles de qualité.
L’identification des facteurs de résistance au changement
Les résultats du diagnostic permettront d’identifier les facteurs de résistance au changement, les dysfonctionnements, les freins d’ordre structurel ou organisationnel.
L’élaboration des actions de préparation du terrain
L’identification des facteurs de résistance au changement conduira à l’élaboration d’actions de préparation du terrain qui, dans certains cas, peuvent être très longues.
La formulation du plan de mise en œuvre
Le diagnostic débouche sur la phase de mise en place des cercles de qualité qui doit respecter les points clés suivants.
D’abord, il faut préciser l’articulation des cercles avec le projet de l’entreprise, indiquer des objectifs clairs qui figureront dans la charte de fonctionnement. Il faut également préciser leur rôle et l’articulation avec le système de gestion de la qualité.
Ensuite, il est indispensable de préciser les options stratégiques utilisant au mieux les atouts de chaque entreprise.
Ainsi est-il est nécessaire de définir les secteurs de démarrage, pour respecter une approche expérimentale, prudente et progressive.
Encore faut-il intégrer et s’appuyer sur l’existant. Des actions antérieures du type réunions d’échanges, groupe de travail peuvent constituer un terrain très favorable au développement des cercles.
Il faut préciser également l’implication de la direction dans le processus. En effet, la manière et le degré d’implication de la hiérarchie sont déterminants pour assurer la crédibilité de toute l’opération. Il faut définir, à cet effet, la structure de lancement des cercles. Le dessein de cette structure et les rôles des acteurs essentiels (faciliteur, comité de pilotage, responsable de production, de la qualité, du personnel) doivent être parfaitement clairs.
En outre, il est indispensable de définir les actions de préparation du terrain. Celles-ci doivent être précisées de façon à pouvoir agir sur certains facteurs de résistance repérés par le diagnostic.
De plus, il faut mobiliser l’ensemble du management, dont entre autres l’encadrement, lorsqu’il développe une résistance et constitue sans doute le principal acteur d’échec des cercles de qualité. En effet, l’encadrement est le moteur des cercles, qui fonctionnent en effet « en structure ». L’exécution des tâches dans les cercles exige par conséquent des comportements nouveaux de la part des cadres et de la maîtrise.
Il y a lieu également de prévoir les actions d’information qui consistent à adopter une stratégie de communication évoluant éventuellement avec le développement des cercles. En effet, la communication et l’information intenses demeurent un support essentiel du développement et de réussite des cercles de qualité.
Il faut également prévoir en outre des actions de formation : les réalisations réussies font apparaître l’effort très important de formation qui a été fourni. La réussite des cercles est directement proportionnelle à cet effet.
Il est aussi indispensable de prendre en compte la réalité syndicale de l’entreprise : informer et associer les représentants du personnel tant sur les objectifs que sur les résultats.
Enfin, il faut prévoir une structure de suivi et d’adaptation permanente. Les cercles doivent « coller » aux divers terrains de l’entreprise pour mieux la pénétrer en profondeur ; pour cela ils devront évoluer et s’adapter en permanence.
Ainsi, nous avons pu découvrir tout au long de cette sous section la démarche d’intégration des cercles de qualité dans l’entreprise. Le prochain point nous présentera la démarche méthodologique de résolution des problèmes dans les cercles de qualité.
Méthodologie des cercles de qualité
La démarche de résolution des problèmes dans les cercles de qualité comprend quatre phases à savoir la phase d’expression, la phase d’analyse, la phase de résolution des problèmes et la phase de suivi et de contrôle des acteurs du cercle. L’étude de ces quatre étapes de la démarche méthodologique des cercles fera l’objet du point suivant.
Phase d’expression
Cette première phase comprend trois étapes : tout d’abord l’étape d’inventaire, ensuite l’étape de classement des problèmes et enfin l’étape de fixation de priorités.
L’étape d’inventaire
L’étape d’inventaire permet au cercle de progrès d’inventorier les problèmes rencontrés par son unité de travail. Au cours de cette réunion, l’animateur :
– note tous les problèmes tels qu’ils sont exprimés, et les numérote .
– n’apporte aucune réponse .
– reformule le problème et s’assure que le groupe n’a qu’une interprétation du problème inscrit .
– inscrit également les problèmes qui ne sont pas du ressort du cercle et qui seront transmis à la hiérarchie .
– ne juge pas de l’importance d’un problème par rapport à un autre .
– veille à ce que tous les membres du cercle s’expriment.
A la fin de cette réunion d’inventaire, un compte rendu est rédigé par l’animateur, remis à chaque membre du cercle, et affiché. Le compte rendu doit être fidèle et compréhensible par tous.
L’étape de classement des problèmes
Une fois l’inventaire terminé, le cercle procède au classement des problèmes exprimés. Ce classement permet de se recentrer sur l’objet même du cercle de progrès, et qui va s’occuper des problèmes concernant l’unité de travail. Les autres problèmes, après avoir été transmis, donneront lieu à une information régulière.
L’étape de fixation des priorités
C’est à ce stade qu’on procède au choix des problèmes à traiter et à la définition des priorités. Deux critères sont essentiels dans ce processus : Primo, il faut que les problèmes à traiter soient spécifiques, concrets et que ceux-ci concernent directement l’unité de travail. Secundo, il faut que les problèmes à traiter soient choisis par le cercle de progrès, même si la hiérarchie s’est trouvée à l’origine de la prise en compte du problème. Notons toutefois que le problème à traiter ne doit jamais être imposé par la hiérarchie.
Phase d’analyse des problèmes
C’est l’occasion d’affiner le choix du problème et éventuellement de remettre en cause ce choix. Durant cette phase, le cercle vérifie sur terrain du bien fondé de ses analyses et consulte les personnes ou services directement concernés. Des comptes rendus sont établis après chaque réunion. L’analyse des différents facteurs et des causes du problème aboutit à la présentation d’un diagnostic.
Phase de résolution des problèmes
La démarche d’études de solutions se déroule selon le processus suivant :
– D’abord, recherche des idées se rapportant à l’ensemble du problème ou à une partie du problème.
– Ensuite, classement et analyse de ces idées. Il s’agit d’évaluer leur pertinence par rapport au problème posé.
– Puis, définition de deux ou trois solutions possibles. On les élabore et on les compare pour en évaluer le coût et les conséquences, les avantages et les inconvénients.
– Enfin, proposition de la solution retenue, accompagnée d’un plan de mise en œuvre, et d’un budget. Des comptes rendus sont établis après chaque réunion.
Phase de suivi et de contrôle
La mise en œuvre de la solution retenue s’effectue sous la responsabilité de la hiérarchie concernée (chef de secteur, chef de service, directeur d’établissement, etc.). Le cercle de qualité d’une part, exécute le suivi et le contrôle de la mise en œuvre, et d’autre part, il contrôle les résultats produits par la suite. Raison pour laquelle il utilise des tableaux de bord qu’il commente à chacune de ses réunions. En suivant son action sur le terrain grâce aux tableaux de bord, le cercle mesure son activité et choisit les nouveaux problèmes qu’il abordera.
