Soutenance mémoire
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Les objectifs et les activités
A court terme, l’entreprise BELLA vise à :
– augmenter ses produits sur le marché.
A long terme, elle se focalise sur le fait de :
– viser un marché plus étendu : produire et vendre du fromage dans toute la grande île.
Au début, l’entreprise a employé trois personnes et son activité s’est basée uniquement sur la production et la transformation de ses laits. Mais au fil du temps, l’entreprise a avancé de plus en plus dans cette filière, ce qui lui a permis d’évoluer et de se développer très vite. Actuellement l’entreprise fonctionne grâce à l’effort fourni par 14 personnes qui se trouvent être ses employés permanents. Ce personnel fait en sorte que l’entreprise BELLA soit à même d’élargir ses activités et d’augmenter le volume de ses productions. Désormais, avec un tel effectif, elle ne se contente plus de produire du lait et le transformer, mais commence à vendre ses produits et collecte les laits des petits élevages voisins.
Aujourd’hui l’entreprise produit deux types de fromage, à savoir le « fromage emmental » de 40 cm de diamètre et plusieurs types de « fromage mi-dure » de 7 cm à 20 cm de diamètre.
Les domaines et les activités de GRH
Les activités de la GRH peuvent être regroupées en 5 grands domaines que l’on peut qualifier de modèle ARDAN inventé par Viviane Bayad5 (2007) :
– acquisition des RH.
– redistribution des RH.
– développement des RH.
– animation des RH e.
– négociation des RH.
Ces 5 domaines regroupent toutes les activités des GRH tel que la planification des effectifs, l’analyse des emplois, l’évaluation des emplois, la rémunération directe, les avantages sociaux, le recrutement, la sélection, l’évaluation de la performance, la formation, la gestion des carrières, les rapports collectifs, les contrats de travail, la gestion du temps, la santé et la sécurité, la motivation, le leadership, la communication, la gestion de l’équité, la gestion de la discipline, la gestion du stress etc. …
Formation et conditions de travail
La formation dans l’entreprise
D’après Martory B., Crozetd (2002)6, la formation en organisation est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont 5 Viviane Bayad, introduction a la GRH, 2000,160pp 6MARTORY B., CROZETD, GRH, pilotage social et performance, Dunod, Paris, 2002 p 89 – 90 [12] incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.
En termes de raison d’être, la formation est avant tout un moyen:
– de développement : selon le contexte économique, la formation permet au salarié de conserver son emploi, d’évoluer dans l’organisation, de renforcer son employabilité. Elle participe à la motivation, à l’amélioration de la qualité et de la quantité de travail, à la réduction des coûts de production.
– de croissance : la compétence de la main d’oeuvre est la seule dimension de la production qui permet aux nations technologiquement avancées de conserver des avantages concurrentiels.
– d’adaptation : plutôt que de recruter et de sélectionner de nouveaux salariés, la majorité des employeurs recourent à la formation pour s’adapter aux nouvelles tendances économiques, faire face aux changements rapides de l’environnement, répondre à des impératifs de qualité totale.
– d’efficacité collective : l’utilité de la formation dépend de la capacité d’un pays à s’impliquer dans ce domaine. Elle est présente néanmoins en terme de besoins d’affirmation économique, d’efficacité de production, de créations d’emplois, de développement social, d’efficacité dans l’organisation du travail.
Voici les principales étapes d’une démarche d’optimisation de l’action de formation qui précise les points essentiels relatifs à l’élaboration du programme de formation, à la transmission et l’évaluation de la formation, aux actions de formation, et aux techniques. Ces points essentiels7 se résument sur la figure présentée en Annexe n° 2 (page XVII).
