Soutenance mémoire
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Type d’enquête:
Afin d’obtenir les informations voulues, une étude qualitative et une étude quantitative ont été effectuées. La première s’est déroulée à partir d’un entretien. Deux types d’entretiens ont été utilisés selon les deux entreprises visitées. Auprès de la Caisse d’Epargne de Madagascar lors des deux premiers rendez-vous, c’était surtout l’entretient qui primait. Des questions n’ont été posées que pour demander plus d’information sur ce que le contrôleur a dit. Concernant le dernier rendez-vous, c’est là que l’entretien semi-directif a été utilisé pour obtenir les informations qui n’ont pas été obtenues lors de l’entretien libre. A propos de la SOCOBIS, c’était l’entretien semi-directif qui a été utilisé durant toutes les visites qui y sont effectuées. L’entretien semi-directif consiste à poser les questions au sujet. Puis ce dernier pourra répondre en développant le sujet ou de donner des explications.
Pour sa part, l’étude quantitative s’est déroulée par l’administration d’un questionnaire. Le questionnaire a été élaboré d’avance. Il renferme autant des questions fermées que des questions à choix multiples. Des questions fermées ont été utilisées afin d’obtenir avec précision les réponses voulues. De même, les questions à choix multiples ont été employées afin de proposer au contrôleur de gestion quelques réponses et que c’est à lui d’en choisir. Mais cela n’empêche que celui-ci apporte d’autres réponses. Le questionnaire a été élaboré afin de pouvoir effectuer une confrontation entre la théorie et les résultats obtenus.
Type des documents:
Une enquête exploratoire a été réalisée afin d’étoffer les connaissances en plus des cours théoriques. Les documents essentiels utilisés sont des articles.
En ce temps en pleine évolution, l’internet a indéniablement un rôle primordial surtout concernant la recherche d’information. En effet, la recherche des articles a été effectuée via l’internet.
Produits de la CEM:
Ces produits et services se différent généralement sur le montant minimal d’ouverture et sur le délai de versement et de retrait.
La CEM, en tant qu’établissement public, accomplit une mission à vocation sociale et communautaire. Les principales missions de la CEM sont publiées dans l’article 3 de la loi 95-019. La CEM doit promouvoir l’épargne individuelle et l’éducation à l’épargne en mettant à la disposition du public et des petites et moyennes entreprises une gamme de service financier. Pour accomplir sa mission dans la contribution au développement économique et social du pays, il a aussi le devoir de faire fructifier les fonds collectés. Enfin, elle a aussi pour mission de participer aux marchés financiers.
Toutes ces missions sont effectuées pour atteindre les objectifs ci-après :
– être un acteur indéniable dans le domaine de l’épargne et du secteur financier en général tout en cherchant à propager le réseau de distribution et des gammes de produits et services financiers proposés.
– accroître sa part de marché, son chiffre d’affaire et sa rentabilité et devenir le « leader » sur le marché financier, comme toute organisation.
Cet ouvrage n’a pu être accompli que par l’intermédiaire des entretiens et d’un questionnaire. L’entretien constitue la méthode qualitative et le questionnaire est l’outil principal utilisé pour la collecte des informations auprès des contrôleurs de gestion. Des activités successives ont également contribué à la réalisation de ce présent mémoire commençant par la définition du thème jusqu’à la rédaction de la version finale de cet ouvrage. Mais comme même certaines limites ont été également rencontrées. Après avoir collecté les informations, quels sont les résultats obtenus ?
Avant la réalisation:
Avant le budget de l’entreprise était établi par le contrôleur de gestion. Mais actuellement, une semi-décentralisation a été accordée à la direction commerciale, la direction production, la direction approvisionnement, la direction technique concernant cet établissement. Et le contrôleur de gestion ne fait que consolider leurs budgets.
Le contrôleur de gestion participe également à la fixation des objectifs avec la direction générale qui se charge ensuite à la détermination des stratégies pour les atteindre. La direction générale met ensuite le contrôleur de gestion au courant de ses directives. Ce contrôleur informe après les directions de ces stratégies et objectifs.
