CONCEPTS SUR LE SERVICE ET L’ETABLISSEMENT PUBLIC

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Les différentes formes et conditions de contrôle

Quelle que soit la configuration du système de contrôle de gestion, dans le modèle classique présenté, on trouve toujours lesléments suivants :
– des résultats comparés à des objectifs ou à des normes,
– des moyens utilisés comparés à ceux qui avaient étéprévus,
– un calcul et une analyse d’écarts qui déclenchent des mesures correctives,
– un processus d’apprentissage, grâce à l’expérience acquise au cours du temps.
En réalité, les hypothèses du modèle ne sont pas ujoursto satisfaites : ainsi il n’est pas toujours possible de mesurer les résultats, ou d’établir des normes. Certains auteurs, comme OUCHI W. G. 12 et HOFSTEDE G.13, ont mis l’accent sur la nécessité de recourir parfois à d’autres formes de contrôle.

Les formes de contrôle

Les formes de contrôle auxquelles font référence ces auteurs sont très liés au mode d’organisation, notamment au type de régulation dominant.
Dans les développements précédents ayant trait à organisation,l’ nous avons fait état de différents régulateurs : la hiérarchie, la réglementation, le consensus et la décentralisation. La combinaison de ces régulateursau sein d’une entreprise, et le poids accordé à l’un d’eux, va caractériser le mode de fonctionnement de l’entreprise considéré et avoir une incidence sur la motivation des individus et le type de contrôle.
Au sein des entreprises à régulation fortement hiérarchique, les individus travaillent pour satisfaire aux directives du chef. Le contrôle hiérarchique effectué par le supérieur, qui a une connaissance directe du comportement de ses agents, se caractérise par sa complicité et sa réactivité.
Dans les organisations à régulation réglementaire,les individus travaillent dans le respect des règles et des procédures. Le contrôle qui résulte est dit contrôle bureaucratique car il induit des comportements rigides, peu enclins à la créativité. Le respect des procédures est généralement vérifié par le service d’audit interne.
La coordination par la recherche de consensus suppose un minimum de valeurs partagées. Ce type de régulation favorise d’ailleurs la création d’une culture commune et l’on parlera alors de contrôle par la culture, ou de « c ontrôle par le marché », selon l’expression de OUCHI W. G., ou de contrôle par la régulation sociale. Le contrôle considéré peut également être défini comme une absence de contrôle, dans le sens formel du terme. Le plus souvent, dans ce type d’entreprise, les salariés adhérent au « code de conduite » puisqu’ils ont été recrutés non seulement en fonction de leurs compétences mais également en fonction de leur capacité d’intégration.
La décentralisation, basée sur l’autonomie des entés,i va par contre introduire un esprit de compétition surtout si, dans un but de motivation, les entités sont considérées comme des centres de profit. Le calcul de la rentabilité comparée des centres permettra de la mettre en concurrence. On parlera alors de contrôle par le marché ».
Ces formes de contrôle peuvent, dans une certaine m esure, remplacer le contrôle de gestion ou être exercées de manière concomitante.
Dans un pays donné, le mode de régulation est trèsdépendant de la culture du pays considéré, les formes de contrôle sont donc eles-mêmes dépendantes du contexte cultuel. C’est ainsi qui dans les pays latins et les pays d’Afrique, l’organisation est plutôt hiérarchique et réglementaire et, comparativement àce qui se produit dans les pays anglo-saxons, l’introduction d’une certaine décentralisation ne consiste pas naturellement et prioritairement à une organisation en centres de pr ofits.

Les conditions de contrôle selon HOFSTEDE

Selon HOFSTEDE G., le modèle classique de contrôle ne peut être existé que si les quatre critères suivants, classés par ordred’importance, sont remplis :
– les objectifs sont clairs,
– les résultats sont mesurables,
– les effets des actions correctives sont prévisibles,
– les actions sont répétitives.
Si le premier critère n’est pas respecté, le contrôle est qualifié de « contrôle politique ». Si seul le premier critère est satisfaisant, on est face à un « contrôle par jugement ». Si seuls les deux premiers critères sont satisfaisants et que l’activité est répétitive, on peut procéder par « essais erreurs », sinon le contrôle est « intuitif ». Si toutes les conditions sont satisfaites mais que les actions ne sont pas répétitives, le contrôle ne peut être fait que par un expert. Si les actions sont répétitves, toutes les conditions sont satisfaisantes pour qu’il y ait un « contrôle routinier ».
Soulignons que le modèle proposé par HOFSTEDE G. a été élaboré par référence aux organisations publiques. En conséquence, il met l’accent sur les difficultés d’adaptation du modèle classique de contrôle de ges tion à ces organisations.

