Classification des risques presentant dans notre projet

MANAGEMENT DE PROJET

Le succès de toute activité, qu’elle soit, repose sur l’organisation, la gestion et le pilotage du projet dont elle est issue. Le management de projet est par conséquent un métier spécifique, requérant des connaissances approfondies dans des disciplines aussi bien techniques, juridiques financières et humaines. L’objectif de ce chapitre est de décrire le fonctionnement du management de projet, en insistant sur la partie planification qui est une phase indispensable au bon déroulement du projet. Dans ce chapitre nous évoquerons la notion de projet avec toutes ces caractéristiques, puis nous nous intéresseront au management de projet et au processus de management de projet, et enfin nous irons un peu plus dans le détail en ce qui concerne la planification du projet, en décrivant les différentes méthodes et de la planification de projet.

C’EST QUOI LE MANAGEMENT DE PROJET ?

C’est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet. [21] Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet. La gestion de projet : est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maîtrise des délais. Nous sommes ici dans la méthodologie. La direction de projet : a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens adaptés à la dimension du projet pour sa mise en oeuvre optimale. Ces objectifs sont stratégiques, politiques, organisationnels, et humains. Le projet a un début et une fin. Le management de projet regroupe toutes les méthodes d’organisation permettant de réaliser le projet. [21] La qualité et le succès d’un projet dépendent de la capacité à répondre aux attentes du client et de la haute direction, voire les dépasser, en ce qui concerne les coûts (budget), le temps (ordonnancement) et la performance (contenu). Le management de projet permet d’optimiser les conditions de réussite du projet de maîtriser les financements, d’anticiper les risques et leurs conséquences tout au long de la réalisation, en gérant l’équipe projet.

WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) :

Le « Work Breakdown Structure » (WBS) ou « organigramme des tâches» permet de structurer les tâches du projet par lot de travaux. C’est une démarche structurée qui décompose les travaux du projet en partant du niveau général jusqu’au niveau le plus détaillé. Cette décomposition est essentielle lors du projet : elle met en évidence toutes les tâches et lots de travail à accomplir. [24] Il s’agit d’une décomposition purement statique : elle ne tient pas compte du temps, et par conséquent ne s’attache pas à l’ordonnancement des activités. La WBS, ou démarche de découpage en activités, est constituée d’éléments. Chaque élément correspond à une tache ou a un ensemble de taches du projet. Le premier élément d’une WBS est le projet lui-même et donc, il reçoit le nom du projet. A partir de celui-ci, des autres éléments sont crées en dessous pour représenter chaque élément du projet. [26] La WBS a pour but d’aider à organiser le projet, à établir la planification de référence et le budget prévisionnel. [25] Elle permet au chef de projet de planifier son projet en établissant le graphe PERT de celui ci. Elle permet le suivi budgétaire du projet en liaison avec les activités élémentaires identifiées lors de la construction du PERT. La WBS doit être complète car elle conditionne l’élaboration du PERT et donc du budget. Elle doit être non ambiguë dans la définition des activités. Elle doit définir des activités dont le résultat est mesurable, ces activités feront l’objet d’affectation de ressources.

PROCESSUS DE MANAGEMENT DE LA QUALITE DU PROJET :

• Planifier le management de la qualité : Ce processus consiste à identifier les exigences de qualité et les normes à respecter pour le projet et ses livrables, et à documenter comment le projet démontrera sa conformité aux exigences et aux normes de qualité appropriées.

• Mettre en oeuvre l’assurance qualité: Ce processus consiste à auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle de la qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées.

• Mettre en oeuvre le contrôle qualité : Ce processus consiste à surveiller et à enregistrer les résultats des activités liées à la qualité pour évaluer la performance, et à recommander les modifications nécessaires. L’approche fondamentale du management de la qualité du projet décrite dans cette section se veut compatible avec les normes de qualité de l’Organisation internationale de normalisation (ISO). Chaque projet doit avoir un plan de management de la qualité. Les équipes de projet sont tenues de respecter le plan de management de la qualité et doivent disposer de données afin de prouver leur conformité à ce plan. En vue de garantir la compatibilité avec les normes ISO, les approches modernes du management de la qualité tentent de réduire les variations et de fournir des résultats qui répondent aux exigences définies. Ces approches reconnaissent l’importance des points suivants :

IDENTIFICATION DES RISQUES :

Aux termes de la norme ISO 31000, l’identification des risques consiste à cerner, à reconnaître et à décrire les risques. Ce processus comprend la détermination des sources de risques, des événements, de leurs causes et de leurs répercussions potentielles. Ces renseignements sont ensuite intégrés au processus de gestion de projet. Les risques repérés sont brièvement et clairement décrits dans un « énoncé des risques », un document qui mentionne à la fois les causes et les conséquences de chaque risque. [48] L’identification des risques consiste à définir les risques positifs et négatifs, susceptibles d’avoir une incidence sur l’atteinte des objectifs, ainsi que leurs causes et leurs conséquences. Ce processus consiste également à reconnaître les risques liés au fait de ne pas exploiter une possibilité et les risques sur lesquels l’organisation n’a pas de prise. Pour ce faire, on doit se demander ce qui pourrait menacer ou améliorer la capacité de donner suite aux priorités et d’atteindre les résultats prévus. Il est essentiel de cerner tous les risques pendant le processus d’identification des risques, car ceux qui ne sont pas repérés ne seront pas inclus à l’étape de l’analyse. Toutes les causes et les conséquences importantes devraient être prises en compte, même celles qui ne sont pas forcément évidentes. Une fois que l’on a déterminé et décrit tous les risques, il convient de leur attribuer des limites ou des valeurs en fonction de leur probabilité, de leur incidence et du moment auquel ils pourraient survenir.

