Concurrence, strategie et changement dans un environnement contraint

Environnement concurrentiel tendu et redistribution des cartes

   Après trente années de prospérité ponctuées par les crises de 1974 et 1981, les professionnels du champagne sont entrés en 1989 dans ce que l’on appellera « la troisième crise ». Si les deux premières, courtes,  ont été soldées par une reprise forte, la troisième, provoquée par un double renchérissement du prix du raisin et de la bouteille reste plus préoccupante. Les récoltants-exploitants et les petits fabricants manquant de structures d’exportation, ont accumulé des stocks qui fragilisent leur situation financière. Ce retournement du marché déstabilise un métier très complexe où négociants, vignerons et coopératives sont divisés entre concurrence et solidarité. Cette crise entraîne une nouvelle répartition du pouvoir économique en intensifiant l’emprise de groupes financiers comme L.V.M.H. L’attrait des rentes particulières que représente ce secteur pour des capitaux concentrés, axés sur la recherche de profit, y a largement participé. Le marché du champagne reste « libre » et la concurrence ouverte au sein de l’AOC, même si elle n’a jamais été réellement exercée : les solutions appliquées sont toujours le fait d’une décision collégiale, résultat d’une politique consensuelle entre les différents acteurs. Plus qu’une opportunité maîtrisée, pour certains négociants, le contexte sectoriel s’apparente à une contrainte. Malgré la reprise des ventes amorcée dès 1993, confirmée en 1995, le nouveau contexte de distribution et l’évolution de la consommation provoquent une réorganisation des structures et de la politique commerciale du négoce. Les premiers prix, nouveaux segments de marché, modifient l’offre de champagne et bouleversent les fondements de l’économie du secteur. Si la crise est surmontée, le problème de fond, celui de la production et de la vente, reste posé pour les opérateurs.

L’AOC Champagne, un Industry Life Cycle mature

   Comme l’ont montré D. Boulet et P. Bartoli8 en 1989, la production d’AOC est un bien public à usage privé, le produit est défini, contrôlé et promu collectivement. Monopole commercial, l’AOC Champagne est reconnue et protégée par l’Etat, dans l’intérêt de la filière. L’objectif étant de légaliser la qualité et d’organiser la rareté du produit, génératrice de rentes. Consacrée par des usages « locaux, loyaux et constants », l’appellation contrôlée, organisation corporative, peut se prévaloir du terroir « Champagne », atout commercial majeur. La Champagne, très spécialisée, atomisée en raison même du dispositif AOC et de ses conditions pédoclimatiques particulières, fonctionne en un sous-système relativement clos. Pour répondre à l’évolution des marchés et maintenir la qualité du produit, le Comité Interprofessionnel des Vins de Champagne (CIVC créé en 1941) complète l’organisation technique par une réglementation draconienne. En limitant le nombre d’acteurs participant aux décisions de contingentement de la production, cette réglementation pérennise le surplus et s’inscrit dans un oligopole à frange. L’AOC Champagne, propriété incessible, confrontée à des changements profonds, se situe dorénavant dans un contexte économique différent de 1911 (année du décret sur la protection de l’aire de production). L’appellation champenoise, devenue un micro marché face à l’explosion des ventes de mousseux, a atteint ses limites de production. Sa réglementation ne verrouille plus la rente, défavorisant aussi l’innovation produit, son process fabrique un produit typé, mais substituable, et enfin sa gestion collective est remise en question par la pression exercée sur la matière première. L’oligopole, arrivé à maturité, semble se fracturer.

