Audit interne contraintes et opportunités

Contraintes à l’introduction de l’audit interne

La mise en place d’une entité d’audit interne dans une entreprise ne peut se faire par simple décision hiérarchique et sans étude préalable des conditions optimales de sa réussite. Celle-ci ne se limite pas seulement à étudier les besoins ou l’opportunité pour l’entreprise à introduire l’audit interne dans son management. Mais à analyser également si le contexte de l’entreprise dispose des préalables organisationnels, humains et culturels nécessaires à la réussite opérationnelle de la fonction et à la création d’une réceptive et accueillante dans l’entreprise.

Critères d’opportunité à la création de la fonction d’audit interne

« L’appréciation du contrôle des opérations » est un principe considéré par les directions générales comme l’une de leurs attributions. Ce n’est que si, faute de temps, de moyens ou de compétences techniques, la direction ne peut assurer personnellement cette responsabilité que la constitution d’un service d’audit indépendant peut assurer personnellement cette responsabilité que la constitution d’un service d’audit indépendant peut se justifier. Sans déterminer des critères absolus qui justifieraient la création de la fonction d’audit interne, L.COLLINS et G.VALIN citent un certain nombre de facteurs, qui se retrouvent dans la plus part des entreprises équipées d’un tel service. Les auteurs signalent un certain nombre de critères possibles : taille de l’entreprise, décentralisation géographique, secteurs d’activité, qualifications du personnel, politique de gestion. Mais, dans quelle mesure ces critères peuvent justifier la création de la fonction dans l’entreprise ?

Taille de l’entreprise

Les auteurs se basent sur la prépondérance du phénomène auprès des entreprises. Si on prend le cas français avancé comme exemple par les auteurs, on remarque certes que les plus grandes affaires cotées à la bourse de Paris ont créé ces services. Un phénomène particulièrement remarqué depuis les années 1960. On pouvait, en effet, considérer avant cette date que la grande majorité des auditeurs internes appartenant à des filiales françaises de sociétés étrangères. Ces filiales étaient de taille variable, l’existence du service de révision interne était souvent exigée par la maison mère étrangère. Il ne s’agissait donc pas de création spontanée. Par contre, il faut constater que les grandes entreprises françaises ont constitué un corps de révision pour résoudre certains problèmes dus à leur taille. Celle-ci peut être mesurée en termes de chiffres d’affaires, de production industrielle ou d’effectifs. C’est ce dernier indice qui est retenu. Cette référence montre selon L.COLLINS et G.VALIN que ce n’est pas  seulement la complexité des problèmes techniques, financiers ou commerciaux qui justifie un corps d’auditeurs internes, mais avant tout, la distance qui sépare la direction des échelons d’exécution. Celle-ci risque de provoquer selon les mêmes auteurs, une déformation des informations transmises à la direction et une mauvaise compréhension des décisions de cette dernière.

En contrôlant et en expliquant l’information, l’auditeur interne peut atténuer le phénomène de dispersion qui se crée inévitablement dans les grandes entreprises.

Néanmoins, dans tous les secteurs, l’audit interne ne concerne pas que les grandes entreprises, même si c’est par elles que le mouvement a commencé . En outre, l’audit interne n’est pas un département mais une fonction qui au moins au plan des principes peut exister en dehors de toute structure spécifique. Cette dernière concerne de plus en plus les organisations de moyenne importance et celles-ci constituent un groupe important au sein de l’Institut Français des Auditeurs et Consultants Internes (IFACI). L’enquête réalisée par l’IFACI en 1991 a permis de calculer un chiffre moyen de un auditeur par 1000 personnes. A partir de ce constat, on a parfois conclu que seules les grandes entreprises étaient concernées par la fonction. C’est oublier qu’il s’agit là d’une moyenne arithmétique recouvrant des réalisations bien différentes.

L’influence de la taille de l’entreprise porte sur les méthodes de conduite des missions et sur les modes de relation que peuvent entretenir les auditeurs avec « leur environnement » . Dans les PME, une certaine souplesse s’impose dans la réalisation des programmes de travail. Les services d’audit sont rarement structurés. On leurs reconnaît d’avantages de souplesse et d’efficacité ce qui suppose un esprit d’équipe développé et une certaine polyvalence.
• Une priorité doit être donnée aux relations « humaines » avec le audité et leur hiérarchie (formation et assistance sur le terrain à l’amélioration des situations).
• Nécessité d’un document final écrit, définissant concrètement les opérations de redressement indispensables et des solutions d’organisation future détaillées, document destiné à servir d’aide mémoire pour le chef d’entreprise.