Après avoir détaillé les principes généraux, la démarche d’implantation ainsi que la démarche méthodologique des cercles de qualité, nous allons aborder la dernière section sur les acteurs et les outils des cercles de qualité.
Acteurs et outils des cercles de qualité
Qui sont les acteurs des cercles de qualité? Quels sont leurs rôles? Quels sont les outils utilisés dans les cercles de qualité? Voilà grosso modo les questions auxquelles nous essaierons de répondre dans cette section.
Acteurs des cercles de qualité
Nous allons distinguer les différents acteurs des cercles de qualité qui comprennent les membres du cercle, l’animateur du cercle, la hiérarchie, le faciliteur et les services fonctionnels. Nous allons les détailler un par un dans nos prochaines études.
Les membres du cercle
Ce sont les six ou sept volontaires qui ont décidé de travailler avec l’animateur. Pour être solidairement responsables de la solution qu’ils proposeront à la direction, ils se fixent le temps, le lieu et la fréquence des rencontres, établissent, par écrit, les rôles de chacun, déterminent par où commencer leurs actions ; définissent les objectifs aux étapes de la résolution, font connaître l’avancement de leurs travaux au travers de l’organisation, partagent les idées, les causes, les solutions, aident l’animateur dans l’animation du cercle ; peuvent animer certaines réunions, avec l’accord de l’animateur, à tour de rôle, nomment un secrétaire qui peut être différent à chaque réunion, informent les non-membres, la hiérarchie, de leurs résultats, de leurs difficultés ; présentent les « experts » auxquels le cercle peut faire appel, choisissent les outils qui leur paraissent les mieux adaptés, assument leur volontariat.
Avant chaque réunion, les membres du cercle doivent arriver à l’heure et s’assurer si les tâches leurs incombées sont effectivement effectuées et présentables ; revoir les notes, les idées et le déroulement de la précédente réunion.
Pendant la réunion, ils doivent parler, s’exprimer, respecter le code de conduite, écouter attentivement les autres, être indulgents les uns envers les autres, aider les autres, leur expliquer, les former, échanger des idées et réflexions, ne pas monopoliser la discussion, ne pas dévier du sujet, veiller à ne pas sauter d’étape dans la méthodologie, faire preuve d’enthousiasme, poser des questions, remettre en cause leurs opinions, reformuler ce qu’ils ont dit ou entendu.
Après la réunion, les membres du cercle doivent envisager et préparer la présentation d’un rapport à la direction, respecter les modes de collecte des données et les méthodes de suivi préconisées et choisies par le cercle, revoir, évaluer, réfléchir aux travaux du cercle.
L’animateur du cercle
L’animateur qui anime les réunions du cercle et le représente doit disposer des qualités de formateur pédagogue, garantes de la réussite du cercle. La formation des animateurs est donc un point essentiel pour la réussite de l’opération « cercles de qualité ».
Devoirs de l’animateur
L’animateur doit toujours dire la vérité aux membres du cercle, être capable d’accepter la critique, laisser les membres obtenir davantage de responsabilités, être à l’écoute, connaître l’empathie, établir de bonnes relations avec les membres du cercle, savoir diriger, contrôler la discussion, régler les conflits avec l’aide des membres du cercle.
Tâches de l’animateur
Leurs tâches consistent à travailler avec les membres du cercle et, si nécessaire, les assister. Il conduit aussi, la réunion en s’assurant que chacun participe, sans pour autant monopoliser la conversation.
L’animateur attribue également aux volontaires les différents travaux à effectuer entre deux réunions, tout en ayant la capacité de communiquer avec tout le monde ; Il doit savoir quand et comment mener une discussion, écouter et avoir concrètement un esprit ouvert et bien organisé. Avant les réunions, il doit disposer d’une « check-list »(ou liste de vérification), avoir tout préparé (bien disposer les tables afin que chacun puisse participer, veiller à ce que chacun dispose de quoi écrire) ; il informe tous les participants de l’ordre du jour, prépare un calendrier, travaille avec les membres du cercle.
Pendant les réunions, cet animateur qui accueille les membres, présente les invités (spécialistes, experts), définit l’objectif de la réunion, en créant une atmosphère amicale où tous pourront s’exprimer ; fera un résumé de la précédente réunion et donne l’ordre du jour de la réunion aussi clairement que possible tout en identifiant les objectifs, les buts de l’actuelle réunion ; doit être attentif aux besoins et aux désirs de chacun ; écrit ce qui est dit et fait, avec l’accord du cercle ; veille à ce que la discussion soit ouverte et que tous puissent y prendre part ; doit rester neutre le plus possible ; nomme éventuellement un « rapporteur » ; pose des questions au lieu d’y répondre ; veille à ce que chacun parle à tour de rôle aussi clairement que possible et évite les digressions ; garde le « cap » ; est directif sur la forme, non directif sur le fond ; fait la synthèse de ce qui s’est dit et fait ; remercie les invités, spécialistes et experts.
Après les réunions, il évalue la discussion avec le coordonnateur ou le faciliteur (Est-ce que tous les membres ont participé? Quels sont les progrès réalisés? Vers où s’achemine-t-on ?). Aussi, il prépare l’ordre du jour de la prochaine réunion. Il rassemble les éléments pour un compte rendu. »
Les services fonctionnels
Ils fournissent les informations nécessaires aux travaux des cercles, en participant à certaines tâches et à l’application des solutions retenues. Ils interviennent si besoin est.
Après avoir détaillé les acteurs des cercles de qualité et leurs rôles, nous allons maintenant voir les outils des cercles de qualité dans le point suivant. Ces outils comprennent le travail de groupe, le remue-méninge et les décisions.
Outils des cercles de qualité
Pour pouvoir fonctionner correctement, les cercles de qualité utilisent les outils suivants : le travail de groupe, le remue-méninge et les décisions.
Le travail du groupe
Le travail de groupe est l’outil privilégié des cercles de qualité et dont l’efficacité est garante de la réussite à condition d’une utilisation stricte de sa méthodologie et de ses outils. De plus, cet effort de groupe nécessite la mise en commun des efforts individuels car les réunions, contrairement à beaucoup d’autres, sont courtes mais doivent être efficaces.
Toutefois, ce travail de groupe présente aussi bien des forces que des faiblesses.
Ses forces
Un cercle possède plus de connaissances, plus d’expériences que l’un quelconque de ses membres. Il n’existe pas d’addition des expériences mais plutôt une synergie qui se traduit dans les faits par une multiplication. Le dictionnaire Larousse définit la synergie comme une mise en commun des moyens pour aboutir à un effet unique.