M, problématique stratégique et transformation des modes d’organisation

   Si l’on est encore dans un marché de prescription (Hatchuel 1992), il est cependant saturé par une multitude de champagnes dont les prix varient sans que les consommateurs en comprennent la raison. Les ventes de M se font de moins en moins facilement. Les principaux débouchés européens ne présentent pas de courbe de croissance naturelle. La compétition intra et extra sectorielle se durcit, amenant une tension supplémentaire sur les marques de référence de la firme (Moët & Chandon, Mercier). La croissance de M présente dorénavant des cycles accusés. Les nouvelles contraintes de l’environnement concurrentiel conduisent L.V.M.H à un repositionnement stratégique et à une transformation organisationnelle de M. Il faut restaurer, puis accroître la rentabilité en privilégiant la création de valeur, la créativité produit et la réactivité client. La mise en œuvre de la nouvelle organisation, complexe, pose problème (taux de syndicalisation élevé, crise d’autorité de la maîtrise, revendication salariale fréquente, main d’œuvre âgée, situation financière dégradée, plans sociaux). Des réformes et des plans d’action se succèdent de 1994 à 1999 sans coordination. Il s’agit par ce travail – inscrit dans le cadre des travaux du CGS (Centre de Gestion Scientifique – Mines de Paris) sur les organisations – d’apporter une contribution conceptuelle et empirique à la maîtrise du changement stratégique et organisationnel au sein des firmes AOC. Deux points saillants s’en dégagent :
1) A ce jour, les modèles stratégiques classiques de Ansoff (1975) Porter (1990), Hamel et Prahalad (1995) insistent sur des axes de diversification, d’intégration verticale, de croissance externe, de développement produit innovant, de synergies inter-activités, d’économies d’échelle et de variété. Ces modélisations tiennent pour acquis que ces conceptions sont généralisables à toute entreprise. Or ce n’est pas le cas pour une firme AOC : les modèles gestionnaires déployés par McKinsey au sein de la firme étudiée en 1994 n’ont pas pris en compte les interdépendances entre l’AOC, l’AOC Champagne et M. La plupart des théories décrivant ou expliquant les modèles stratégiques possibles ne capturent pas la diversité de ce milieu.
2) Si la bibliographie nous apporte une méthodologie, des outils (BCG, ADL, chaîne de valeur, stratégie d’acteur, processus Horiver, cycle émotionnel du changement…) pour explorer et baliser notre terrain, ces mêmes travaux soulèvent rarement les causes d’un échec stratégique et organisationnel dans un modèle concurrentiel atypique. Ces deux points ont particulièrement stimulé nos travaux. Malgré l’inconvénient que représente l’absence de cadre théorique, il était intéressant d’explorer la « terra incognita » que constitue une firme qui se déploie dans le cadre contraint de l’AOC. D’autre part, notre arrivée juste après le démarrage d’une réorientation stratégique et organisationnelle favorisait le diagnostic et allait permettre de découvrir de nouvelles pistes.