L’élaboration d’un programme de formation
Elle comporte ces principales étapes :
L’identification des besoins : il importe de déterminer spécifiquement les besoins en formation afin de découvrir si elle vise l’efficacité au sein de l’organisation et/ou la résolution d’un problème particulier. Cette identification des besoins doit être menée par des personnes compétentes connaissant parfaitement l’organisation et en mesure de détecter les multiples changements qui affectent l’environnement externe et interne de l’organisation
La collecte et l’analyse des données : cette démarche consiste tout d’abord à recueillir des données pour déterminer les vrais besoins de formation, par l’interrogation de tous les membres de l’organisation et sur les données disponibles du poste de travail. Les principales techniques de recueil de données sont l’entrevue, le questionnaire, le centre d’appréciation, les tests et examens, l’analyse des emplois et l’évaluation du rendement, les statistiques et rapports. Ensuite, il convient d’analyser toutes les données recueillies afin de déterminer la formation nécessaire en mesurant les écarts de qualification. Enfin, nous avons procédé à la classification des besoins selon l’ordre des priorités des actions à entreprendre au sujet de la formation
La formulation de politiques de formation : les politiques de formation suivent habituellement l’étendue que l’organisation accorde à l’ensemble des activités de GRH. Dans l’ensemble, les politiques des organisations face à la formation sont différentes selon la taille, le secteur d’activité, la situation économique, etc.…
L’établissement des coûts : s’ils sont difficiles à établir, généralement, les coûts se répartissent entre les salaires des formateurs de l’extérieur ; le transport et l’hébergement des participants ; les repas ; les manuels, etc.
La transmission et l’évaluation de la formation
Le contenu du programme de formation : il varie selon les besoins des salariés et la taille des organisations. Des moyens tels que l’audiovisuel et Internet permettent de produire d’excellents résultats avec un minimum de dépenses.
La durée de la formation : elle dépend du contenu de la formation et est généralement choisie par l’organisation en fonction de ses moyens financiers et de son degré de responsabilité sociale vis-à-vis de ses salariés
Les phases chronologiques d’une situation d’apprentissage : le développement de ces phases par un individu est le but de la formation, c’est à dire permettre à ce que les habiletés et les attitudes, apprises en sessions de formation, soient transférées à la situation de travail.
L’évaluation : c’est d’abord attribuer une valeur au programme de formation. Cette valeur permet de découvrir si les objectifs sont atteints et permet aux membres de la direction générale de prendre des décisions concernant le programme transmis et les programmes futurs. Ensuite, il importe d’apprécier de façon objective le degré de connaissances du formé via un formulaire d’évaluation. Et enfin, de mettre en application cette compétence nouvellement acquise.
Le suivi : c’est l’étape qui suit la formation et qui se préoccupe de l’utilisation efficace du savoir et du savoir-faire acquis par chaque formé. Il s’agit de stimuler et d’accompagner le formé de façon à ce que les nouveaux comportements et les nouvelles acquisitions deviennent des habitudes de travail
Les actions de formation
A l’interne, elles s’adressent uniquement aux salariés d’une organisation donnée et elles sont supportées de plusieurs manières (coûts, locaux, etc.). Elles se présentent sous diverses formes ; par exemple la formation en sessions (il s’agit de transmettre des connaissances pratiques ou théoriques à plusieurs participants dans un domaine spécifique et dans un délai bien déterminé) et la formation en cours d’emploi (comme la démonstration, la rotation des postes, le coaching et le mentorat).
Et à l’externe, il s’agit des actions organisées sous forme de cours et séminaires par des organismes de formation ; des programmes de formation offerts par l’intermédiaire d’agences ou ministères d’un pays.
Les techniques de formation
A l’interne : le contenu de la formation se transmet directement sur les lieux du travail. Il semble que c’est sur le lieu de travail que les qualités d’intégration de la personne aux processus de travail sont le plus aisément acquises. Citons ces quelques techniques de formation à l’interne : la rotation de poste, le coaching, l’apprentissage sur le tas, le mentoring, le stage, l’autoformation.
A l’externe : le contenu de la formation se transmet hors du milieu de travail. Il faut alors organiser des déplacements, prévoir des frais de voyage et d’hébergement parfois importants. Citons ces techniques de formation à l’externe : le cas situation, le jeu de rôles, le cours magistral, les séminaires, les discussions, le congrès, les cours par correspondance, l’approche expérientielle.
2.2. Les conditions de travail D’après Huselid, Jackson et Schuler 1997, Schuster et al. 19978, les termes « condition de travail » concernent tous les domaines de la GRH. Elles concernent surtout l’environnement et le climat de travail dans l’entreprise. D’après ces auteurs, l’amélioration de ces conditions de travail pourrait d’une part, permettre à l’entreprise de trouver une meilleure organisation de processus de production avec une ambiance de travail qui motive les salariés et une meilleure cohésion au sein des équipes de travail. La mise en place d’une bonne condition de travail diminue aussi le nombre d’accidents de travail et facilite la prise en compte des règles de sécurité pour les salariés d’autre part. Ces conditions de travail montrent la nature du climat dans l’entreprise qu’il soit supportable ou non. Elles mettent en jeux le système de motivation et la satisfaction des travailleurs. D’après Chrétien L., Arcand G., Tellier G., Arcand M. 20059, la motivation et la satisfaction du personnel sont des facteurs pouvant influencer leur comportement et par conséquent, avoir un impact sur la productivité et la rentabilité des entreprises.