Il se peut qu’un membre connaisse très bien tel ou tel aspect, phénomène ou effet, et ce de façon plus implicite qu’explicite. L’ensemble des membres l’aidera à aller plus loin encore dans ses connaissances particulières et le « connaisseur » sera amené à les partager. Chacun y gagne en savoir. Chaque membre y contribue en apportant sa part d’expérience et de connaissances, celles que les autres n’en ont pas. Et si l’un des membres ignore un point particulier, les autres sont censés l’aider, afin d’améliorer ses propres connaissances. Il s’agit là d’une forme de synergie. L’évolution du savoir commun permet au cercle d’aborder un problème de plusieurs façons différentes. Chaque membre possède sa propre approche quant aux idées, aux causes, aux solutions. Le simple fait d’échanger des points de vue, des démarches, voire des sentiments et toute subjectivité, aide le cercle à ne pas s’enliser dans des habitudes, et à devenir créatif en vue des réponses. Le plus souvent, ces échanges déclenchent « les bonnes questions », celles auxquelles on n’avait pas d’abord pensé.
Les propositions plus ou moins influentes, les suggestions, les questions, les réponses de chacun suscitent l’adhésion de tous. Les décisions sont alors d’autant plus aisément partagées, acceptées et appliquées qu’il y a eu efficacité par la participation à un travail commun. Un cercle proposera une solution à tel problème. Elle peut être considérée comme moins bonne que telle ou telle autre. Celle qui a été proposée donnera, pratiquement toujours, de meilleurs résultats car les membres se seront mis d’accord sur cette solution : c’est la leur et ils tiennent à ce qu’elle réussisse.
La compréhension des difficultés, des problèmes et des situations, issus du quotidien évite de nombreuses erreurs. Les membres d’un cercle qui ont analysé et résolu ces problèmes ont, de ce fait une meilleure compréhension non seulement de leurs solutions mais de leur application, donc de l’environnement.
La connaissance des autres, l’écoute et la compréhension de l’autre, de leur propre travail, de leur rôle, la connaissance de leur position dans le processus, de la finalité du produit ou service, constituent ce climat qui peut devenir un ciment. Bien que ce travail de groupe présente ses forces, il ne faut pas perdre de vue leurs faiblesses.
Ses faiblesses
Elles proviennent, pour une majeure partie, d’une mauvaise ambiance et de pressions dont le caractère est généralement social. Faute de bonne ambiance, les membres ne se sentiront pas à l’aise dans le cercle. Ils s’habitueront à partager docilement les idées des autres et n’aideront pas le groupe à progresser. L’ambiance dans le cercle est le reflet de l’enthousiasme et du plaisir de participation effective de chacun.
Les membres d’un cercle peuvent constater, souvent a posteriori, les pressions à caractère social et qui sont internes certes, mais aussi et surtout, externes. Le plus ou moins grand respect qu’ils ont les uns des autres est souvent le miroir de la considération que l’extérieur apporte à leurs individualités, à leurs travaux. Les pressions, difficilement perceptibles, ont souvent des conséquences néfastes. Le besoin d’être « accepté », d’être « reconnu » comme « un bon élément du cercle » provient très souvent de l’environnement : l’extérieur des réunions. On n’a plus la même envie « d’être ensemble ». Les membres n’exprimeront pas toujours leur désaccord par peur d’être rejetés, et obéiront tant bien que mal à la majorité. Cette soumission passive peut nuire à la logique, voire à la mise en place de telle ou telle technique. Dans les travaux du cercle, un des moyens pour éviter ce genre de passivité consiste à poursuivre, le plus complètement possible, la phase d’analyse du problème, et d’accroître la masse des données qui le caractérisent, malgré leur incompréhension de l’impatience des non membres des cercles qui n’avaient pas « vu » le problème, ou qui n’avaient pas su le résoudre ; Ils demandent la confiance.
La domination, réelle ou jouée par un ou plusieurs membres, est aussi une faiblesse. Il y a plus d’idées dans plusieurs têtes que dans une seule. Si un seul membre s’exprime trop et trop bien par rapport aux autres, les idées inexprimées, renfermées, ne seront pas discutées. Souvent ce sont les bonnes. Il faut toujours avoir à l’esprit que ce ne sont pas nécessairement ceux qui s’expriment le mieux qui ont le plus d’idées.
Le remue-méninge ou « brainstorming »8
Ce terme nouveau, appelé également « brainstorming » en anglais, fût inventé par l’auteur américain Osborn9 (1957), qui avait été frappé par la stérilité des réunions classiques. Il l’avait mis au point dès 1938. On peut également traduire le terme remue- méninges par une expression telle que « tempête sous les crânes » et il était déjà connu en Inde sous le nom de « Prai-Barshana ».
Objectifs du « brainstorming »
Cet outil est utilisé pour la recherche des problèmes, d’une représentation, d’un mode d’analyse, d’idées, de données, de faits, d’observation, de causes, de moyens, de vérification, de solutions, de moyens de mise en œuvre, de suivi, etc.
Règles du « brainstorming »
Tout d’abord, à chaque séance, même et surtout en présence d’invités, l’animateur, avec le cercle, définit et écrit de façon lisible tout le sujet qui doit être clair. Ensuite, les tableaux de papier ont été préalablement préparés avec des crayons feutres et un ruban adhésif pour éventuellement placarder au mur les différentes feuilles qui vont être remplies et lisibles par tous. Enfin, il rappelle les règles à respecter pendant le déroulement de la séance : aucune critique des idées, ni verbale, ni gestuelle n’est autorisée ; Aucune décision, sauf pour aider à la formulation de l’idée ; aucun jugement ni appréciation de qui que ce soit et de quoi que ce soit. Les idées farfelues (étranges) sont les bienvenues. Une seule idée par personne à la fois. Chacun s’exprime à tour de rôle. Toutes les idées doivent être écrites au tableau ; ne rien perdre de ce qui est dit ; ce qui est transcrit doit être accepté par celui qui l’a émis ; quand on n’a pas d’idée, on dit « je passe ». Le remue-méninge est terminé lorsque tout le monde dit « je passe ». L’animateur comme les membres, ne doit faire aucun commentaire.
La décision
La prise de décision suit un processus comprenant six phases : l’identification du problème à résoudre, la définition des résultats attendus, la collecte des données sur le problème, l’analyse du problème, l’inventaire des solutions possibles, l’évaluation des solutions et enfin le choix de la solution finale et sa mise en œuvre. Nous expliquerons successivement chacune de ces phases.
Phase d’identification du problème
C’est au cours de cette phase que s’effectue l’analyse du problème. Analyser le problème signifie rechercher ses causes profondes ou encore déterminer son origine. Par exemple, la baisse de la production dans une usine industrielle peut provenir de différentes sources comme celle liée à une mauvaise gestion de la part du gestionnaire.