D’une façon générale, dans une PME, l’audit doit être « ciblé » sur le chef d’entreprise lui-même, afin de l’éclairer et de le sécuriser sur les aspects de celle-ci qui, pour des raisons..

Dans les grandes entreprises, l’organisation des missions doit être plus rigoureusement organisée : programmes, calendrier, points de contrôle de l’avancement des travaux, comptes rendus au « client », constituent une trame contraignante, indispensable à la fois pour éviter les pertes de temps sur des problèmes secondaires ou périphériques (à relever néanmoins pour prévoir ultérieurement leur traitement) et pour servir de référence aux relations régulières à entretenir avec les audités. Forte importance de l’emploi des différents modes de communication (écrit, oral, audiovisuel) pour faire valider les constats et faire «passer » les évaluations et recommandations, en entretiens individuels comme en réunions de groupe de travail.

Décentralisation géographique

Indépendamment de la taille de l’entreprise, la répartition géographique des centres d’activité joue un rôle fondamental en ce qui concerne la qualité des informations. De nombreuses sociétés françaises ont un siège à Paris et diverses usines ou agences en province. Le siège réunit certains services centraux tels que les services financiers, juridiques, informatiques qui subissent parfois des difficultés pour saisir une information exacte du fait de l’éloignement géographique. Inversement, les usines ne reçoivent pas toujours du siège toutes les informations qui leur seraient nécessaires pour leur gestion. Les auditeurs internes contribuent à résoudre, en général, selon L.Collins et G.Vain, ce problème de dispersion géographique, et il faut bien reconnaître, selon les mêmes auteurs, que les déplacements fréquents sont devenus une caractéristique de l’emploi du temps des auditeurs. La décentralisation géographique dont le rôle n’est certes pas à négliger mais joue davantage sur le nombre des auditeurs que sur la décision de créer un service. Il est évident donc qu’une organisation décentralisée est plus difficile à maintenir et incite donc à la mise en place d’un audit interne. Mais, il est surtout évident que dans une telle structure, l’organisation des missions exige plus de personnel pour être menée efficacement.

Secteur d’activité de l’entreprise

L.Collins et G.Valin avancent la diversification ou la multiplication des secteurs d’activité de l’entreprise comme second critère pour la mise en place de la fonction d’audit interne dans l’entreprise. Les risques d’erreur les plus importants en matière d’information existent dans les entreprises disposant de secteurs d’activité différents. Les entreprises diversifiées risquent, en voulant uniformiser les procédures de tous les secteurs d’activité, d’obtenir une information de gestion qui n’est plus le reflet fidèle de la situation de tel ou tel domaine. Cette critique s’applique surtout à l’information concernant le cycle de production et la fixation de normes et de standards (qualitatifs et quantitatifs). L’auditeur interne peut alors susciter, selon les mêmes auteurs, la création de procédures d’information spécifique à chaque secteur: son apport peut devenir particulièrement important quand une entreprise n’a pas de service de contrôle de gestion bien adapté à ses besoins dans chaque secteur d’activité. La synthèse de ces diverses informations doit être faite néanmoins au niveau « holding » avec toute la prudence que requiert la comparaison d’informations fournies par des procédures différentes ; à ce niveau, également, le service d’audit interne peut contribuer considérablement à la conception de l’information synthétique à travers les tableaux de bord adaptés.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : AUDIT INTERNE CONTRAINTES ET OPPORTUNITES
Chapitre 1 : Contraintes à l’introduction de l’audit interne
Section 1 : Critères d’opportunité à la création de la fonction d’audit interne
Section 2 : Préalables à la mise en place de la fonction d’audit interne
Chapitre 2 : Opportunités à la mise en place d’une fonction d’audit interne
Section 1 : L’audit interne comme un mode de management
Section 2 : L’audit interne comme vecteur de culture
Conclusion de la première partie
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’AUDIT INTERNE DANS L’ENTREPRISE MAROCAINE
Chapitre 1 : Analyse des données, résultats et interprétation
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 : L’enquête et sa représentativité
Section 2 : Caractéristiques générales
Section 3 : Historique
Section 4 : Champ d’intervention actuel
Chapitre 2 : Essai sur les déterminants de l’audit interne
Section 1 : Perspectives d’évolution et appréciation de la fonction
Section 2 : Positionnement de la fonction
Section 3 : Indicateurs de performance de la fonction
Section 4 : Utilisation de l’audit interne à d’autres fins
Section 5 : Les auditeurs internes
Section 6 : Divers
Conclusion de la deuxième partie
CONCLUSION GENERALE

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