L’élaboration des guides d’entretiens
A partir de théories, nous avons élaboré un guide d’entretien (Cf. Annexe n°5, page XV) pour la collecte des données pendant la descente sur terrain et la vérification des hypothèses de départ afin d’obtenir des résultats fiables. Le guide d’entretien est constitué de trois parties.
La première partie est relative aux questions d’ordre général, à savoir l’historique, les missions et les objectifs du programme, l’effectif du personnel. La deuxième partie présente les questionnaires pour la collecte des données relatives à la première hypothèse et la troisième partie présente celles de la seconde.
Le terrain
La visite d’entreprise
La collecte des données primaires s’est faite durant la descente sur terrain au moyen de visites d’entreprises. Ces visites ont été réalisées auprès de la société qui a répondu à notre demande et qui a été prête à nous fournir les données dont nous avons eu besoin pour la réalisation de cette étude. Les dates des visites ont été fixées par l’entreprise suivant ses contraintes de temps et de travail. Lors de ces visites, il y a eu des entretiens individuels avec le directeur de l’entreprise BELLA afin d’obtenir les informations nécessaires concernant le thème. Pendant le traitement de toutes les données collectées lors de cette première visite nous avons jugé ces données non-exhaustives une autre visite s’est avérée nécessaire.
L’interview
L’interview est une technique de recherche qui consiste à avoir recours à des entretiens au cours desquels le chercheur interroge des personnes qui lui fournissent des informations relatives au sujet de sa recherche. Elle a été utilisée pour recueillir les points de vue du responsable au sein de l’entreprise sur les pratiques de GRH et de récompense mises en oeuvre quotidiennement car bien que nous ayons observé leur quotidien professionnel, certains points auraient pu nous échapper ou encore, nous aurions pu faire de mauvaises interprétations des faits observés. Cette technique nous a ainsi permis d’affiner et d’enrichir les données récoltées précédemment.
Dans le cadre de notre étude, nous avons opté pour l’entretien individuel, mais nous avons laissé libre cours à la réactivité des interviewés en vue de recueillir le maximum d’informations (voire celles qui ne se rapportent même pas au thème de notre étude). Et, de cette façon, il nous a été possible d’adapter nos questions en fonction de l’évolution de la discussion.
Ainsi, la technique de l’entretien nous a permis de recueillir une multitude d’informations en matière de gestion des ressources humaines auprès de la direction de l’entreprise BELLA.
Après terrain
La méthode analyse des données
Face à la multitude de données et d’informations recueillies, cette méthode nous permis d’analyser les données importantes concernant notre devoir afin de distinguer et d’éliminer celles qui ne sont pas utiles.
Par l’analyse du contenu des données collectées à l’occasion des entretiens ; les comportements, les mots, les gestes, les non-dits et les sous-entendus, ce qu’ont dit les interviewés de la façon la plus objective possible. Nous a permis de rendre compte du quotidien au sein de BELLA en matière de GRH, et Elle nous a permis d’améliorer la qualité des informations récoltées lors des entretiens et de l’observation sur terrain, afin de dégager les variables servant à appuyer notre investigation.
L’analyse SWOT
C’est une méthode qui permet d’analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces liées à un système. Cette matrice (annexe n°4, page XIV) est composée de quatre cases : la case Strengths ou Forces constitue les facteurs positifs d’origine interne, la case Weaknesses ou Faiblesses contient les facteurs négatifs d’origine interne, la case Opportunities ou Opportunités représente les facteurs positifs d’origine externe et la case Threats ou Menaces comporte les facteurs négatifs d’origine externe
Types et buts de la formation dans l’entreprise BELLA
Dans l’entreprise BELLA, les actions de formation se font sur les lieux de production par une personne extérieure. C’est l’entreprise qui prend en charge la rémunération du formateur et tous les coûts liés à cette action. Tous les salariés bénéficient d’une formation qui leur convient. Il existe deux types de formation, d’une part la formation initiale, et d’autre part le renforcement des capacités.