Phase de définition des résultats attendus
Lors de cette deuxième phase, on formule les résultats attendus face au problème actuel. Dans notre cas, concernant le problème de baisse de la production, le résultat souhaité est que la solution choisie puisse contribuer à la hausse de la production.
Phase de collecte des données sur le problème
Les données du problème peuvent être obtenues de différentes sources : à travers l’observation des faits, les enquêtes, les publications, les revues statistiques, etc. L’essentiel est de pouvoir se procurer du maximum d’informations fiables et valides pour résoudre le problème.
Phase d’inventaire des solutions
Cette phase consiste à faire sortir, à évoquer toutes les solutions possibles pour résoudre le problème. Concernant par exemple notre problème de baisse de la production, parmi les solutions possibles, l’on peut penser au remplacement du gestionnaire d’usine, à la formation du gestionnaire actuel aux techniques de planification et des méthodes de gestion ou encore à la stimulation des motivations des ouvriers comme la hausse des salaires ou encore l’augmentation du tarif des heures supplémentaires.
Phase d’évaluation des solutions
Cette évaluation des solutions s’effectue suivant les critères temporels, financiers mais surtout en fonction de la capacité de celles-ci à contribuer au mieux à l’atteinte des résultats attendus. Une solution parmi les solutions proposées sera retenue.
Phase de choix de la solution finale
Une fois la solution choisie, on passera à sa mise en œuvre et à son évaluation. Si la solution retenue permet réellement l’atteinte des résultats escomptés, alors celle-ci est la meilleure des solutions et le processus de décision est efficace. Sinon, il faut revenir aux phases d’évaluation des solutions possibles jusqu’à la découverte de la solution convenable.
Ainsi, nous avons décrit tout au long de notre étude les outils des cercles de qualité.
La prochaine section nous expliquera les conditions d’efficacité des cercles de qualité.
Conditions d’efficacité des cercles de qualité
Tout d’abord, le dictionnaire Larousse définit l’efficacité comme la « qualité d’une personne ou d’une chose efficace ». Et une chose est efficace quand elle produit l’effet attendu. Pour que les cercles de qualité soient efficaces, les conditions suivantes doivent être remplies : d’abord, il faut instaurer un management participatif, un diagnostic préalable, une réelle volonté et une implication de la part de la direction, une implication et une mobilisation de la hiérarchie, une préparation minutieuse du terrain ; Il faut également que l’information soit détaillée et que la formation organisée ; Aussi, il faut une structure d’accompagnement et d’animation, une intégration du cercle dans un projet et dans une démarche globale de la qualité. Enfin, il faut une méthodologie évolutive. Nous détaillerons chacune de ces conditions.
La démarche de management
La mise en œuvre de cercles de qualité est une stratégie de changement d’organisation pour développer la performance globale de l’entreprise. Si l’ensemble de ceux qui seront chargés de piloter ce changement n’en sont pas les moteurs, de nombreuses résistances se feront jour et les cercles de qualité auront de grandes chances de rester des opérations ponctuelles, limitées, isolées. Leur efficacité et leurs résultats en seront largement amoindris.
Il est clair que le processus des cercles de qualité apporte des changements dans les relations de pouvoir entre la direction, l’encadrement, le personnel et les ouvriers. Par l’influence qu’ils ont sur certaines décisions, les cercles modifient le système d’élaboration et de prise de décision. Les cercles de qualité, par la participation active de tous, constituent un processus politique, c’est-à-dire un processus qui influe sur les styles de direction, les systèmes d’information et de décision, les relations entre services et niveaux hiérarchiques. Ils sont un facteur de décloisonnement.
Le diagnostic préalable
La réussite de l’action implique d’abord un diagnostic de faisabilité et une analyse rigoureuse des facteurs favorables ainsi que des facteurs d’échecs et à partir de laquelle pourra être élaborée la meilleure stratégie d’implication. C’est à partir de cette étude préalable que pourra être défini le plan de mise en place précisant la structure de lancement, les actions de préparation du terrain, les différentes étapes de l’information et de la formation.
La volonté et l’implication de la direction
Les objectifs, les noms donnés aux cercles de qualité, les modalités de mise en place peuvent varier, ce qui est intangible dans les stratégies de la réussite, il s’agit de l’implication de la direction dans le processus et son encouragement clair et permanent dans ce qui doit être un projet majeur. Très souvent la mise en place commence par une clarification du projet de l’entreprise et sa diffusion auprès de tout le personnel.
L’implication et la mobilisation de la hiérarchie
La sensibilisation et la formation au rôle de l’animateur constituent une nécessité dans une méthode dans laquelle la maîtrise (c’est-à-dire la hiérarchie directe) a l’occasion de mettre en œuvre ses capacités d’encadrement. Aucune réussite ne sera espérée tant que l’ensemble des cadres, des fonctionnels, des responsables concernés, ne sont pas convaincus ni ne sont disposés à changer leur mode de management. C’est une des causes majeures d’échec si cette condition n’est pas remplie.
Des actions d’information et de formation dont l’intensité dépendra du terrain et de la culture de chaque entreprise seront conduites dans les domaines du management général et du management des hommes.
Nous préconisons ici une stratégie « middle down », c’est-à-dire une stratégie mettant un effort particulier sur la hiérarchie intermédiaire dont le rôle dans le fonctionnement quotidien des cercles est essentiel. Cette hiérarchie joue ensuite un rôle particulier dans l’information, la formation et l’assistance de ses collaborateurs.
La préparation du terrain
Il s’agit, face aux freins structurels, organisationnels, relationnels spécifiques à telle ou telle unité, d’une part de créer les conditions maximales de réussite. D’autre part, il faut lever tous les obstacles à la mise en place et d’introduire dans l’entreprise la cohérence nécessaire au bon fonctionnement des cercles.
L’information détaillée et la formation organisée
La plupart du temps, la formation se fera en cascade tout au long de la ligne hiérarchique pour distiller les principes du management participatif et apporter à tous les acteurs concernés une formation à la méthodologie des cercles et au traitement des problèmes. L’information de tous, complète, transparente, soutenue par des aides pédagogiques efficaces s’avère également indispensable auprès de l’ensemble du personnel et de ses représentants. Cette démarche d’apprentissage constitue l’investissement majeur pour le succès des cercles.
Une structure d’accompagnement et d’animation
En tant que groupe de coordination, de faciliteur, de coordonnateur, de groupe d’appui, cette équipe contribue à accompagner, organiser, assister toutes les actions de préparation, d’information et de formation en particulier au moment du démarrage des premiers cercles de qualité. Cette structure assurera ensuite le développement des cercles et apportera une assistance dans toutes les difficultés qui se présenteront, tant dans le domaine méthodologique que dans celui des relations avec la hiérarchie ou les services fonctionnels spécialisés. Enfin cette structure devient responsable de l’animation et de l’information inter-cercles de qualité.
