Soutenance mémoire
Aspects théorique du contrôle de gestion
Le contexte stratégique
Il est possible de repérer plusieurs tendances pour caractériser le contexte stratégique actuel : un système d’objectifs diversifiés et contradictoires, de ce fait l’entreprise doit essayer simultanément d’atteindre plusieurs objectifs qui ne sont pas toujours convergents ( La productivité et la flexibilité, qui sont recherchées conjointement, une qualité et un coût minimum doivent coexister, un temps de réaction court et des délais toujours plus serrés doivent s’insérer dans les objectifs précédents). Le gestionnaire a donc besoin d’indicateurs sur tous ces paramètres, quantitatifs et qualitatifs, pour opérer des arbitrages et obtenir des avantages concurrentiels. ( Un fort degré de concurrence ; la mondialisation de l’offre et de la demande, la réduction du temps et de l’espace, les turbulences économiques, politiques, sociales et technologiques, accroissent fortement le nombre de leviers d’action qu’il faut gérer pour faire face à une concurrence de plus en plus diversifiée et dispersée). Pour répondre à ces contraintes et ces turbulences, les entreprises doivent mettre en place des analyses précises de leurs forces et leurs faiblesses, des diagnostics internes et externes, pour bien orienter leurs choix stratégiques et les actions qui en découlent. L’analyse stratégique comprend trois volets :
L’analyse de la concurrence et du marché dans lequel l’entreprise évolue ;
L’analyse des potentialités technologiques, des tendances et des opportunités ;
L’analyse des compétences de l’organisation, de la structure et des acteurs.
La phase de planification
Selon F. GIRAUD(2005) : Le premier but de la planification est de fixer les objectifs, c’est à dire la jauge à partir de laquelle seront appréciés les résultats. Lorsqu’il n’existe aucun contrôle de gestion dans l’entreprise, la clarification de la nature de la performance constitue la fonction dominante de la phase de planification, mais lorsque ce système est déjà en place, la démarche reste néanmoins importante. 17 La planification ne se limite pas sur les objectifs de l’organisation, il s’agit également d’anticiper les moyens qui doivent être engagés pour les atteindre, la phase de planification comprend aussi le choix des plans d’action. Pour déterminer le choix du plan d’action, il faut anticiper les besoins de ressources induits par la poursuite des objectifs afin de garantir que celles –ci seront suffisantes sans être excessives. Ainsi, nous pouvons dire que la planification ne se résume pas en un seul exercice de reconduction du passé, mais elle exige un véritable développement de la performance par un travail de choix de plan d’action et d’ajustement des ressources. En pratique, la fixation des objectifs et le choix des plans d’action ne sont pas séquentiels, c’est à dire que la démarche débute par une réflexion sur les plans d’action, ceci est ensuite traduit en objectifs, l’important c’est que ces derniers soient cohérents. Dans l’ensemble du processus, la planification est essentielle, c’est pour cela que plus la planification est effectuer sérieusement plus le travail d’analyse des résultats est allégé.
Le principe de contrôlabilité
C’est un principe de « justice » et de « faisabilité » : la mesure de performance d’un centre de responsabilité doit porter sur, et uniquement sur, les éléments principalement maîtrisés par ce centre. Cela signifie en particulier que la définition de l’objectif ou des objectifs du centre doit être en fonction des possibilités d’action de celui-ci, que l’objectif doit inclure tous les éléments de coûts/ chiffres d’affaires/ actifs/ autres critères de performance sur lesquels son action est prépondérante, mais exclure ou neutraliser en retour les éléments sur lesquels d’autres centres de responsabilité ou des variables exogènes ont une action prépondérante. Ce principe, si simple à énoncer qu’il en paraît trivial, est cependant souvent difficile à respecter dans la pratique, en particulier en cas de résultat collectif et de responsabilité partagée entre plusieurs centres. La contrôlabilité n’est en effet jamais totale, et le caractère prépondérant de l’action est souvent très subjectif. De plus, l’évolution des dernières décennies, dans de nombreux secteurs, a été marquée par une performance construite de plus en plus de façon collective et partagée ; les organisations se sont répandues, et elles sont le signe d’une interdépendance très forte des différentes fonctions de l’entreprise.
Dispositifs du contrôle de gestion
Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord: Selon Boisselier le TBG est « Un document synthétique rassemblant différents indicateurs sur des points clés de gestion et destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son action »28. Selon Pierre Voyer : « Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de « coup d’oeil » accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail ».29 D’une manière brève, le tableau de bord de gestion est un document d’information, sur mesure, de synthèses, orientées généralement vers le contrôle et la prise de décision. Il doit permettre au responsable d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions, de réagir dans des délais brefs. C’est également un instrument de communication privilégié pour les différents acteurs de l’organisation. On peut conclure donc, que le tableau de bord est un outil de suivi qui permet de réaliser des prévisions à court et moyen terme. Pour assurer l’atteinte d’un objectif fixé préalablement, il réunit cycliquement un ensemble d’indicateurs budgétaires et extra budgétaires, choisis comme étant les principaux leviers de l’action.