Le contrôle interne, l’audit interne et l’audi t externe

Le contrôle organisationnel peut être défini comme« l’ensemble des référence qui orientent les processus qui relient les décisions, les actions, les résultats, … Il est surtout un ensemble de dispositifs visant à offrir une assu rance de qualité des décisions et des actions »14.
Le contrôle de gestion est l’élément important de ce contrôle organisationnel mais il n’est efficace que s’il s’appuie sur une in formation fiable. La fiabilité des informations est elle-même fonction des procédures et des normesde contrôle de l’information comptable donc du contrôle interne et de l’audit.

Le contrôle interne

Le contrôle interne n’est pas une fonction mais un ensemble de dispositions mises en œuvre dans l’entreprise par la direction g énérale. « Le contrôle interne apparaît comme un support sur lequel s’appuie la maîtrise de s opérations d’une entité . Pour mieux l’appréhender, nous ferons référence à plusieurs définitions. Selon l’ordre des Experts-comptables16: « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un coté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprisepour maintenir la pérennité de celle-ci ».
Selon la compagnie des commissaires aux comptes17, « Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité afin d’assurer :
– la protection du patrimoine,
– la régularité et la sincérité des enregistrementsomptablesc des comptes annuels qui en résultent,
– la conduite ordonné et efficace des opérations de’entreprise,l
– la conformité des décisions avec la politique de direction ».
Selon l’Institute Internal Auditors: « Les objectifs principaux du système de contrôle interne sont d’assurer :
– la fiabilité et l’exhaustivité de l’information,
– le respect des politiques, plans, procédures, loiset règlements,
– la sauvegarde des biens,
– l’utilisation économique et efficace des ressources,
– la réalisation des objectifs et des buts attribuésà une activité ou programme »18.
Le contrôle interne remplit donc une pluralité de missions qui présentent un double intérêt pour le contrôleur de gestion. D’unepart, il vise la fiabilité de l’exhaustivité de l’information ainsi que la sauvegarde des biens. A ce titre, c’est sur l’existence et l’évaluation du contrôle interne que reposera l’audit des compte s. D’autre part, il assure le respect des politiques, des plans, de l’utilisation efficace des ressources. A ce titre, il servira aussi de base à l’audit opérationnel. b. L’audit interne
Selon l’IIA (Institute of Internal Auditors), « l’a udit interne qui est à l’intérieur de l’entreprise est une fonction indépendante d’évaluation périodique des opérations pour le compte de l’organisation »18. A certains égards, l’audit interne et le contrôle de gestion sont fonctions comparables : elles s’intéressent toutes les deux à l’ensemble des activités de l’entreprise. Les responsables de ces fonctions ne sont pas des opérationnels mais des conseillers.
Par ailleurs elles présentent des différences. Parrapport au contrôleur de gestion, l’auditeur interne:
– s’intéresse davantage aux systèmes de procédures qu’aux relations « objectifs – moyens – résultats »,
– exerce des missions ponctuelles, il n’est pas responsable d’un système d’information et de pilotage permanent,
– utilise des méthodes de travail différentes, il serend sur le lieu de travail pour observer et écouter,
– est mandaté par la direction tandis que le contrôleur de gestion assure l’interface entre la direction et les responsables opérationnels.
Il n’en reste pas moins que les fonctions sont complémentaires. Le contrôle de gestion est d’autant plus efficace que les informations sont de qualité, que les outils et méthodes utilisées sont pertinents, que les procédures existantes sont respectées. De son côté l’auditeur interne peut, grâce au contrôleur de ges tion, détecter les disfonctionnements et orienter en conséquence son programme de travail.

