Conception d’un tableau de bord de production

Conception d’un tableau de bord de production

Etude du projet

Introduction :

Avant de commencer un tel projet, on a passé par une étude d’opportunité du projet. Ce chapitre dévoile les grandes lignes du projet, le cahier des charges ainsi que la planification des tâches.

Les acteurs du projet :

Les acteurs du projet sont :
 Maître d’ouvrage : Le département production industriel de Souriau Tanger, représenté par le manager production industriel : Mr. LAQLII Driss.
 Maître d’œuvre : Faculté des Sciences et Techniques Fès-Sais, représentée par l’étudiant : KABBAJ M’hammed.

Contexte du projet :

Il s’agit du Projet de Fin d’études pour l’obtention du titre : Licence en Sciences et Techniques : Génie industriel.

Encadrement et suivi minutieux :

L’encadrement pédagogique : Mr. BELMAJDOUB Fouad (Professeur de l’enseignement supérieur).
Il valide et recommande les méthodes utilisées durant le projet, et assure le pilotage et l’application du cahier des charges, ainsi que la qualité de rédaction du rapport et de la présentation finale.
Le parrain du stage : Mr LAQLII Driss (Responsable production industriel).
Il assure le bon déroulement du projet et l’accès aux informations requises. Et pour chaque idée proposée, il oriente au fur et à mesure son développement, selon les contraintes existantes. Il conseille aussi sur la formalisation des idées, via les réunions de mise au point et le suivi journalier assurées et propose des pistes d’études.

Les intervenants du projet :

Durant la phase d’analyse, on a sollicité plusieurs opérateurs sur le terrain, pour collecter les informations du terrain ainsi que pour partager les différentens contraintes existantes, à savoir :
 Les techniciens méthodes.
 Les ordonnanceurs.
 Les coordinatrices de la production.
 Les leaders de la production.
 Les opératrices de la production.

Cahier de charges :

Problématique :

La problématique majeure dans la gestion de production, c’est suivre l’évolution de production des produits depuis leurs réception du magasin comme produits primaires jusqu’au produits finis, en effet, on ne peut plus suivre d’une façon concrète et précise de cette chaine de production.

L’objectif :

L’objectif est : la conception d’un tableau de bord de production pour gérer la production, pouvant indiquer visuellement et minutieusement l’évolution de cette dernière.

Attentes :

On s’est fixé un objectif au début du projet afin de créer un tableau de bord standard à tous les ilots, et de concevoir une application à la fin de période de stage qui permettra d’atteindre cet objectif.

Analyse du besoin :

En vue d’exprimer le besoin du département de production, on l’a schématisé en utilisant le diagramme de « bêtes à cornes » (Figure 7).
A qui rend-il service ?
Sur quoi s’agit-il ?
Souriau Esterline Connection Technologies :
Service production industriel
La conception d’un tableau de bord de production
Un véritable système de gestion de production
Dans quel but ?
Permettre d’évaluer l’état de la production pour permettre au manager de suivre ,comprendre et juger son évolution afin d’orienter les politiques ou les actions.
Figure 7 : Diagramme de « bêtes à cornes »

Planification :

On a opté pour une démarche DMAIC (Figure 8) pour le projet :
Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle D.M.A.I.C. est l’initiale de la fonction significative de l’étape correspondante.

Define

Quel est le problème ?
Définir les besoins et préciser les objectifs à atteindre, cadrer le projet. “Define” est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les attendus, les ressources et délais nécessaires.

Measure performance :

Quelle est la capabilité du process considéré ?
Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès. Evaluation de la performance actuelle et de sa variation (tendance, cycle…).

Analyze :

Quand, Où et Comment les défauts se produisent ?
Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. A ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l’écart entre la situation présente et les objectifs.

Improve performance :

Quelles sont les solutions d’amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ?
Identification et mise en oeuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les plus adéquates.