La formation initiale
Elle est destinée aux nouveaux employés et consiste à donner les connaissances de base en matière de fabrication de fromage. Les séances de formation s’effectuent en deux parties. La première partie consiste à transmettre aux employés la notion de base sur la production de fromage : le processus de production, l’utilisation et le fonctionnement des machines, des matières premières et les ingrédients, le dosage exigé au mélange, le mode de conservation et le test de qualité des matières utilisées et les produits finis. La deuxième partie a trait à la mise en pratique des théories sur le terrain pour évaluer si les formés ont bien reçu et assimilé les cours pendant la séance théorique.
Le renforcement des capacités
Cette formation est destinée aux employés de l’entreprise. Elle est considérée comme un entrainement et un échange d’expériences et de connaissances entre les salariés par l’intermédiaire du Directeur ou d’une personne extérieure invitée. Elle a pour but de donner aux employés une méthode de travail efficace et d’augmenter leurs connaissances et leurs compétences en matière de production de fromage à l’aide d’un essai ou d’une pratique. Elle consiste aussi à donner des astuces et des techniques aux salariés.
Le déroulement de l’action de formation
La formation dans l’entreprise se réalise selon le type de formation. Pour la formation initiale, elle prend la forme d’un stage ou essai pendant le premier mois de l’entrée dans l’entreprise. Elle s’étale sur une période de quatre semaines dont deux heures par séance pour les théories et il en est de même pour les pratiques. Quant au renforcement de capacité, elle se fait périodiquement dans l’entreprise et se réalise en quatre séances d’une heure par mois tous les samedis après-midi avant la clôture de l’entreprise.
Le plan de formation
Les programmes de formation dans l’entreprise sont inscrits sous forme d’un plan prévisionnel pour organiser tout le déroulement des actions pendant une année. Ce plan présente les salariés qui bénéficieront d’une formation, les budgets alloués et le fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaire et le calendrier prévisionnel).
Les tableaux ci-après montrent quelques données dans le plan de formation. Le premier tableau montre l’effectif provisoire des employés qui suivent la formation pendant un an dans l’entreprise et le deuxième montre les budgets prévus pour la formation ainsi que les coûts de réalisation pour les années antérieures et le dernier montre le nombre de jours prévus et le nombre de jours de formation réalisés.
Chaque année, les bénéficiaires de formation dans l’entreprise BELLA augmentent. Ce qui se traduit par une croissance au niveau de l’effectif des nouveaux entrants ainsi qu’un renforcement des capacités.
Selon le tableau, ci-après, chaque employé de l’entreprise BELLA est bénéficiaire d’une formation ; c’est-à-dire le nombre de personnes en formation initiale est équivalent à l’effectif des nouveaux salariés recrutés, et ceux qui bénéficient d’une formation pour un renforcement des capacités sont les employés permanents de l’entreprise.
RESULTATS RELATIFS A LA DEUXIEME HYPOTHESE.
Les conditions de travail au sein d’une entreprise conditionnent également sa performance. En effet, si les conditions de travail ne satisfont pas au personnel, cela pourrait constituer une entrave à la réalisation des objectifs. C’est pourquoi ce chapitre est consacré à ce facteur qui conditionne la performance de l’entreprise BELLA.
Ce chapitre expose ainsi tout ce qui entre dans le cadre des conditions de travail. En d’autres termes, il présente en même temps les composantes des conditions de travail, à savoir l’organisation du travail, l’environnement du travail, la santé et la sécurité.
L’organisation du travail
Comme toute entreprise, l’entreprise a une façon particulière de traiter son personnel, et respecte les conditions de travail édictées dans le contrat de travail entre les employés et l’employeur.
Dans l’Entreprise BELLA, le travail est organisé suivant un tableau de planification des RH et des emplois dressé par le directeur (cf. Annexe n°1). Ce tableau montre les nombre de poste disponible dans l’entreprise, les jours et heures de travail, l’effectif du personnel qui occupe les tâches pour chaque poste.
Pour la recherche des matières premières, l’entreprise coopère avec les paysans qui se trouvent dans la zone d’implantation ou à proximité. Ces derniers approvisionnent l’Entreprise BELLA en lait 7 jours sur 7.
Comme les matières premières de l’entreprise ne peuvent pas être conservées plus d’un jour, l’entreprise est obligée de travailler pendant les 7 jours de la semaine suivant cette exigence de conservation du lait. Les rythmes de travail dépendent également des quantités de matière premières à la disposition de l’entreprise.