Les processus de succession des dirigeants

   Dans l’approche de Quinn, comme dans celle de Pettigrew, le changement provient du dirigeant qui prend conscience qu’il faut faire «bouger les choses» en changeant de paradigme, de discours, d’organisation et d’hommes. Pettigrew suppose l’existence de leaders visionnaires et acceptés. Ces derniers doivent convaincre leurs collaborateurs, pour qui le changement bouleverse les habitudes et menace leur emploi. La légitimité du dirigeant, innovateur ou conservateur, a donc son importance. Sa réussite dépend de sa bonne implantation dans l’entreprise et de son réseau d’alliés. Le changement est forcément long. Selon Pfeffer et Salancik (1973), la succession des dirigeants est un facteur interne majeur permettant à l’organisation de s’adapter à son environnement. La séquence causale proposée par ces deux auteurs est :
– l’environnement, avec ses contingences, ses incertitudes et ses interdépendances, influence la distribution du pouvoir et du contrôle au sein de l’organisation ;
– l’organisation, comme tout groupe d’intérêt dans lequel chacun a des préférences et des objectifs, amène une redistribution du pouvoir, ce qui affecte les structures de la firme. Les changements organisationnels s’expliquent ici par des processus politiques. Dans le cas de L.V.M.H/M, c’est l’arrivée d’une nouvelle équipe dirigeante qui crée une pression interne en réformant les pratiques de management. Rappelons que la mise en place d’un tel processus dépend de la volonté des leaders, preuve de leur domination sur les autres acteurs de l’organisation. D’après Pfeffer et Salancik, la Direction Générale joue un rôle de médiateur entre les organisations et leur environnement. Ogien (1995) démontre que la « force paradoxale de légitimité » des dirigeants est fondée à la fois sur « l’ordre gestionnaire » et sur l’aveu d’une impuissance à contrer les obligations normatives de l’environnement. Ce dernier sert d’alibi aux dirigeants pour justifier des décisions de gestion difficiles. En modifiant la répartition des responsabilités, en agissant sur les structures et les systèmes de sélection, en valorisant les comportements des collaborateurs, le dirigeant institue ses propres règles de réussite. Certains chercheurs, dont Quinn85, comparent son action à un jeu qui tiendrait compte des phénomènes politiques autant que des intérêts personnels. Le dirigeant qui s’efforce de maîtriser les processus de décision, en contrôlant les équilibres de pouvoir et en formant des coalitions, a pour lui deux leviers d’action : la sélection des hommes et la définition des structures. Le changement devient alors une stratégie de gouvernement et un outil politique. Il fait partie de la panoplie managériale favorisant la sélection et le classement des membres de l’organisation. Confronté à des groupes porteurs de stratégies alternatives, le dirigeant doit, selon le contexte, sélectionner des solutions et des groupes d’acteurs nouveaux (chefs de projets86, chargés de missions par exemple). Changer devient un modèle de comportement et d’efficacité. Changer n’est pas seulement une évidence de gestionnaire, mais une stratégie de gouvernement délibérée. Si cette stratégie est aussi forte, c’est parce que les dirigeants ont besoin de changement pour durer. A cet égard, nous partageons le point de vue de Courpasson : « Le changement peut être considéré comme le signe social de l’impuissance banalisée des gouvernants à guider les organisations de façon autonome vers des projets crédibles ».

L’utilisation de la culture d’entreprise dans la conduite du changement

   Les nombreux travaux sur la culture d’entreprise se séparent en deux écoles. L’entreprise « a » une culture qui peut être appréhendée comme un levier de changement. C’est d’ailleurs le domaine d’intervention de l’Organization Development. La seconde envisage la culture comme un mode de représentation de l’organisation : l’entreprise «est» une culture qui « émerge de l’interaction sociale ». Elle ne peut pas être modifiée, mais elle peut être décrite et interprétée. Par exemple, l’approche « Corporate Culture» distingue les rites, les mythes, les symboles et le réseau culturel qui deviennent, soit de puissants leviers, soit des freins au changement organisationnel. Kilmann99 (1985) définit la culture comme «un ensemble de valeurs, de comportements partagés » et la considère comme « une énergie sociale susceptible de favoriser la mobilisation du personnel ». Selon lui, la culture serait « le produit du système d’évaluation, des procédures, des règles formelles d’une part, et des actions des fondateurs de l’autre». Or, au fur et à mesure qu’une culture se constitue, elle tend à se maintenir, même si elle est dysfonctionnelle. Trice et Beyer100 (1985) définissent les rites comme « des activités organisées et planifiées, qui ont des séquences à la fois pratiques et expressives ». Ils en ont identifié cinq :
1- les rites de passage ;
2- les rites de mise en valeur ;
3-les rites de dégradation ;
4/5- les rites de réduction des conflits et les rites d’intégration, de renouveau.
D’après ces deux chercheurs, les rites préservent les modèles culturels traditionnels sans être les vecteurs du changement. Ils proposent alors de « modifier les rites existants en intégrant de nouveaux rites combinant l’ancienne et la nouvelle culture et d’éliminer les rites porteurs de valeurs statiques ». Cependant, Kanter, Larcon et Reitter soulignent que « le langage symbolique est plus lent à se transformer que les stratégies et les structures ». Pour Crozier, ces rites, symboles et identités, constituent un «système organisationnel formé de stratégies individuelles et d’expérience acquise, d’histoire partagée où va se développer toute une série de croyances, de valeurs portées» par les CSP, fixant les règles du jeu et conditionnant le comportement des acteurs. Hofstede101 rejoint cette analyse en écrivant que les individus sont imprégnés de leur culture et reçoivent de celle-ci un ensemble de prédispositions qui les incitent à se comporter d’une manière déterminée. Si bien que, même à l’intérieur d’une société, les établissements ont des cultures différentes. L’ethnologue A.Etchegoyen constate que « PSA Sochaux n’est pas PSA Mulhouse. Il faut tenir compte de l’insertion de l’établissement dans la région ». Certaines firmes sont en effet très marquées par leur singularité locale comme nous l’avons constaté à Epernay, chez M. Le contexte culturel pousse les entreprises à des formes de structure et des modes de fonctionnement adaptés aux comportements de la région. Afin de supprimer le « gap culturel », les acteurs porteur du changement doivent agir en s’appuyant sur la nouvelle stratégie, la structure et le système de récompenses