Control performance

Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l’avantage ?
Suivi des solutions mises en place. Il est important d’éviter tout retour en arrière. D’autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L’effort doit être soutenu voire réorienté. Il s’agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l’effort passe nécessairement par l’instauration d’une culture généralisée de la mesure.En vue d’assurer une meilleure gestion du temps, on a élaboré un planning prévisionnel(Figure 9) au début du projet.Au fur et à mesure à l’avancement du projet, et selon notre vision élaborée pour l’anticipation de chaque future phase d’analyse, on a établi la planification des tâches partielles ; la figure ci-dessous montre le planning de GANTT réel(Figure 10) :

Analyse des risques :

Une analyse minutieuse des éventuels obstacles qui peuvent entraver l’atteinte des objectifs du projet, ou le retard d’exécution de certaines tâches, a été réalisée au démarrage du projet.
Pour ce faire, on a opté pour une démarche AMDEC projet. Une étape, qui met en évidence les risques potentiels, leur gravité ainsi que leur occurrence et leur indice de criticité, pour mettre finalement un plan d’actions.

Les notations AMDEC :

L’AMDEC risque projet repose sur la notion de criticité (tableau 4) au travers : La détection du risque(tableau 1), son gravité(tableau 2) ainsi que sa fréquence d’apparition(tableau 3).

Formalisation du problème (Définir)

Introduction :

Un problème bien posé est à moitié résolu. Dans ce chapitre, on va cadrer le problème, par la suite nous présenterons l’état actuel pour qu’on puisse mieux le traiter intégralement afin d’arriver au résultat souhaité.

QQOQCP :

Qui :

Le manager de production industriel : le responsable du département, chargé de gérer la production (fabrication et/ou l’assemblage) des connecteurs tel que : connecteurs industriels, connecteurs aéronautiques ronds et rectangulaires.
Une équipe de travail au sein de la production :
 Les coordinateurs :
 Gestion de la polyvalence des opérateurs.
 Elaboration des plans d’actions.
 Elaboration du plan de formation des opérateurs.
 Suivi des opérations non gammées.
 Renforcement d’effectifs selon la charge reçue.
 Les leaders :
 Suivi des sorties des opérateurs.
 Suivi des encours des opérateurs.
 Affectation des opérateurs au sein de l’ilot.
 Les opérateurs : Assemblage des connecteurs.

Quoi :

Le système actuel utilisé pour gérer la production n’est plus adapté à l’entreprise, ce qui impacte sur le suivi des produits fabriqués et de l’avancement et l’amélioration de la production, ce problème est dû à un manque d’indicateurs de performance pouvant définir le seuil qu’on doit atteindre.
Une difficulté pour avoir une vision globale sur le taux de production, de connaitre le nombre de pièces produites par personne selon l’affectation afin de sélectionner ceux qui méritent des primes pour les encourager à la fin de chaque période (chaque 3 mois).
L’opérateur perd le temps à remplir une fiche hebdomadaire qui doit contenir les sorties journalières dans le poste où il est affecté, ce qui peut provoquer un retard au niveau de l’OF lancé.
Manque d’un suivi des opérateurs dans l’atelier afin de suivre leurs affectations dans les postes des différents ilots.

Où:

Atelier de production (Figure 12) : L’unité principale de l’entreprise, où se font la fabrication et l’assemblage des connecteurs.
Figure 12 : MAP de l’entreprise

Quand :

Lorsque le manager de production veut :
 Suivre la quantité produite de tous les ilots.
 Détecter le rebut de chaque ilot.
 Détection d’un problème de production au sein d’un ilot.
 L’arrêt de la production dans un ilot soit pour une maintenance préventive, curative ou changement d’outillage.
 Sélectionner les opérations non gammées au niveau de chaque ilot.
 Vérification d’atteinte des objectifs prévus.
 Définir un objectif pour les indicateurs de performances.
 Avoir un bilan général de production par période.

Comment :

Pour mesurer le bon fonctionnement du processus, il est nécessaire de définir un tableau de bord constitué de « facteurs clés de succès »qui permettent de s’assurer que les moyens mis en œuvre dans le processus sont bien adaptés et que le processus est efficient. Durant tout le projet, on va utiliser la démarche DMAIC pour résoudre notre problème.

Pourquoi :

 Standardiser le suivi de production de tous les ilots.
 Mise en place de nouveaux indicateurs de performances non dispersés.
 Permettre une synthèse rapide des opérations encours.

Analyse du problème :

Après avoir défini le problème, il demeure nécessaire de se positionner par rapport aux modes de suivis de production existants, afin de trouver celle qui aboutit à une solution optimale.