L’audit externe des comptes

L’audit externe est celui effectué par un professionnel compétent et indépendant en vue d’exprimer une opinion motivée urs la régularité des comptes. L’audit externe peut être un audit légal (celui exercé parle Commissionnaire aux comptes dans certaines sociétés) ou un audit contractuel. Commel’auditeur interne, l’auditeur externe s’occupe de la qualité de l’information mais, par rapport à ce dernier, il se préoccupe de la conformité des informations de l’entreprise aux principes généralement admis, ainsi qu’aux normes nationales et internationales, ce qui n’est pas sans intérêt pour le contrôleur de gestion qui, partant des informations comptables, est amené à effectuer des comparaisons avec des entreprises nationales ou internationales.

Les outils du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s’appuie surtout sur les res sources humaines puisque toute décision est prise par homme et qu’ils présentent la clé du succès ou l’échec de l’entreprise. Mais il utilise aussi des moyens comme la comptabilité, l’analyse des écarts, les budgets et le tableau de bord. En fait, les aspects les plus visibles du contrôle de gestion sont l’établissement de budgets, leur contrôle, et l’inf ormation des responsables par l’élaboration du tableau de bord.
En tant qu’outils de contrôle de gestion, nous allo ns voir dans cette section les comptabilités générales et analytiques ainsi que tableau de bord..

Les comptabilités

La comptabilité semble, pour l’entreprise, la première source d’information financière. Elle joue un rôle primordial, elle est tenue dans le but d’évaluer la situation réelle de l’entreprise en observant, en analysant, en classant, et en enregistrant les faits comptables.

Comptabilité générale

La comptabilité générale permet de dresser un bilan(contenant les actifs, les capitaux propres et les passifs) et de constater le résultat de l’entreprise (perte ou bénéfice).
Le contrôle de gestion a besoin d’informations avec une périodicité plus courte qu’une périodicité annuelle. L’utilisation d’étatsfinanciers avec une périodicité courte impose la tenue de comptes d’inventaire permanent de façon à connaître rapidement la valeur des stocks finaux. Cette même périodicité oblige à procéder à l’évaluation des dotations aux amortissements, pertes de valeur et provisions pour l’établissement des états financiers :
– soit en faisant une prévision des dotations annuelles et en les répartissant par abonnement dans les différentes périodes, c’est-à-ired en divisant par le nombre de période choisi ;
– soit en procédant à l’évaluation des dotations concernant la période pour chaque sortie d’états financiers et de constater le résultat de ’entreprisel (perte ou bénéfice).
La comptabilité générale permet la comparaison desdifférentes postes d’états financiers, et de surveiller leur évolution d’une période à l’autre. Des écarts seront ainsi dégagés et analysés par le contrôle de gestion, etpermettront d’en déduire des actions correctives.
Le compte de résultat par fonction répartit les charges par grandes fonctions et permet une estimation des coûts de production, des coûts commerciaux et des coûts administratifs sans recourir à une véritable comptabilité analytique. Le compte de résultat par nature permet de dégager des indicateurs (production de l’exercice, consommations de l’exercice, valeur ajoutée, excédent brut d’exploitation) intéressant pour l’analyse. C’est pourquoi, le système comptable est considéré commeoutil primordial pour le contrôle de gestion.

Comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un outil d’analyse et de contrôle des coûts dans l’entreprise. Elle effectue un certain nombre de traitements sur l’information comptable élémentaire, des regroupements, des reclassements,des ventilations, abonnement, …dans le but de mener les analyses (rentabilité des produits, préparations des décisions,…).
Il existe des liens étroits qui unissent la comptabilité analytique et le contrôle de gestion. Il est indispensable d’effectuer une comptabilité analytique pour calculer et contrôler le coût de revient afin de maximiser le profit. Les coûts peuvent être calculés, par fonction, par responsabilité, par produit ou par type de produit, par groupe de clients, par fournisseurs, par opérations, etc.
La comptabilité analytique a pour objectifs d’établir des prévisions de charges et de produit d’exploitation, de déterminer et expliquer les écarts entre ces prévisions et les réalisations correspondantes, et d’une manière générale, mettre à la disposition des éléments de nature à préparer les décisions de Direction etde Gestion.
Pour atteindre effectivement ces objectifs, l’organisation de la comptabilité analytique doit être adaptée, aussi exactement quepossible, aux caractéristiques de l’entreprise et à sa structure organique. Rappelons que la tenue d’une comptabilité analytique n’est pas obligatoire pour une entreprise. Elle est optionnelle et facultative.