La possession d’un réseau de distribution

   Dans le contexte de stabilisation des ventes (1995), la maîtrise directe de la distribution, qui contrôle prix, conditions de vente et image de marque, devient un enjeu croissant pour les négociants. Le négociant privilégie la gestion des produits et de la distribution pour empêcher le producteur, la coopérative ou la GMS de percevoir une part de la rente de marque. Cette stratégie nécessite un lourd investissement. Les contraintes de l’intégration verticale sont les mêmes que dans toute autre activité industrielle : au-delà de l’investissement initial, elle engendre des coûts fixes en cas de fluctuation de la demande. En revanche, elle maintient au sein du négoce l’ensemble des compétences utiles à sa compétitivité et permet une rentabilité maximale en phase de croissance soutenue. Les négociants adossés à un groupe spécialisé et disposant d’un circuit de distribution intégré et puissant sont favorisés (M et VCP, Pommery dans le réseau Diageo depuis 1998, Krug dans celui de Remy distribution France468…). Les autres maisons et petits producteurs possèdent des agents multicartes en France (Laurent Perrier, Taittinger, Ruinart), des attachés commerciaux et des directeurs régionaux (Mumm, M). A l’étranger, la plupart des sociétés ont des agents importateurs qui distribuent leurs produits sur place. Seules quelques très grandes maisons ont créé des filiales (Laurent Perrier en Angleterre, M aux USA…). La concurrence qui s’exerce entre les producteurs de vins et spiritueux influe sur la situation des négociants partenaires dans les structures de distribution. Entreprise depuis plusieurs années, la concentration de leurs réseaux se poursuit dans la mesure où un portefeuille de produits équilibré devient un facteur clé de succès nécessaire. Cette tendance se trouve renforcée par l’instauration potentielle de nouvelles contraintes comme la suppression du régime de vente en duty-free aux Européens. En effet, plusieurs réseaux sont impactés comme Camus France Distribution (distributeur de Pol Roger…) qui réalise 70% de son CA en duty free. Le phénomène de concentration contraint les maisons indépendantes à rechercher de nouveaux circuits de distribution, ou à intégrer un réseau de plus grande envergure. Ces restructurations, qui bouleversent la distribution internationale des entreprises de vins et spiritueux ont contraint les négociants indépendants tels que Bollinger ou Taittinger à rechercher de nouveaux distributeurs. C’est l’une des raisons qui ont motivé la société Piper-Heidsieck à rejoindre Rémy Martin. Cette décision implique une perte d’indépendance financière et stratégique. Elle se traduit aussi par une réorganisation du portefeuille de produits, la concurrence entre les marques pénalisant les ventes des négociants. Au sein du portefeuille de produits de ces réseaux de distributions, la concurrence est coûteuse et nécessite :
– une modification des approvisionnements et des techniques de production ;
– une réorganisation des forces de vente vers l’export ;
– une rentabilisation du portefeuille de marque (élagage des marques non leader) ;
– une redéfinition du mix produit ;
– une réduction des coûts de production et de structure afin de mieux maîtriser l’amont et d’augmenter les investissements de notoriété.