COUCLUSION :

Il est à noter que l’application de la démarche de choix des solutions entre les différentes possibilités que nous avons proposé pour notre cas pratique, nous a permis de choisir la solution la plus adéquate à notre projet. Cette démarche s’appuie essentiellement sur l’analyse multicritère et l’analyse SWOT. Pour choisir le type de contrat le plus approprié à notre projet et répondre aux exigences du client pour l’atteinte des objectifs, nous avons utilisé l’outil informatique PCDS. D’autre part, l’utilisation de la matrice des responsabilités RACI nous a facilité la détection des rôles de chaque intervenant de notre projet. Il est primordial que les acteurs du projet soient consulté et donnent leurs avis aux changements imprévus. Dans ce chapitre nous avons constaté que la planification du projet par le diagramme de Gantt permet de rendre un projet plus simple à travers la WBS et facilite le suivi ainsi que la réactualisation du projet au fur et à mesure de son avancement.

Par ailleurs, l’évaluation des ressources humaines, matérielles et la matière première en matière de coût, nous a permis de déduire le pourcentage du rendement ou bénéfice du projet. Dans notre cas pratique, le projet Ouled Bendamou présente un rendement de 52 % Pour atteindre les objectifs d’un projet et assurer sa continuité, on doit lui associer le management des risques. Les risques découlent des contraintes des projets, des sources de financement, des échéances fixées, des hypothèses et d’autres sources d’incertitudes et de vulnérabilité liées au projet et à l’environnement. Après la phase de traitement on a conclu que les risques peuvent être acceptés en mettant tous les moyens pour les gérer, les transférer, les partager, ou bien les éviter. Suite à l’élaboration de cette présente étude, nous rappelons qu’il n’existe pas de solutions miracles aux risques des activités industrielles. Seule la démarche managériale permet de les gérer. Nous pouvons conclure en fin de ce chapitre, que l’intégration des notions du management de projet sur un cas réel d’un pont à poutres précontraintes a pour but d’offrir une base de données et un retour d’expérience pour les futurs projets similaires. Ceci facilitera l’évaluation de l’atteinte des objectifs d’un projet en respectant le délai et le coût.