Pour avoir un rythme de travail régulier, l’entreprise fixe les quantités de matières premières traitées suivant la capacité de transformation maximale d’une personne pour la production de fromage. L’entreprise suppose que pendant une journée, une personne peut traiter jusqu’à 500 litres de lait. Donc l’entreprise programme ses activités à partir de cette base. Voici les quantités de matières premières traitées pendant ses 6 années d’existence.
L’environnement de travail
Cet environnent de travail marque la nature du climat social dans l’entreprise. Il pose les facteurs d’ambiance au travail. L’environnement de travail de l’entreprise est composé par la communication, la motivation, les matériels et outillages et l’environnement immédiat ou l’entourage au travail.
La communication
Dans l’Entreprise BELLA, la relation entre le personnel est basée sur un système de communication très simple. Le dirigeant donne des ordres aux ouvriers et le soir avant la fermeture de l’entreprise, les chefs d’équipes de chaque poste rendent compte de l’accomplissement des tâches sous forme d’un rapport écrit.
Pendant l’exécution du travail, les employés sont libres de communiquer entre eux sans difficulté et sans contrainte et chacun doit s’organiser pour finir le travail avec ses équipes ou avec tous les employés sans intervention des dirigeants. Cette technique engendre un climat d’apparence pour les employés et entraîne évidemment une grande cohésion entre eux, renforçant le travail d’équipe. Par exemple de 11h 30 à 13h, les ouvriers qui s’occupent de l’accueil des matières premières sont presque libres, donc, pendant ce moment, ils peuvent aider l’équipe de production.
La motivation
Dans l’Entreprise BELLA, la politique de motivation prend une place très importante pour inciter chaque employé à bien faire son travail et à éliminer l’esprit de routine au travail pendant sept jours sur sept. La direction rémunère l’ensemble du personnel avec un même indice salarial majoré d’une prime d’ancienneté pour distinguer les nouveaux employés des anciens. Chaque employé à droit à un jour de permission par mois. Et pour différencier les deux genres, le nombre des heures de travail de la femme est majoré de plus d’une heure par rapport à celui des hommes, et ces derniers occupent toutes les tâches qui nécessitent plus d’effort physique. Pour la répartition des heures de travail dans le plan de travail (voir Annexe n°1) ; les hommes travaillent de 4h à 6 heures et de 11h à 14 heures tandis que les femmes travaillent avec une heure continue de 8h à 14h à part le directeur de l’entreprise.
Matériels, outillages, environnement de travail
Dans la production de fromage, les matériels et les outillages utilisés sont très simples et sans risqué et n’exigent pas beaucoup d’effort physique aux utilisateurs.
L’environnement immédiat du travail dépend de la nature du poste. Ce d’accueil de matières premières, requiert une grande relation avec plusieurs fournisseurs. Dans ce cas le bureau est toujours ouvert et demande une grande espace pour l’accueil de personnes. Il devient ainsi comme un bureau d’accueil pour se procurer des renseignements et rendre service aux personnes qui veulent visiter l’entreprise.
Par contre, le poste de production nécessite un grand système d’aération puisque la cuisson de lait produit des fumées qui empêchent les travailleurs d’exécuter correctement leurs tâches. L’entreprise doit souvent faire l’aménagement de ces endroits de production pour qu’ils conviennent aux besoins et aux plaisances de chacun. Par exemple en 2012, l’entreprise a agrandi toutes les fenêtres du bureau et en 2013, elle a créé un autre bâtiment uniquement pour la cuisson du lait.
Santé et sécurité
Depuis ces années d’existence, l’Entreprise BELLA n’a pas encore adhéré aux organismes sociaux, pour les assurances de retraite et de santé, mais, d’après le dirigeant, cette action est déjà programmée pour l’année prochaine. Pour donner satisfaction à ses employés, elle prend en charge une partie de dépenses en cas de maladie. Et pour les femmes, l’entreprise fait un aménagement et diminution de l’heure de travail pendant la grossesse.