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Table des matières

Introduction générale et Plan de thèse
Partie 1  un leadership à consolider
Introduction
Chapitre 1 Une fenêtre d’opportunité 
1.1 Cadre de l’intervention au sein de la société du leader mondial des vins de champagne et intérêt de la recherche
1.2 Couverture théorique, outils stratégiques et changement organisationnel
1.3 Les modalités opérationnelles d’un changement et ses risques d’échec
Chapitre 2 Un itinéraire construit 
2.1 Questions principales posées à la recherche et hypothèses
2.2 Contexte contractuel et méthodologie utilisée
Chapitre 3 Compréhension des enjeux
3.1 Les zones d’intersections stratégiques
3.2 L.V.M.H et la branche Moët Hennessy, une organisation subsidiaire
3.3 M, un leadership à consolider
Conclusion
Partie 2 Une redistribution des cartes entre acteurs nécessaires ?
Introduction
Chapitre 1 Le renforcement du pouvoir de négociation des fournisseurs de matière première 
1.1 Les exploitations viticoles et les récoltants en France, un recul significatif
1.2 Les exploitations viticoles et les récoltants d’AOC
1.3 Le récoltant en Champagne, une force concurrentielle hétérogène
1.4 Les différentes sources de revenu du vigneron, un avantage compétitif certain
1.5 Faiblesses et incertitudes stratégiques
1.6 Points de vigilances et tendances futures pour le vigneron
Chapitre 2 Inversion des concurrences négociants // coopératives 
2.1 La coopérative viti-vinicole en France, une concurrence émergente
2.2 La coopérative champenoise, une couverture de la chaîne de valeur complète
2.3 Avantages concurrentiels et faiblesses
2.4 Principaux facteurs de contre développement
Chapitre 3 Les négociants champenois, concentration, diversification et régression 
3.1 La situation du négoce éleveur en France
3.2 Le négoce champenois, un désengagement des capitaux externes
3.3 Les facteurs majeurs de différenciation concurrentiels
3.4 Performances comparées des acteurs
3.5 Marge de manœuvre potentielle
Chapitre 4 Les mousseux, analyse et critique de la concurrence indirecte 
4.1 Champagne et mousseux, une origine historique commune
4.2 L’organisation du marché, le rôle de la réglementation, de la vinification et du coût de la matière première
4.3 L’industrie des vins mousseux en France, une réalité complexe
4.4 Une concurrence ambiguë et protéiforme
Chapitre 5 La Grande Distribution française, une captation de la rente champenoise ? 
5.1 La GMS, concentration et internationalisation
5.2 Un acteur de poids dans le commerce du vin d’AOC
5.3 Une reconfiguration des canaux de distribution du champagne
5.4 La GMS, une captation de la rente champenoise ?
Chapitre 6 Synthèse stratégique 
6.1 Des phases de transitions amenant une complexité nouvelle
6.2 Une cohérence d’ensemble menacée
Partie 3 Perspective d’évolution de M : scénarios stratégiques et organisationnels alternatifs possibles
Introduction
Chapitre 1 M, la nécessaire recherche d’un nouveau modèle de croissance ? 
1.1 Les fondamentaux du modèle de croissance
1.2 Force (1832 – 1962) et déclin (1962-1987) : le rôle des familles Moët & Chandon
Chapitre 2 Réflexion sur la stratégie de M 
2.1 Une stratégie à triple détente
2.2 Scénarios alternatifs proposés
2.3 Perspectives de développement
Chapitre 3 Un changement sous contrainte 
3.1 Les premières étapes
3.2 Les modalités du changement, quelques exemples
3.3 Les raisons de l’échec
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes

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