Le tableau de bord de gestion

Le tableau de bord de gestion peut être considéréommec un outil d’évaluation de l’organisation d’une entreprise ou d’une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données. Ce tableau de bord est quelque part un peu l’instrument de prédilection ducontrôleur de gestion. Avant de devenir un outil essentiel pour tous les managers ou responsables d’un processus ou d’une activité, le tableau de bord a souvent été associé à la fonctionde contrôle de gestion.

Description

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d’indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l’évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques, etc.), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceuxqu’il considère comme les plus significatifs. Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l’état ou l’évolution d’un système, il est choisi en fonctiondes leviers d’action qui seront utilisés pour prendre d’éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur. Les données sont généralement issues d’un Système d’Information de Gestion (SIG).
Robert Kaplan et David Norton19 ont élaboré une méthode de conception d’un tableau de bord prospectif d’entreprise (balanced scorecard) qui s’inspire des travaux de Michael Porter relatifs à la chaîne de valeur dans l’entreprise.
Daniel Boix et Bernard Féminier définissent le tableau de bord de pilotage comme « un outil de pilotage à la disposition d’un responsable ou de son équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l’atteinte d’un butqui concourt à la réalisation d’objectifs stratégiques » et considèrent que c’est un outil d’aide au management pour piloter (orienter le évolutions et les effets du fonctionnement d’un système), animer une équipe en développant une réflexion collective et organiser dans le but d’utiliser au mieux des ressources.
Le tableau de bord prospectif permet de valider et d’ajuster la stratégie, le tableau de bord de pilotage permet de mettre l’opérationnel au service de la stratégie. Un tableau de bord de pilotage est constitué d’un ensemble d’indicateurs consensuellement définis, de procédures de collecte d’information etde procédures d’exploitation (utilisation des résultats).

Paramètres du tableau de bord de gestion

Un tableau de bord d’un gestionnaire ou d’un décideur présente des indicateurs permettant de suivre et d’anticiper le fonctionnement et l’activité de l’entreprise ou du service. Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de gestion fixé. Ainsi l’utilisateur sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif. Il est recommandé d’équilibrer son tableau de bord afin de mieux apprécier le progrès. Par exemple :
• domaine commercial : chiffre d’affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients ;
• domaine de management de la qualité : nombre de réclamations clientèle, activité du service après-vente ;
• domaine de finances : Flux de trésorerie, solde detrésorerie, volume des encours, délai de règlement clients ;
• domaine de production : productivité, quantités produites, nombre de défauts en sortie, nombre d’heures supplémentaires ;
• domaine de ressources humaines : turnover, absentéisme, dépenses de formation ;
• domaine de gestion de projets : valeur acquise d’un projet, indicateur d’efficacité (Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en anglais), indicateur d’efficience (Indicateur de Performance des Délais (IPD) ou Schedule Performance Index (SPI) en anglais, etc.
Le tableau de bord prospectif est un tableau de bord qui intègre des gains tangibles et non mesurables, pour relier les nouvelles capacités d’évolution qualitative de l’organisation aux résultats financiers de celle-ci.
Normalement un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d’indicateurs, pour ne pas surcharger la mémoire du décideur.