L’intégration dans un projet et dans une démarche de qualité
Les cercles de qualité font partie d’une démarche de management participatif en vue d’obtenir une performance globale de l’entreprise, une performance socio-économique. Ils réussiront d’autant mieux dans cet objectif que l’entreprise sera dotée d’un véritable projet partagé par l’ensemble des salariés. Il s’agit là d’une tâche difficile, qui ne peut en aucun cas se limiter à une déclaration d’intention de la part des dirigeants.
Par ailleurs sous le nom de TQC (Total Quality Control) ou de CWQC (Company Wide Quality Control), les Américains et les Japonais nous ont montré la voie d’une approche globale de la qualité qui est indissociable de la mise en œuvre d’un véritable management participatif. Cette nouvelle approche de la qualité est une démarche qui peut être :
– multidimensionnelle car elle intègre les dimensions techniques, économiques et humaines de nos activités .
– systémique, parce qu’elle permet de faire jouer, entre eux, différents éléments qui, considérés ensemble, constituent un système.
L’utilisation d’une méthodologie évolutive
Les cercles de qualité sans méthodologie et sans outils restent voués à un échec certain. Cependant, il ne faut pas que les moyens se transforment en fin.
C’est pourquoi il faut rester très vigilant sur l’utilisation des outils et les faire évoluer en fonction des problèmes traités par les cercles et les difficultés rencontrées. Un système de formation réellement permanente et intimement liée au terrain demeure là encore une condition de succès.
Ce chapitre sur la notion de cercle de qualité nous a exposé quatre points fondamentaux : D’abord, il nous a défini la notion de cercles de qualité, les traits caractéristiques ainsi que les objectifs d’un cercle de qualité. Puis, ce chapitre nous a également présenté les principes généraux, la démarche d’implantation ainsi que la méthodologie des cercles de qualité. Aussi, il nous a exposé les acteurs et les outils des cercles de qualité. Enfin, il nous a énoncé des conditions d’efficacité des cercles de qualité. Le prochain chapitre nous présentera les liens existants entre cercles de qualité et management des conflits.
Conflits relatifs aux ressources : humaines, intellectuelles, financières, matérielles
Un groupement peut lutter pour s’approprier des ressources financières et matérielles détenues ou convoitées par un groupe concurrent. Ou encore, un service veut s’équiper de nouvelles machines, en prétextant une urgence au niveau de la direction, en sachant que les fonds étaient réservés à un autre service qui n’en aurait pas le même besoin immédiat. Il se peut qu’un service (A) demande un accroissement d’effectifs, et la direction peut accepter le transfert provisoire des employés d’un service (B). Le service ainsi démuni ne pourra pas faire face à ses objectifs et entrera en conflit avec le ou avec la direction.
Après avoir défini les conflits et détaillé leurs origines, nous allons maintenant voir les typologies et les rôles des conflits.
Typologie et rôles des conflits
Dans cette section, deux points fondamentaux seront étudiés : D’abord, on présentera les différents types de conflits rencontrés en entreprise. Il s’agit des conflits intra personnels, des conflits interpersonnels, des conflits intra-groupes et des conflits intergroupes. Ensuite, nous analyserons les rôles du conflit organisationnel, entre autres le rôle de garant de la cohésion et de l’unité du groupe et le rôle de révélateurs de problèmes.
Typologie de conflits organisationnels
L’on peut distinguer principalement quatre types de conflits organisationnels, qui feront l’objet de notre étude : les conflits intra personnels, les conflits interpersonnels, les conflits intra-groupes et les conflits intergroupes.
Conflit intra personnel
Ce type de conflit provient du déchirement intérieur de soi. On parle de conflit intra personnel lorsque l’on est en conflit avec soi-même face à un choix qui se pose.
Origines du conflit intra personnel
En effet, notre système cognitif est composé de cognitions : nos pensées, nos avoirs, nos connaissances, nos jugements sur nos attitudes et nos comportements. Il y a une dissonance chaque fois que ces éléments sont incohérents entre eux. Cette dissonance, à l’intérieur de nous, provoque un malaise, un stress. Festinger 15 propose trois manières pour retrouver la paix intérieure face à ce stress :
– la première tente de modifier un des éléments cognitifs de manière à le rendre consonant avec l’autre, et cette modification concerne l’élément le moins résistant .
– la deuxième consiste à modifier le rapport de force entre les cognitions dissonantes, en ajoutant des éléments consonnant à l’une d’elle .
– la troisième manière consiste à diminuer l’importance de la cognition dissonante.
Traitement des conflits intra personnels.
Pierre PASTOR et Richard BREARD proposent des techniques pour résoudre ces causes de conflits intra personnels.
Analyse de la situation
Avant de convoquer le collaborateur, le manager devrait se poser certaines questions concernant les causes de cet excès de zèle ; s’il y a un problème de communication entre le collaborateur et lui. C’est-à-dire s’il ne vient pas voir le manager pour expliquer ce qui ne va pas. On veut savoir aussi s’il ne cherche pas à dénoncer le comportement d’un ou de plusieurs collègues. Ou s’il y a un problème de définition de poste. Ou encore si le manager ne contrôle pas assez ce qui se passe dans son équipe ou service.
Il en de même pour traiter les origines du conflit intra personnel concernant la mauvaise humeur du collaborateur. Il s’agit de se demander si l’humeur exécrable du collaborateur est passagère. Sinon, Pierre PASTOR suggère au manager de convoquer le collaborateur et de discuter avec lui tranquillement au sujet de sa mauvaise humeur qui nuit à la qualité des relations entre l’équipe. Il y a en effet sans doute plusieurs causes à ce mécontentement chronique : soit il veut peut être évoluer vers une autre mission, changer de service, travailler moins ou travailler plus, travailler avec d’autres personnes ou surtout pas avec certaines, avoir des responsabilités, suivre une formation qu’il attend depuis des années. Bref, les sources de ce mécontentement sont innombrables mais le mieux c’est de les lui demander.
Entretien avec le collaborateur
Pour résoudre le problème d’organisation, Pierre PASTOR propose un entretien entre le manager et le collaborateur pour aider ce dernier à mieux s’organiser. Il consiste en une revue ensemble des priorités, la formation et l’entraînement du collaborateur à la définition des priorités et de l’urgence au travail avec une personne expérimentée si possible.
Redéfinition des tâches et inventaire des moyens
Face aux conflits relatifs aux objectifs, Pierre Pastor suggère la redéfinition des tâches et l’inventaire de tous les moyens disponibles actuels. S’il s’avère, selon lui, que le collaborateur n’a pas suffisamment les moyens, il faut envisager de lui en accorder de supplémentaires : plus d’heures si la personne est à temps partiel, des locaux plus adaptés, des outils plus performants, une personne pour la seconder, l’enlèvement de certaines de ses tâches pour les redistribuer aux autres membres de l’équipe. Ou encore la suppression des tâches secondaires ou devenues sans intérêt.