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Table des matières

REMERCIEMENTS
DEDICACE
RESUME
ABSTRACT
الملخص
TABLE DES MATIERES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
Introduction Générale
CHAPITRE1
I. INTRODUCTION
II.CYCLE DE VIE DE PROJET:
II.1 DEFINITION DE PROJET
II.2 PHASE PLANNING :
II.3 EXECUTION :
II.4 SUIVI ET MAITRISE
II.5 CLOTURE DE PROJET :
II.5.1 Evaluation du projet :
II.5.2 Fermeture des dossiers du projet
II.5.3 L’archivage :
III.IDENTIFICATION DES ALTERNATIVES :
III.1 UNE BREVE TERMINOLOGIE SUR LES PONTS
III.1.1 Définition d’un pont
III.1.2 Classification des ponts
III.2 CHOIX DE SOLUTION:
III.2.1 Analyse SWOT :
III.2.2 L’analyse multicritère :
IV.ETUDE DE FAISABILITE
IV.1 L’EVALUATION DES FAISABILITES :
IV.1.1 Etude de faisabilité technologique :
IV.1.2 Etude de faisabilité commerciale :
IV.1.3 Etude de faisabilité économique :
IV.1.4 Etude de faisabilité financière :
IV.1.5 Etude de faisabilité environnementale:
IV.2 CHARTE D’UN PROJET
IV.3 LA MATRICE DE RESPONSABILITE RACI
V.CONCLUSION
CHAPITRE2
I.INTRODUCTION
II.C’EST QUOI LE MANAGEMENT DE PROJET ?
III.LES OUTILS DE PLANIFICATION:
III.1 WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) :
III.2 OBS (ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE
III.3 DIAGRAMME DE GANTT :
IV.AVANT-METRE ET METRE
IV.1 LES DEVIS :
IV.1.1 Les devis descriptifs
IV.1.2 Les devis quantitatifs
IV.1.3 Les devis estimatifs:
V.L’ORDONNANCEMENT DES RESSOURCES :
V.1 RESSOURCES HUMAINES
V.1.1 Planification des ressources humaines :
V.1.2 Former l’équipe de projet :
V.1.3 Développer l’équipe de projet
V.1.4 Diriger l’équipe de projet
V.2 RESSOURCES MATERIELLES
V.3 LES RESSOURCES MATERIAUX
V.4 FONDS DE ROULEMENT
V.5 TYPES DE CONTRAINTES EN MATIERE DE RESSOURCES
V.5.1 Les personnes
V.5.2 Les matières
V.5.3 L’équipement
V.5.4 Le fonds de roulement
V.6 LES AVANTAGES DE L’ORDONNANCEMENT DES RESSOURCES :
VI.MANAGEMENT DE LA QUALITE
VI.1 DEFINITION
VI.2 PROCESSUS DE MANAGEMENT DE LA QUALITE DU PROJET : CONCLUSION
CHAPITRE3
I.INTRODUCTION
II.GENERALITES SUR LE RISQUE
II.1 DEFINITION DU RISQUE :
II.2 VOCABULAIRE DU RISQUE
II.3 LES TYPES DU RISQUE
II.3.1 Les risques naturels
II.3.2 Les risques de l’activité humaine
II.3.3 Les risques financiers
II.3.4 Les risques politiques
II.3.5 Les risques sociaux
II.4 CALCUL DE LA CRITICITE DES RISQUE :
II.4.1 Calcul de la criticité
II.4.2 La gravité des conséquences
II.4.3 Probabilité d’occurrence
II.4.4 La déterminabilité
II.4.5 Indice et magnitude de risque
III.LA GESTION DES RISQUE SELON ISO 31000
III.1 COMMUNICATION ET CONCERTATION
III.2 DEFINITION DU CONTEXTE
III.3 APPROCHE DE GESTION DES RISQUES
III.4 APPRECIATION DES RISQUES
III.5 IDENTIFICATION DES RISQUES
III.6 ANALYSE DES RISQUES :
III.7 ÉVALUATION DES RISQUES
III.8 TRAITEMENT DES RISQUES
III.9 SUIVI ET EXAMEN DES RISQUES
IV.LES OUTILS D’ANALYSE DU RISQUE
IV.1 LES APPROCHES DE L’ANALYSE DES RISQUES
IV.1.1Approche déterministe
IV.1.2 Approche probabiliste
IV.1.3 Méthodes Inductives
IV.1.4 Méthodes déductives
IV.1.5 Méthodes qualitatives et quantitatives
IV.1.6 Méthodes dynamiques et statiques
IV.2 LES METHODES D’ANALYSE DES RISQUES
IV.2.1 Analyse préliminaire des risques
IV.2.2 La méthode MOSAR
IV.2.3 L’arbre d’événements (conséquences)
IV.2.4 Méthode du Diagramme Causes-Conséquences
IV.2.5 Méthode de l’Arbre des causes
IV.2.6 Noeud Papillon
IV.2.7 A.M.D.E(C)
IV.2.8 La méthode MADS
IV.2.9 Méthode HAZOP
IV.2.10 Critères de choix d’une méthode d’analyse de risque
V.LA MATRICE DE RISQUE
V.1 OBJECTIF DE LA MATRICE DES RISQUE
VI.CONCLUSION
CHAPITRE4
I.INTRODUCTION
II.INITIATION AU PROJET
II.1 PRESENTATION DE PROJET
II.1.1 Description de l’ouvrage
II.1.2 Présentation de site
II.1.3 Les données naturelles
II.2 CYCLE DE VIE DE PROJET
II.3 LES PRINCIPAUX ACTEURS DU PROJET
II.4 MATRICE DES RESPONSABILITES RACI
II.5 CHOIX DE TYPE DE CONTARTS
II.5.1 Identification des facteurs
II.5.2 Avantage de système conceptions /constructions
II.6 LA MATRICE DES PRIORITES
II.7 CHOIX DE SOLUTIONS
II.7.1 Recommandation de solutions privilégiées
II.7.2 L’analyse SWOT
II.7.3 L’analyse multicritère
II.8 ETUDE DE FAISABILITE
II.8.1 Combinaison des deux résultats
II.9 LES OBJECTIFS DE NOTRE PROJET
II.9.1 Les objectifs à court terme
II.9.2 Les objectifs à long terme
III. L’APPLICATION DES NOTIONS DE MANAGEMENT SUR NOTRE PROJET
III.1 WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE
III.2 LE PLANNING DE PROJET
III.3 LES DEVIS ESTIMATIFS
III.4 L’ORDONNANCEMENT DES RESSOURCES
III.4.1 Les effectifs
III.4.2 Ressources matériaux
III.4.3 Ressources matérielles :
III.5 TABLEAU COMPTE RESULTATS (TCR)
IV.LA GESTION DES RISQUES
IV.1 CLASSIFICATION DES RISQUES PRESENTANT DANS NOTRE PROJET
IV.2 HIERARCHISATION DES RISQUES PRINCIPAUX SELON LEUR CRITICITE
IV.3 LA MATRICE DES RISQUES
IV.4 TRAITEMENT DES RISQUES
V.COUCLUSION
Bibliographie
Annexes
ANNEXE A
ANNEXE B
ANNEXE C
ANNEXE D

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