Le tableau de bord et les méthodes de mesurede la performance

Le concept de balance scorecard développé par KAPLAN et NORTON suscite un énorme intérêt depuis quelques années. Ce concept repose sur l’idée que les managers doivent évaluer leur performance sous quatre perspectives : Les clients, le business interne, l’innovation et l’apprentissage et enfin les éléments financiers. Selon les auteurs, la mesure de performance ainsi développée doit répondre aux questions suivantes :
– Comment les clients perçoivent l’entreprise ?
– Sur quels processus l’entreprise doit elle concentrer les efforts ?
– Quelles sont les perspectives d’apprentissage et d’amélioration qui peuvent créer de la valeur
– Comment l’entreprise est perçue par les actionnaires.
Ce tableau de bord est sensé fournir une vision de la plupart des activités et dépend de la construction d’une série de mesure surla performance de l’entreprise. Chacune de ces mesures doit être liée à un objectif. Ainsi,la mesure du Cash-flow fournit une indication majeure sur le potentiel de l’entreprise à s’autofinancer sur le court terme. A l’inverse, la mesure du ROE (Return on Equity) ou du ROCE (Return On Capital Employed) et la part de marché sont des signaux forts sur lasanté de l’établissement sur le long terme. La satisfaction des clients donne une indication sur les relations et l’intensité du partenariat avec eux.
En fait, il n’existe pas de règle particulière pourchoisir les indicateurs, mais le plus important est de retenir que cet outil doit fournir à lui seul des informations susceptibles d’aider les dirigeants avec une dimension la plus large possible.
Ces mesures s’insèrent donc parfaitement sur les trois composantes essentielles du management que sont la mission, les objectifs et la stratégie.

Des outils simples et réfléchis

C’est certainement la tâche la plus difficile du contrôleur de gestion, qui aura tendance à multiplier les informations, sans donner de cohérence au système et de signification précise aux nombreux tableaux de bord. C’est pourtant indispensable : En dehors des états de reporting, un tableau de bord doit nécessairement mettre l’accent sur une variable majeure et une seule. Ainsi chaque tableau de bord doit aider le manager concerné à se situer par rapport à un objectif donné. (Productivité, rendements, etc.).
Une autre caractéristique, souvent omise, concerne l’uniformisation et l’organisation de l’information. Il est toujours étonnant de trouver des éditions par exemple qui ne classent pas les articles de la même façon. L’harmonisation unique et universelle des articles par famille permet d’améliorer la lisibilité et la concentration de l’information.
Avec l’utilisation des coûts standards, lors de la comparaison avec les coûts constatés, le système de contrôle de gestion21 détermine ces écarts et l’interprète par la suite puisque la connaissance des causes des écarts est un élément non négligeable pour le contrôle de gestion. Nous distinguons les écarts sur chargesdirectes et ceux qui sont sur les charges indirectes. En effet, les écarts sur charges indirectes comprennent les écarts sur budget (pour les charges fixes et variables) les écarts de rendements et les écarts de capacité.
Rappelons que les éléments d’un tableau de bord degestion pourront être les écarts clés, les ratios, les graphiques et les clignotants :
– Les écarts clés :les écarts se rapportant aux points clés de l’activité devront être retenus pour une bonne conduite d’action.
– Les graphiques : pour le contrôle de gestion, l’utilisation des gra phiques permet la visualisation directe et rapide des évolutions (de chiffre d’affaires, la situation de trésorerie,…) Ainsi, on appréhende les actions et c omprendre la performance.
– Les clignotants : ce sont les normes-limites destinées à tirer l’attention des responsables. Pour le contrôle de gestion, dès que les normes – limites clignotent, un écart par rapport à l’objectif est donc à craindre. Dans le c as contraire, la performance est bonne et l’action est maîtrisée.