Exemple illustratif
Voici un exemple illustrant comment se traduit cette manifestation de dissonance chez un individu.
Un cadre par exemple doit choisir entre quitter son emploi actuel ou y rester pour des raisons personnelles. Et avant sa prise de décision, cet individu est confronté à l’alternative suivante : abandonner les avantages de la solution rejetée et accepter les inconvénients de la solution choisie. S’il choisit par exemple de démissionner, Il ressent un fort stress parce qu’il perd certains de ses avantages : la bonne ambiance de travail et la confiance de son supérieur direct qui l’a formé pendant un an. En choisissant de travailler pour une autre compagnie, il mesure aussi les inconvénients : perte de salaire au début, déménagement, problèmes familiaux annexes, etc. Le conflit interne augmente en proportion du nombre d’options possibles, et de leur dissemblance. Dans cet exemple, la démission est une option parmi tant d’autres pour ensuite créer son entreprise, ou travailler pour plusieurs compagnies, ou encore s’installer à l’étranger.
Conflit interpersonnel
Ce type de conflit oppose deux ou plusieurs employés de l’entreprise. En effet, quels que soient les domaines de la vie, toute relation interpersonnelle se fonde sur des liens d’interdépendance. Un sujet dépend d’autrui, et réciproquement. Chaque être humain vit ses relations d’interdépendance sous le signe de la domination qu’il exerce sur autrui ou de qui il en subit. Dans le monde du travail, la question de domination est assez complexe, parce qu’elle s’exerce aussi bien dans le cadre d’une relation hiérarchique que dans le cadre de relations informelles. Lorsque les individus ne sont pas au même niveau hiérarchique, la domination est mêlée aux formes de pouvoir. Un supérieur (A) exerce un pouvoir sur son subordonné (B). En contrepartie, (B) exerce aussi un pouvoir sur (A), même en quantité minime. Tant que les deux acteurs acceptent de jouer le jeu en vue de coopérer, il n’y a aucun conflit et l’harmonie au travail règne. Par contre, s’ils n’acceptent plus de jouer le jeu, le déséquilibre des forces s’accroît, et l’un des deux peut fortement frustrer l’autre. La coopération recule au profit de la compétition, voire la lutte conflictuelle.
Origines des conflits interpersonnels
Les conflits interpersonnels résultent de la frustration et de l’agression d’un individu. La frustration apparaît lorsque notre mouvement vers un objectif est bloqué, retardé par autrui. La frustration provoque souvent l’agressivité et l’inverse, toute agression résulte d’une frustration, même non perçue, voire inconsciente. La décharge d’agressivité possède parfois un effet cathartique16, du moins passager, mais ne permet pas d’élaborer la frustration. La charge émotionnelle est toujours disponible, prête à se transformer en violence au moindre prétexte. L’agression est en général, dirigée contre l’individu qui a causé la frustration. Les expériences de Barker, Dembo et Lewin17 démontrent que la violence des conduites agressives augmente avec l’intensité de la frustration. En outre, ces réactions agressives sont plus nombreuses lorsque la situation frustrante trouve son origine dans un acte arbitraire plutôt que dans un acte plus ou moins justifié.
Manifestations des conflits interpersonnels
Tout responsable, dans l’exercice de sa fonction, sera amené, un jour ou l‘autre, à frustrer l’un de ses collaborateurs. Ainsi, il se doit de connaître les principales manifestations des réactions à la frustration à savoir le déplacement de l’agressivité, la démobilisation, la réaction régressive et la peur anxieuse de mal faire.
Déplacement de l’agressivité
L’agressivité, comme réaction à la frustration, est la plupart du temps dirigée contre l’individu qui en est la cause. Mais il arrive qu’un individu ne puisse exprimer son agressivité directement contre lui. Il déplace alors son agression contre une personne « innocente », sorte de bouc émissaire. Dans une entreprise, l’agression directe n’est pas toujours possible et serait même périlleuse. Il est risqué d’agresser verbalement son supérieur hiérarchique, qui peut riposter par une sanction. Alors, on s’en prend le plus souvent à un individu quasiment dénué de pouvoir, dévalorisé ou qui lui était hostile auparavant comme le nouveau, le plus faible, le stagiaire, l’intérimaire, l’ancien ennemi. C’est comme si la dépréciation objective que subit l’individu frustré se reportait, par contamination sur une autre personne déjà dépréciée par lui.
La démobilisation
En réponse à une frustration, il peut y avoir une réaction opposée à l’agressivité. Celle-ci prend les formes de l’apathie, du repli sur soi, de l’indifférence, voire de la dépression. Lorsqu’un employé a appris à plusieurs reprises que ses efforts de conciliation ou de dialogue avec ses collègues ou avec ses responsables ont échoué et se sont soldés par un malaise encore plus profond ou des remarques dévalorisantes, il se replie sur lui et peut même s’absenter durablement. Il abandonne le terrain. L’art maladie est malheureusement souvent le lot de conflits insolubles. Tout le monde y perd, c’est la philosophie du perdant-perdant.
Réaction régressive
Cette apathie peut même prendre la forme d’une régression et l’employé peut perdre ses moyens, notamment son désir de prendre des initiatives. Il fait le moins possible et se met en totale dépendance de son supérieur. Il rend son tablier, c’est-à-dire restreint sa marge de manœuvre et d’initiative personnelle. Comme il ne se sent plus libre d’exercer une quelconque influence sur le cours des évènements, il renonce et s’isole. Il devient un simple agent, un exécutant. Il peut aussi, de manière moins dramatique, investir en dehors de son entreprise. Il appliquera les règles au minimum, pour ne pas avoir d’ennuis, mais ne sera plus un élément moteur et innovant. C’est là aussi une forme de contestation passive, parce que tout dirigeant a besoin de trouver en face de lui des hommes et des femmes qui ont une dynamique, qui proposent des projets.
Conflit intra-groupe
Tout d’abord, selon le dictionnaire Larousse, le mot groupe désigne un ensemble plus ou moins organisé de personnes liées par des activités et des objectifs communs.
Dans cette approche, on peut affirmer qu’un conflit naît lorsque les intérêts d’un individu ne sont pas compatibles avec ceux de son groupe. Autrement dit, un individu ne décide de travailler dans un groupe que s’il y trouve plus d’intérêt à y rester qu’à le quitter. Réciproquement, un groupe ne « garde » un de ses membres que s’il y trouve un intérêt, sinon il le rejette.
Objectifs du groupe en entreprise
Le groupe a tendance à « vivre » pour lui même. Et pour vivre, il a besoin de cohérence, de cohésion, et d’unité, de disposer de confiance mutuelle entre membres, enfin de disposer de stabilité, de paix et de sérénité.