La première à être informée est la direction commerciale car les actions des autres directions relèvent de celles de cette direction. Cette dernière établit ensuite son budget annuel tout en tenant compte des directives qui lui sont assignées. Son budget va être ensuite envoyé au contrôleur de gestion.
Ce contrôleur expédie après ce budget à la direction de production afin que cette direction puisse élaborer son budget en se référant à celui de la direction commerciale. Le budget établi sera ensuite envoyé à la direction approvisionnement pour l’élaboration de son budget. Il procède ensuite à la répartition mensuelle de ces budgets annuels.
Les objectifs de la société sont au détriment du pouvoir d’achat des clients, de la situation du pays, de la tendance du marché. Ils sont généralement exprimés en quantité et en montant. Pour cette année, occuper les 40% du marché et augmenter de 60% le taux de production constituent les objectifs de SOCOBIS.
L’élaboration du budget annuel d’un exercice se réfère à celui de l’exercice précédent et débute généralement le mois d’Octobre. En ce mois, ce n’est que le pré-budget qui est établi. Afin de déduire le budget définitif, une discussion sera apportée à ce pré-budget. Mais cela n’empêche que ce budget soit encore révisé et modifié. Mais concernant le budget de charges, les ajustements sont limités. Mais pour celui des ventes, aucune limite n’est imposée.
Le contrôleur procède après à la définition des indicateurs de performance, des indicateurs financiers et non financiers. Ils sont définis à partir des objectifs de l’entreprise. Si tel est l’objectif, c’est tel indicateur qu’il faut utiliser pour les atteindre.
Exemples : -Pour cette année, augmenter la production de 60% est l’un des objectifs de SOCOBIS. C’est cet indicateur qui permet de le mesurer :
Taux de production = (charge directe des matières premières et emballage) / prix de vente.
-Pour mesurer que 40% de marché est occupé par la SOCOBIS, c’est la part de marché qui est l’indicateur utilisé.
-D’autres indicateurs sont également employés comme l’évolution du chiffre d’affaires et les rations de recouvrement.
Durant la réalisation:
Le suivi budgétaire constitue également une des activités du contrôleur de gestion. De ce rôle, il signale les directions de leurs situations. Par exemple, qu’en mois de Juin, 75% du budget d’une certaine direction est déjà réalisé. Il informe cette direction de ce cas.
Certains documents passent sous les yeux du contrôleur comme les doubles des demandes d’achat, les bons de réceptions, des tableaux de bord (rapport d’activité par direction), des situations de stocks, des fiches de fabrication. Concernant les demandes d’achat, leurs validations sont au détriment du contrôleur de gestion. Si elles sont validées, la direction générale les vise s’ils sont faisables ou non. Dans le cas contraire, ce document ne passe pas à la direction générale. En effet, ces documents lui permettent d’effectuer le suivi budgétaire.
Après la réalisation:
Afin d’effectuer une analyse, le contrôleur de gestion a besoin des informations venant de chaque direction. Sur la collecte des données, chaque direction dispose d’un tableau de bord pour fournir au contrôleur de gestion les informations dont il a besoin. Ce tableau est centralisé au contrôleur soit par une impression, soit par un logiciel que les acteurs disposent pour le transfert des informations. C’est après que le contrôleur accède aux calculs des écarts et aux analyses de ces écarts. Généralement, les informations sont envoyées au contrôleur de gestion mensuellement. C’est à partir de ces analyses qu’il prend connaissance de la situation des directions. Il pourra ainsi influencer les comportements de ces directions.
Ces analyses permettent également au contrôleur de gestion de surveiller les comportements des directions. En cas de faille, il avise la direction générale afin que cette dernière puisse prendre des mesures correctives. Ce qui fait du contrôle de gestion d’un outil d’alerte.