Proposition des solutions sur la formation
Amélioration de la politique de formation
La formation doit être structurée de façon à atteindre les objectifs de l’entreprise et à soutenir sa stratégie. Le but ultime de la formation étant l’amélioration de la performance, la formation doit viser à améliorer les comportements et les compétences dans le sens désiré. Pour que la formation du personnel prenne effet, le directeur des ressources humaines doit effectuer une analyse par laquelle il choisit le cas opportun pour la société, de même que pour les employés. Pour améliorer la politique de formation, nous avons proposé de mettre en place une politique qui favorise la carrière professionnelle des employés. Par exemple, donner aux employés une formation permettant une possibilité d’occuper un poste supérieur.
Informatisation de la formation
Aujourd’hui, grâce au progrès technique et à l’évolution technologique, leurs utilisations facilitent les actions de formation dans l’entreprise et aident à la gestion du temps.
Par exemple, certaines formations peuvent se faire à distance car les théories peuvent être envoyées par email. Donc il n’y a que les pratiques seulement qui se font pendant les temps de travail : utilisation de la formation en ligne. Cela ressemble au multimédia interactif, puisqu’elle permet également, sous une forme synchrone ou asynchrone, de faire travailler ensemble des individus et un formateur géographiquement distants. Ici, l’utilisation d’Internet est capitale, puisque l’apprenant a accès à sa formation (générique ou personnalisée) via un site portail. Celui-ci délivre le contenu de formation, et lui permet de s’auto évaluer, d’accéder au tutorat, …
Ainsi que l’utilisation des différents outils de formation (correspondance, micro-ordinateur, télévision, vidéocassette, etc.)
Proposition des solutions sur les conditions de travail
Quelques Améliorations aux conditions de travail
Pour la motivation et la satisfaction des salariés, parmi les solutions existantes, on peut citer d’abord, le fait d’établir des normes, d’affecter les salariés au bon endroit, d’agir lors de l’embauche, de reconnaître la contribution individuelle, de mettre en place un mécanisme d’appréciation, de conserver un bon climat de travail, d’assainir les conditions de travail, d’établir un suivi et contrôle Un salarié motivé présente un atout clé pour une organisation. Par conséquent, motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la GRH. Du point de vue managérial, l’individu motivé est celui qui consacre toute son énergie à la réalisation des tâches qui lui ont été confiées. C’est-à-dire qu’une fois l’individu motivé, quel que soit le motif de sa motivation, il devient productif. Donc une grande mission attend l’entreprise pour compléter le mode de motivation. Il s’agit de repérer, de recouvrir et de satisfaire les facteurs de motivation propres à chaque individu. Par exemple, il convient de connaitre les attentes des salariés, notamment en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute, d’éthique et d’y répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et comportement souhaités.
Ensuite, le roulement du personnel représente le fait de donner aux travailleurs des salaires et descriptions des tâches jugées équitables, de s’intéresser au développement des talents des salariés, de donner aux salariés la liberté de prendre leurs propres décisions au travail, au lieu d’imposer de manière directive, enfin, de fournir aux salariés des avantages sociaux, … le tout dans le but de conserver les plus performants, d’éviter les fuites vers la concurrence. Il s’agit ici d’encourager le comportement efficace grâce à la formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou de rémunération, communiquer les objectifs poursuivis ; faire participer les salariés ; lier l’ensemble avec la culture d’entreprise.
Et enfin, il existe une relation étroite entre accroissement de la productivité et intégration du personnel. Pour l’obtenir, il est souhaitable pour l’Entreprise BELLA de mettre en place les actions suivantes. Tout d’abord, créer des activités sociales au sein de l’organisation, par exemple une cantine pour aider les salariés durant les heures continues, …. Ensuite, organiser des sorties, un tournoi permet aux membres du personnel de se réunir en dehors du travail et de s’amuser. Et enfin, intégrer les nouveaux recrus, processus par lequel l’individu adhère aux normes et valeurs de l’organisation. Ceci permet à l’individu de bien réagir aux événements, d’accepter la réalité du travail, de composer avec la résistance au changement et de traiter avec son supérieur.
Création d’un nouveau poste « Chef de personnel »
Il prend en charge le bien fonctionnement de la GRH dans l’entreprise et assiste les employés pour assurer que les règlements reliés à la gestion du personnel sont appliqués régulièrement, gérer les politiques sociales, résoudre des problèmes affectant leur efficacité et assurer un bon environnement de travail.
Pour bien assumer ces rôles et responsabilités, le chef de personnel doit acquérir les connaissances et compétences suivantes :
Au niveau de la formation, il doit avoir des connaissances solides en gestion des ressources humaines ou en relations industrielles.