Le maintien de la cohésion, de l’unité et de la cohérence
Tout d’abord, la cohésion selon le dictionnaire Larousse, désigne la propriété d’un ensemble dont toutes les parties sont intimement unies. La cohérence quant-à-elle, désigne l’harmonie logique entre les divers éléments d’un ensemble d’idées ou de faits. Enfin, l’unité désigne le caractère de ce qui forme un tout, c’est-à-dire dont les diverses parties constituent un ensemble indivisible. Pour œuvrer et traiter les nombreux conflits internes qui émaillent de son existence, un groupe a besoin de cohésion. Cette cohésion constitue le fruit de multiples contacts et communications entre les membres du groupe. En outre, elle génère plus de cohérence. Un tel groupe, cohérent et cohésif, crée un climat de satisfaction.
La confiance mutuelle entre membres
Les membres du groupe ont besoin d’informations correctes et fiables pour porter des jugements ou se faire une opinion. La plupart d‘entre eux peuvent accepter ces informations sans trop les vérifier. Celles-ci seront en quelque sorte validées, du seul fait qu’elles émanent du groupe. Elles seront considérées comme objectives, fiables et non discutables. Les membres admettent que ces informations reflètent bien la réalité et se forgeront des jugements conformes à ceux des autres membres. Cette confiance aux informations du groupe est souvent présente lors des réunions de travail lorsque les membres ne discutent plus de la provenance des informations, et parviennent à un consensus mou, en « omettant » des aspects du problème qui pourraient déranger.
La recherche de stabilité, de paix et de sérénité
Pour maintenir cette stabilité, le groupe institue des normes, c’est-à-dire des manières de se comporter convenablement. Ces normes, connues et acceptées par tous les acteurs, apportent une certaine sécurité : chacun sait ce qu’il doit attendre de son coéquipier, de son subordonné ou de son supérieur. Jusqu’à une certaine limite, chaque acteur devra se conformer, aux détails qui le dérangent, mais qu’il considère comme mineurs. De plus, il évitera des comportements déviants qui risqueraient de lui attirer des désapprobations ou des désagréments de toutes sortes de la part de la majorité, allant de la simple ou des brimades destinées à le faire rentrer dans le rang. En fait, la fonction de la norme consiste à limiter l’apparition de tensions qui menaceraient le consensus et l’intégrité du groupe. Chacun sait, ou du moins pressent, que s’il dévie de cette norme, il devra s’opposer aux autres.
Sources de conflits à l’intérieur du groupe
L’insatisfaction d’un des collaborateurs peut constituer une source de malaise ou de mécontentement permanent. Les sources des conflits intra-groupes sont de diverses natures : conflits liés aux objectifs fixés, conflits d’ordre organisationnel, conflits de motivation et conflits de comportement.
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Table des matières
Partie I : Cadre théorique
Chap.I : Notion de cercle de qualité
Section1 : Définitions, caractéristiques et objectifs des cercles de qualité
1-1 : Définition des auteurs
11-1 : Définition selon Kaoru ISHIKAWA
11-2 : Définition selon Joseph KELADA
11-3: Définition selon Bernard MONTEIL
1-2 : Caractéristiques des cercles de qualité
12-1 : Son identité
12-2 : Son organisation
12-3 : Ses activités
1-3 : Objectifs des cercles de qualité
13-1 : Objectif opérationnel
13-2 : Objectif relationnel
13-3 : Objectif d’adhésion
Section 2 : Principes généraux, démarche, méthodologie des cercles de qualité
2-1 : Principes généraux des cercles de qualité
21-1 : Un principe de management : le management participatif
21-2 : Un principe économique
21-3 : Un principe culturel
2-2 : Démarche d’implantation des cercles de qualité
22-1 : Le diagnostic préalable
22-2 : L’identification des facteurs de résistance au changement
22-3 : L’élaboration des actions de préparation du terrain
22-4 : La formulation du plan de mise en oeuvre
2-3 : Méthodologie des cercles de qualité
23-1 : Phase d’expression
a/ L’étape d’inventaire
b/ L’étape de classement des problèmes
c/ L’étape de fixation des priorités
23-2 : Phase d’analyse des problèmes
23-3 : Phase de résolution des problèmes
23-4 : Phase de suivi et de contrôle
Section3 : Acteurs et outils des cercles de qualité
3-1 : Acteurs des cercles de qualité
31-1 : Les membres du cercle
31-2 : L’animateur du cercle
a/ Devoirs de l’animateur
b/ Tâches de l’animateur
31-3 : La hiérarchie
31-4 : Le faciliteur ou coordonnateur
31-5 : Les services fonctionnels
3-2 : Outils des cercles de qualité
32-1 : Le travail du groupe
a/Ses forces
b/Ses faiblesses
32-2 : Le remue-méninge ou « brainstorming »
a/ Objectifs du « brainstorming »
b/ Règles du « brainstorming »
32-3 : La décision
a/Phase d’identification du problème
b/ Phase de définition des résultats attendus
c/ Phase de collecte des données sur le problème
d/ Phase d’inventaire des solutions
e/ Phase d’évaluation des solutions
f/ Phase de choix de la solution finale
Section 4 : Conditions d’efficacité des cercles de qualité
4-1 : La démarche de management
4-2 : Le diagnostic préalable
4-3 : La volonté et l’implication de la direction
4-4 : L’implication et la mobilisation de la hiérarchie
4-5 : La préparation du terrain
4-6 : L’information détaillée et la formation organisée
4-7 : Une structure d’accompagnement et d’animation
4-8 : L’intégration dans un projet et dans une démarche de qualité
4-9 : L’utilisation d’une méthodologie évolutive
Chap.2 : Cercle de qualité et management des conflits
Section1 : Définition et origines des conflits
1-1 : Définition du conflit
11-1 : Définition selon DIDI Asmae et DRISSI Mariam
11-2 : Définition selon HELLRIEGEL
11-3 : Définition selon le dictionnaire Larousse
11-4 : Définition selon le dictionnaire de Sociologie
1-2 : Origines des conflits en entreprise
12-1 : Sources des conflits selon Pierre PASTOR et Richard BREARD
a/ conflits de nature économique
b/conflits de nature sociale
c/conflits de nature technologique
e/conflits de nature psychologique
12-2 : Sources des conflits selon STEERS
a/conflits relatifs aux objectifs
b/conflits d’ordre cognitif
c/conflit d’ordre comportemental