Pour que le contrôle de gestion puisse gagner plein ement de ce tableau de bord, qui est un outil de pilotage de la performance, des principes devront être respectés, sinon l’on perdra tout avec le tableau de bord.
L’architecture du tableau de bord doit coïncider a vec la structure de l’entreprise pour que les dirigeants de chaque niveau puissent apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnées et de rendre compte à leurs dirigeants de leurs propres résultats. Ainsi, chaque acteur apprend à surveiller petit à petit et le contrôle de l’action est pris en charge par ceux qui sont témoins directs des dysfonctionnements.
La mesure de performance globale relève de la fonction de la Direction Générale .En générale, on fait une évaluation financière (indicateurs de résultat) ou une évaluation opérationnelle (indicateurs de moyen) dela performance de l’entreprise. Les évaluations opérationnelles ne sont autres que desexplications de la performance financière.
Le système budgétaire est lié au tableau de bord. ’estC un système de gestion prévisionnel établi annuellement et comprenant desbudgets et un processus de contrôle budgétaire. Rappelons que le budget est un plan à court terme chiffré comportant l’affectation des ressources et assignation de responsabilité et le contrôle budgétaire, la comparaison en permanence des résultats constatés et des prévisionchiffrées figurent aux budgets.
Ainsi pour le contrôle de gestion, le système budgétaire avec ses composants permet de rechercher les origines des écarts, et d’informer les différents niveaux hiérarchiques ainsi que de prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires et enfin d’évaluer l’activité de responsables budgétaires.
Pour le contrôle de gestion, le tableau de bord ser t à remonter les informations nécessaires à l’évaluation des performances des centres de responsabilités : c’est un contrôle a posteriori des responsabilités déléguées.
C’est un outil de communication interne par excellence. Le tableau de bord regroupe les points clés de l’activité devant êtresuivis comme autant de clignotants destinés à attirer l’attention sur l’évolution d’un centre de responsabilités ou l’entreprise toute entière. Cependant, les indicateurs clés devraient être surveillées en permanence par les responsables pour éviter les dysfonctionnements.
Son élaboration est délicate car il doit à la fois être d’une lecture simple et rapide, contenir suffisamment d’informations pour permettre de visualiser facilement l’ensemble des critères significatifs pour le suivi, tout en restant aussi léger que possible.
En effet, un tableau de bord efficace pour le contrôle de gestion réside dans le délai comme nécessaire à la remontée des informations .Plus, celui-ci est court, plus les possibilités d’actions pour le contrôle de gestion sont grandes.
Enfin, il est nécessaire de remarquer qu’actuellement, le contrôle de gestion ne pourra plus priver de l’informatique. L’informatiqu e et le contrôle de gestion deviennent alors un système inhérent. Tout système d’information util sant l’informatique et permettant une meilleure procédure de contrôle de gestion devrait considérer les contraintes suivantes tels que la saisie, le traitement de l’information et de la communication qui rend les opérations de plus en plus mécanisées voire automatisées et indispensable en connaissant l’exécution manuelle des opérations jusqu’à présent.
« Le contrôle n’est pas seulement l’action de véri fication dans un but plus ou moins coercitif, c’est aussi la volonté de maîtrise de soi ou d’une organisation » (Lauzel P. et Teller R.)22. Il est d’usage de rappeler qu’en français le mot « contrôle » fait souvent l’objet d’une interprétation erronée, très éloignée de l’acceptation anglo-saxonne dont elle parvient et qui signifie « maîtrise » ou pilotage. De même quelorsque l’on conduit une voiture on doit la contrôler, et que le contrôle exercé est fonction d e la constitution de la voiture et de l’environnement, lorsque l’on gouverne une entrepri se on doit la contrôler. Contrôler signifie donc à la fois vérifier, surveiller, maîtriser l’entité que l’on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rapport à l’environ nement.