Devant cette situation, le contrôleur de gestion peut également proposer des actions correctives à la direction générale. Exemple, après l’analyse des écarts, le contrôleur a constaté une baisse des ventes. Il a ainsi proposé à la direction générale l’application du merchandising. A dessein d’augmenter le chiffre d’affaires, l’emplacement direct des produits auprès des clients semble une solution idéale. Cette opinion a de ce fait convaincu la direction générale. La réunion hebdomadaire au quelle le contrôleur de gestion assiste avec toutes les directions est une occasion pour lui d’apporter sa proposition.
L’évaluation de la performance est aussi une mission du contrôleur de gestion. Elle s’effectue soit par site soit par direction. Lors de cette évaluation, des indicateurs sont utilisés, des indicateurs financiers que des indicateurs non financiers.
Le contrôleur de gestion fiabilise également les informations qu’il emploie. A propos, il procède également à la vérification de la véracité des tableaux de bord qui lui sont fournis. Seules les informations qu’il trouve fiables sont exploitées. Dans le cas contraire, il procède à une réclamation d’explication auprès des responsables.
L’efficacité est un des objectifs du contrôle de gestion. Le but est de respecter le budget. Mais comme les 80% des fournisseurs de SOCOBIS sont des fournisseurs étrangers pour les matières premières et les emballages. La maitrise de leurs coûts demeure un élément difficile. Cette difficulté est surtout causée par la variation journalière du cours d’échange. Mais pour les autres charges, par exemple, la consommation des carburants, une carte de carburant d’un montant limité est attribuée à chaque matériel de transport de l’entreprise pour effectuer leurs missions. D’ailleurs la maitrise des coûts renferme un rôle du contrôleur de gestion.
Le contrôleur de gestion procède aussi à l’analyse des coûts. Généralement, le coût total est utilisé pour calculer les coûts car la traçabilité des coûts représente une difficulté.
La comptabilité analytique est également un outil qu’utilise le contrôleur de gestion. Sa mise en place est effectuée afin de voir la rentabilité par produit.
Le contrôleur de gestion joue également le rôle d’interface entre les niveaux hiérarchiques supérieurs et inférieurs.
Cas de la SOCOBIS:
.Le contrôleur de gestion doit comprendre les représentations de la direction générale afin qu’il puisse leur fournir les informations nécessaires à la décision, converger les buts des directions vers les objectifs visés en les conseillant. Il doit être convainquant dans la proposition des mesures correctives et la justification des suggestions qu’il avance d’où l’importance de la communication. Il forme aussi les opérationnels, en cas des changements par exemple en définissant leurs missions et leurs objectifs. Parfois aussi, il forme les directions sur les éléments que doit contenir le tableau de bord.
Cas de l’entreprise CEM:
Le contrôleur de gestion doit comprendre les représentations des managers afin qu’il puisse donner une formation aux opérationnels, d’aider les managers à la prise des décisions en leur conseillant, piloter leurs comportements en les mobilisant autour des objectifs visés et converger les buts de ces managers aux objectifs organisationnels. La communication, la capacité communicationnelle est aussi très importante non seulement pour entretenir des relations avec les acteurs mais aussi pour les sensibiliser et pour les convaincre.
Ainsi nous avons vu résultats obtenus concernant les deux hypothèses auprès des deux contrôleurs de gestion. Lors de l’analyse de ces résultats, certaines constatations ont été faites et méritent d’être discutées.
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Table des matières
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PARTIE I: MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS
CHAPITRE II : METHODES
CHAPITRE III : PRESENTATION DES ENTREPRISES
PARTIE II: RESULTATS
CHAPITRE I: RESULTATS DE L’HYPOTHESE I
CHAPITRE II : RESULTATS DE L’HYPOTHESE II
PARTIE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : CONVERGENCE ET DIVERGENCES SUR LES HYPOTHESES
CHAPITRE II. COMPARAISON ENTRE LES DEUX ENTREPRISES
CHAPITRE III: RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE ET SOURCES
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