13-3 : Sources des conflits selon Schmidt et KOCHAN
a/conflits relatifs aux ressources : humaines, intellectuelles, financières, matérielles
Section 2 : Typologie et rôles des conflits
2-1 : Typologie de conflits organisationnels
21-1 : Conflit intra personnel
a/ Origine des conflits intra personnels
b/ Traitement des conflits intra personnels
b1/ Redéfinition des tâches et inventaires des moyens
b2/ Entretien avec le collaborateur
b3/ Analyse de la situation
c/ Exemple illustratif
21-2 : Conflit interpersonnel
a/ Origines des conflits interpersonnels
b/ Manifestations des conflits interpersonnels
b1/ Déplacement de l’agressivité
b2/ La démobilisation
b3/ Réaction régressive
21-3 : Conflits intra-groupes
a/ Objectifs du groupe en entreprise
a1/ Le maintien de la cohésion, de l’unité et de la cohérence
a2/ La confiance mutuelle entre membres
a3/ La recherche de stabilité, de paix et de sérénité
b/ Sources de conflits à l’intérieur du groupe
b1/ Conflits liés aux objectifs fixés
b2/ Conflits d’ordre organisationnel
b3/ Conflits de motivation
b4/ Conflits de comportement
21-4 : Conflits intergroupes
a/ Conditions de formation des groupes
b/ Conséquences de la formation des groupes
c/ Origines des conflits intergroupes
c1/ L’ethnocentrisme
c2/ L’insuffisance des relations informelles
c3/ La catégorisation
c4/ La discrimination et les préjugés
2-2 : Rôles des conflits organisationnels
22-1/ Conflits : facteur de cohésion du groupe
22-2/ Conflits : régulateur de tension au sein du groupe
22-3/ Conflits : facteur de stabilité
22-4/ Conflits : révélateurs de problèmes
Section 3 : Caractéristiques et formes des conflits
3-1 : Caractéristiques des conflits
31-1 : L’existence d’adversaires comparables
31-2 : La proximité des protagonistes
31-3 : La recherche d’un même intérêt
3-2 : Formes de conflits
32-1 : Conflits ouverts
32-2 : Conflits larvés
Section 4 : Attitudes et outils de résolution des conflits organisationnels
4-1 : Attitudes des individus face aux conflits
41-1 : L’évitement
41-2 : La dénégation
41-3 : La démission
41-4 : La réponse autoritaire ou oppressive
41-5 : La recherche de solution
4-2 : Outils usuels de résolution des conflits organisationnels
42-1 : La négociation
a/ Définition
b/ Etapes de la négociation
42-2 : La médiation
a/ Définition
b/ Rôle du médiateur
42-3 : L’arbitrage
a/ Caractéristiques
b/ Déroulement de l’arbitrage
4-3 : Autre outil de résolution des conflits: les cercles de qualité
43-1 : Rôle dans la prévention des conflits
43-2 : Rôle dans la résolution des conflits
Partie II : Cadre pratique
Chap.I : Description du terrain, de la méthodologie et des résultats
Section 1 : Présentation de la CMAR NY HAVANA
1-1 : Généralités sur la NY HAVANA
1-2 : Historique et évolution
12-1 : Rétrospective
12-2 : NY HAVANA aujourd’hui
1-3 : Perspectives de la NY HAVANA
1-4 : Champ d’activité de la NY HAVANA
14-1 : L’assurance terrestre
14-2 : L’assurance maritime
14-3 : L’assurance des personnes
1-5 : Services offerts par la NY HAVANA
15-1 : Assurance automobile
15-2 : Assurance des biens
15-3 : Assurance de responsabilité civile
15-4 : Assurance des personnes
15-5 : Assurance maritime
1-6 : Liste des agences NY HAVANA
16-1 : Liste des agences centrales de la CMAR NY HAVANA
16-2 : Liste des agences générales de la CMAR NY HAVANA
Section 2 : Rôles et fonctions d’une Compagnie d’Assurances
2-1 : Aspect éducatif de la Compagnie d’Assurances
21-1 : Sensibilisation au respect des lois et règlements
21-2 : Appel au respect des normes admises
2-2 : Préservation et reconstitution des biens
22-1 : Prise en charge des frais de réparation des dommages
22-2 : Quelques exemples
2-3 : Epargne pour les assurés
23-1 : Avantages des épargnants
23-2 : Mode de réalisation de l’épargne
2-4 : Fructification des placements d’argent
24-1 : Origine des placements
24-2 : Mode de fructification des placements
Section 3 : Présentation de la direction d’accueil
3-1 : Généralités sur la D.A.P
3-2 : Missions de la D.A.P
3-3 : Départements au sein de la D.A.P
33-1 : Département Assurance des Personnes Vie
33-2 : Département Assurance des Personnes Non Vie
a/ Branches au sein des départements
a1/ Service production
a2/ Service sinistre
3-4 : Services offerts au sein de la D.A.P
34-1 : Produits d’assurance vie
a/ Assurance en cas de décès
b/ Assurance en cas de vie
c/ Assurance retraite
d/ Assurance vie combinée
e/ Assurance prévoyance des salariés d’entreprise
34-2 : Produits d’assurance non-vie
a/ Assurance contre les accidents A.V.I
b/ Assurance Santé Classique (ASC)
c/ Assurance Séjour à l’Etranger (ASE)
d/ Assurance Assistance Voyage (AAV)
Section 4 : Méthodologie de l’étude
4-1 : Justification de la démarche méthodologique
41-1 : Choix de l’entreprise enquêtée
41-2 : Choix de l’outil de collecte de données
41-3 : Choix de l’enquêté
4-2 : Elaboration et test du questionnaire
4-3 : La collecte, la validation et le traitement des données
43-1 : La collecte des données
a/ Le questionnaire d’enquête
a1/ Questionnaire d’enquête sur le thème1
a2/ Questionnaire d’enquête sur le thème2
a3/ Questionnaire d’enquête sur le thème3
b/ Déroulement de l’enquête
43-2 : Validation des données
43-3 : Traitement des données
4-4 : Limites méthodologiques
Section 5 : Présentation des résultats
5-1 : Résultats d’enquête sur le thème 1
5-2 : Résultats d’enquête sur le thème 2
5-3 : Résultats d’enquête sur le thème 3
Chap.II : Analyse des résultats et discussion
Section1 : Vérification de la 1ère hypothèse
1-1 : Point de vue des auteurs
1-2 : Cas de la D.A.P de la C.M.A.R NY HAVANA
Section 2 : Vérification de la 2ème hypothèse
2-1: Point de vue des auteurs
2-2: Cas de la D.A.P de la C.M.A.R NY HAVANA
Section 3 : Discussion des résultats
3-1 : Discussion sur les résultats de la première hypothèse
3-2 : Discussion sur les résultats de la deuxième hypothèse
Section 4 : Portée et limites des résultats
4-1 : Portée des résultats
41-1 : Apport pour la direction
41-2 : Apport pour la théorie
4-2 : Limites des résultats
42-1 : Limite sur le cas d’entreprise
42-2 : Limite sur le thème abordé
CONCLUSION GENERALE
Liste des annexes
Glossaire
Bibliographie
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