CONCEPTS SUR LE SERVICE ET L’ETABLISSEMENT PUBLIC

Depuis longtemps, dès qu’une population humaine se regroupe, elle tend à se structurer et à faire prendre en charge un certain nombre d’activités par la collectivité. Ces activités constituent des ”services publics”. Or,il est indispensable que la notion de service public puisse évoluer car selon les époques et lesterritoires considérés, les besoins d’une population ne sont pas les mêmes. On parle alors devariabilité dans le temps et dans l’espace. Il est tout de même possible de relever des éléments fondateurs de la notion de service public.

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Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
PREMIÈRE PARTIE : LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’ETABLISSEMENT PUBLIC
CHAPITRE1 : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION
Section1 : Définitions et caractéristiques du contrôle de gestion
1-1 Définitions
1-2 Caractéristiques du contrôle de gestion
Section2 : Niveaux et formes de contrôle de gestion
2-1 Les différents niveaux de contrôle
2-2 Les différentes formes et conditions de contrôle
2-3 Le contrôle interne, l’audit interne et l’audit externe
Section3 : Les outils du contrôle de gestion
3-1 Les comptabilités
3-1-1 Comptabilité générale
3-1-2 Comptabilité analytique
3-2 Le tableau de bord de gestion
3-2-1 Description
3-2-2 Paramètres du tableau de bord de gestion
3-2-3 Le tableau de bord et les méthodes de mesure de la performance
3-2-4 Tableau de bord et autres mesures de la performance
CHAPITRE 2 : CONCEPTS SUR LE SERVICE ET L’ETABLISSEMENT PUBLIC
Section1 : Concepts sur le service public
1-1 Notions sur le service public
1-1-1 Définition du service public
1-1-2 Le service public et le secteur public
1-1-3 Le service public face au monopole et à la concurrence
1-1-4 Financement et économie des services publics
1-2 Services publics administratifs et services publics à caractère industriel et commercial
1-2-1 Service public administratif
1-2-2 Service public industriel et commercial
Section2 : Caractéristiques de l’établissement public
2-1 Présentation
2-2 Types d’établissements publics
2-3 Principale distinction entre EPA et EPIC
Section3 : Contrôle d’un établissement public et modes de contrôle de gestion
3-1 Contrôle d’un établissement public
3-2 Contrôle Hiérarchisé des Engagements des Dépenses
3-3 Les modes de contrôle gestion
DEUXIÈME PARTIE : ANALYSES DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE L’ETABLISSEMENT PUBLIC
CHAPITRE 1 : ANALYSE DE LA SITUATION AU NIVEAU DU CONTROLE DE GESTION
Section1 : Difficultés de contrôle de trésorerie
1-1 L’insuffisance du suivi de trésorerie
1-1-1 Analyses des procédures d’engagement des dépenses
1-1-2 Absence de tableau de gestion quotidienne de la trésorerie
1-2 Difficultés de la gestion prévisionnelle de la trésorerie
Section2 : Insuffisance du contrôle aux centres de responsabilité et de coûts
2-1 Contrôles des dépenses instables
2-2 Le processus de contrôle des réalisations non respecté
2-3 Insuffisances de participation du personnel au contrôle
2-4 Critique sur le tableau de bord de gestion
Section3 : Nécessité du contrôle de gestion et points à améliorer
3-1 Nécessité du contrôle de gestion
3-1-1 Au niveau de la direction
3-1-2 Au niveau des autres fonctions
3-2 Les aspects à améliorer
3-2-1 Les procédures du contrôle
3-2-2 L’exécution budgétaire
3-2-3 Contrôle et suivi
3-2-4 La gestion des ressources humaines
CHAPITRE 2 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS POUR LE CONTROLE DE GESTION
Section1 : Propositions des solutions sur la trésorerie
1-1 Pérennisation du suivi de trésorerie
1-1-1 Mesures à prendre
1-1-2 Tableau de Gestion Quotidienne de la Trésorerie ou T.G.Q.T
1-2 Pérennisation de la gestion prévisionnelle
1-2-1 Résolution des difficultés conjoncturelles
1-2-2 Informatisation de la gestion de trésorerie
1-3 Pérennisation du tableau de bord
1-3-1 Détermination des variables ou des besoins des informations
1-3-2 Tableau de bord de dépenses et de trésorerie
Section2 : Résultats attendus et recommandations générales
2-1 Résultats attendus
2-1-1 Résultats économiques
2-1-2 Résultat social
2-1-3 Résultat financier
2-2 Recommandations générales
2-2-1 Repositionnement du contrôle de gestion
2-2-2 Renforcement du contrôle interne
Section3 : Apports et limites du contrôle de gestion
3-1 Apports du pilotage par les objectifs et du contrôle de gestion par les résultats
3-1-1 Les avantages génériques de la standardisation
3-1-2 Aide à la décentralisation de la stratégie
3-1-3 Aide à la mesure de la performance
3-1-4 Critères financiers et standardisation
3-2 Limites et risques de la contribution du contrôle de gestion par les résultats à la standardisation organisationnelle et des comportements
3-2-1 Les limites du pilotage par les objectifs
3-2-2 Le contrôle de gestion par les résultats anticipe mal en contexte turbulent
3-2-3 Les dangers du recours aux seuls critères financiers : le ROI et l’évaluation monocritère
CONCLUSION GÉNÉRALE
BIBLIOGRAPHIE

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