Suivi de production par opérateur :

Chacun des opérateurs doit remplir ce suivi (Figure 14) quotidiennement afin qu’il le remet au coordinateur à la fin de la semaine pour qu’elle puisse définir le rendement de ce dernier. Mais tout cela nous pousse à poser des questions :
Qui va me garantir qu’il a bien saisi des données exactes et non pas erronées ?
Combien de temps peut-il perdre à remplir cette fiche chaque jour (la moyenne) ?
Ces problèmes peuvent impacter sur la justesse des informations reçues par le coordinateur, sur l’atteinte de l’objectif défini par les techniciens méthodes, ce qui provoque une mauvaise précision des données reçues (Temps d’affectation, Sorties, Nombres d’OF).

La mise aux montages (MAM) : (Figure 14)

Chaque début de semaine, l’équipe d’ordonnancement fixe un objectif que doit atteindre l’équipe de travail au sein de chaque ilot, selon l’OF lancé, mais on ne peut plus prévoir l’atteinte de ce dernier, car tout dépend de la charge reçue du magasin.

Rapport hebdomadaire d’ilot :

Ce rapport est considéré comme un bilan de la production pour chaque ilot regroupant plusieurs indicateurs :
 Les opérations non gammées
 Les réparations.
 Les arrêts moyens.
 Les retards.
 Les litiges.
 Les rebuts.
 Les retours clients.
Le problème majeur c’est qu’on ne pas préciser le poste d’où est provoqué l’un des problèmes cités.

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Table des matières

Avant-Propos
Remerciements
Résumé
Abstract
Table des matières
Liste des abréviations
Liste des figures
Liste des tableaux
Introduction
Partie 1 : Contexte général du projet
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
Introduction
I. Historique du groupe SOURIAU
II. Marché et produits
Aérospatial & aéronautique
Défense & Espace
Industrie
Les clients de SOURIAU
III. SOURIAU MAROC
IV. L’organigramme de SOURIAU MAROC
V. Département industriel
VI. Service production industriel
Conclusion
Chapitre 2 : Etude du projet
Introduction
I. Les acteurs du projet
II. Contexte du projet
III. Encadrement et suivi minutieux
IV. Les intervenants du projet
V. Cahier de charges
1. Problématique
2. L’objectif
3. Attentes
4. Analyse du besoin
5. Planification
VI. Analyse des risques
1. Les notations AMDEC
2. Mode d’évaluation
Conclusion
Partie 2 : Conception d’un tableau de bord de production
Chapitre 1 : Formalisation du problème(Définir)
Introduction
I. Formalisation du problème
1. Qui
2. Quoi
3. Où
4. Quand
5. Comment
6. pourquoi
II. Analyse du problème
1. Suivi de production par opérateur
2. La mise aux montages(Mam)
3. Rapport hebdomadaire de l’ilot
4. Suivi d’encours
5. Planification et suivi des congés
6. La grille de polyvalence
Chapitre 2 : Mesurer & Analyser
Introduction
I. Règles qualités
II. Les indicateurs de performances
1. L’efficience
2. L’encours
3. La MAM
4. L’affectation
5. Les clôtures
6. L’objectif
7. Les sorties
8. Le rendement
9. Retour qualité
III. Le tableau de bord de production
1. La présentation du tableau de bord
2. Les 5 pourquoi
3. L’élaboration du tableau de bord
Chapitre 3 : Améliorer & Contrôler
Introduction
I. Le suivi de production par ilot
1. Les nouveaux indicateurs de performances mises en place
i. Taux de rebut
ii. La ponctualité
2. L’interface du suivi de production journalier
3. L’interface du suivi de production hebdomadaire
4. Simulation du suivi de production
i. L’encours
ii. La présence des leaders
iii. La MAM
iv. Les sorties
v. Le rendement
vi. Le cumul des affectations par opérateur
vii. Le taux de rebut
viii. La ponctualité de l’ilot
5. Les rapports hebdomadaires
i. Le suivi d’encours
ii. Tableau de bord hebdomadaire par ilot
iii. Le rendement par opérateur
II. La gestion des absences des opérateurs
1. L’interface de l’application
2. Simulation du suivi d’absence du personnel
III. Tableau de polyvalence
Contrôler la performance du processus
Conclusion et perspectives
Bibliographie

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