Au niveau de l’expérience, il doit avoir une bonne expérience dans le secteur d’activités de l’entreprise.
Au niveau des qualités personnelles, il doit posséder des aptitudes pour communiquer une vision, influencer et persuader ; avoir des habiletés sur le plan de la communication, de la conceptualisation et de la créativité ; avoir un sens de l’éthique, de la confiance en soi, de l’enthousiasme et de l’initiative.
Respect des étapes de planification des RH
La planification de ressources humaines et de l’emploi ne se fait pas de manière équitable dans l’entreprise car certains employés sont en surcharge de travail. Par exemple, le Directeur occupe plusieurs fonctions à la fois dans l’entreprise. Il est en même temps Directeur, Comptable, Secrétaire, Contrôleur.
La planification des ressources humaines fait partie des travaux les plus indispensables pour l’entreprise afin de bien coïncider les besoins en personnel compte tenu des postes de travail et des besoins en emploi. D’après les problèmes au niveau de la planification des ressources humaines mentionnés dans l’analyse des points faibles de la gestion des ressources humaines de l’Entreprise BELLA, il est préférable que le dirigeant de la société, particulièrement le Responsable des Ressources Humaines, effectue rapidement la planification des RH et des emplois en suivant les étapes et les directives nécessaires.
Après avoir défini les objectifs généraux de l’entreprise, tels que la maximisation du profit, la minimisation des charges, l’expansion de la société, la satisfaction des clients, la motivation des salariés, l’inventaire des postes de travail et des effectifs existants, les dirigeants auraient dû déterminer les postes de travail et l’effectif prévisionnel. Ceci afin de savoir quels seront les postes de travail à garder, lesquels seront à supprimer et lesquels seront à créer, ainsi que l’effectif nécessaire afin de satisfaire les exigences et les besoins de ces postes prévisionnels et pour parvenir à atteindre les objectifs fixés auparavant.
Ensuite, il y a lieu de faire l’inventaire de l’état des ressources humaines existant au sein de l’entreprise BELLA.
Par ailleurs, il faudrait établir un modèle de simulation en déterminant les postes réellement disponibles et les effectifs en place en analysant leur écart, c’est-à-dire en déterminant la différence entre les postes réellement disponibles et l’effectif en place afin de savoir si la société emploie inutilement des salariés, ce qui augmente considérablement les charges du personnel de la société.
Il est à noter que c’est à partir des résultats de l’effectivité de ces étapes de la planification des ressources humaines que les dirigeants doivent prévenir des actions comme l’arrêt immédiat de l’embauche, l’arrêt des heures supplémentaires, le retour du travail sous-traité, la prise de vacances et de congés anticipés, les jours additionnels chômés, la réduction de l’horaire en dessous du maximum autorisé, le chômage partiel indemnisé, le chômage partiel total, la mise à pied temporaire avec ou sans perte du salaire, le licenciement avec possibilité de rappel, le passage à temps partiel d’une partie des effectifs, le partage du travail et les congés formation pour acquisition de qualification.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I. MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE 1. MATERIELS
Section 1. Justification du choix de zone d’étude
Section 2. Présentation de l’entreprise BELLA
CHAPITRE 2. CADRE THEORIQUE DE LA GRH (Gestion des Ressources Humaines)
Section 1. Gestion des ressources humaines(GRH)
Section 2. Formation et conditions de travail
Section 3. La performance
CHAPITRE 3. METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Section 1. Avant terrain
Section 2. Le terrain
Section 3. Après terrain
PARTIE II. RESULTATS
CHAPITRE 1. RESULTATS RELATIFS A LA PREMIERE HYPOTHESE
Section 1. Types et buts de la formation dans l’entreprise BELLA
Section 2. Le déroulement de l’action de formation
Section 3. Le plan de formation
CHAPITRE 2. RESULTATS RELATIFS A LA DEUXIEME HYPOTHESE.
Section 1. L’organisation du travail
Section 2. L’environnement de travail
Section 3. Santé et sécurité
PARTIE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1. VALIDATION DES HYPOTHESES
Section 1. Hypothèse 1
Section 2. Hypothèse 2
CHAPITRE 2. DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section 1. Diagnostic SWOT
Section 2. Proposition des solutions sur la formation
Section 3. Proposition des solutions sur les conditions de travail
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
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