La mesure de la performance reste l’un des seuls terrains possibles d’évaluation, de comparaison et de choix qui puissent à la fois réduire l’arbitraire et ultimement informer sur la pertinence même des organisations et de leurs programmes. Plusieurs organisations ont décidé de relever le défi de l’imputabilité par la mesure des résultats. Les cadres supérieurs comprennent que le système de mesure de leur organisation influence fortement le comportement des gestionnaires et des employés.88 De nouvelles approches de gestion ont été adoptées pour mieux faire face aux nouvelles réalités du contexte organisationnel : les approches centrées sur la qualité, la réingénierie des processus et la transformation des façons de faire, la gestion par les résultats, etc. Il est intéressant de noter que l’élément commun à l’ensemble de ces approches est la nécessité de la mesure, à l’aide, dans tous les cas, d’indicateurs. Malgré les limites de la mesure rigoureuse de la performance, plusieurs raisons agissent en sa faveur.
En plus de fournir des balises de référence et des résultats, elle rend plus crédibles les évaluations qui en sont tirées. En outre, attire l’attention des employés et est perçue, par plusieurs auteurs, comme un stimulus à l’amélioration, un outil dynamique d’amélioration continue. Le but de la mesure de la performance est de motiver le comportement menant à l’amélioration continue de la satisfaction du client, de la flexibilité et de la productivité. Tout ce qui est mesuré sera amélioré. Nous savons déjà que lorsqu’il est bien conçu, un mode d’évaluation de la performance permet de cerner la contribution attendue de chaque employé de bien meilleure façon que les descriptions de tâches traditionnelles.89 Ce qui est mesuré attire l’attention, en particulier lorsque des récompenses sont attachées à ces mesures90. La mesure de la performance est un stimulus au changement. La mesure de performance est le moyen singulier le plus puissant pour assurer le succès d’une implantation de changement.91
Un contrôle informé
Les efforts de rationalisation et de mesure effectués dans cette optique permettraient aux gestionnaires d’aborder le suivi des résultats de façon plus logique et équitable, d’être plus à l’aise dans leurs prises de décision, leurs interventions et leurs relations, étant donné qu’ils pourraient mieux faire comprendre à leurs subordonnés sur quelle information ils se basent pour évaluer. La perception du contrôle dépend en effet de ce que l’on fait del’information et de la confiance que l’on a en ceux qui l’utilisent, surtout si ceux qui sont mesurés n’ont pas accès à cette information, et que la mesure est personnalisée. À l’inverse, la mesure peut constituer un facteur de motivation à l’amélioration parce que, justement, elle permet de préciser et de différencier les efforts louables de tous, accroît la transparence de la gestion et permet la « repersonnalisation de l’information de gestion ».
En guise de conclusion, nous pouvons dire que le processus du contrôle de gestion vise à mesurer la performance mais aussi à l’améliorer en permanence, à travers des programmes qui ont été présentés et discutés précédemment dans ce chapitre. Le périmètre de ces programmes s’est constamment élargi pour englober aujourd’hui qualité, productivité, délai, et innovation dans des perspectives de plus en plus stratégiques. Donc, la performance en tant que objet primordial du contrôle doit être mesurée sur toutes ses dimensions avec les indicateurs les plus significatifs, pour permettre ainsi à l’entreprise d’atteindre son objectif. Par ailleurs, pour mieux comprendre les enjeux du contrôle de gestion et sa capacité de contribuer à l’amélioration des performances, notre prochain chapitre, résultat de notre stage pratique effectué au sein de TCHIN- LAIT, permettra d’éclaircir au mieux ces deux notions : le contrôle de gestion et la performance.
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Table des matières
– Introduction générale
Chapitre I : Aspects théorique du contrôle de gestion
– Introduction du premier chapitre
Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion
1.1. Définition du contrôle de gestion
1.2. Niveaux du contrôle de gestion
1.2.1. Les décisions stratégiques
1.2.2. Les décisions de gestion
1.2.2. Les décisions opérationnelles
1.3. Fonctions et objectifs du contrôle de gestion
1.3.1. Les fonctions du contrôle de gestion
1.3.2. Objectifs du contrôle de gestion
A- Maitrise de la gestion
B- Maitrise de l’activité
C- Maitrise de la rentabilité
D- Maitriser l’évolution de l’entreprise
Section 2 : Notions voisines au contrôle de gestion
2.1. Contrôle de gestion et stratégie
2.1.1. Définition de la stratégie
2.1.2. Le contexte stratégique
2.1.3. Les orientations stratégiques
2.1.4. Les axes stratégiques
2.1.5. La place du contrôle de gestion dans le processus stratégique
2.2. Contrôle de gestion et processus
2.2.1. Définition d’un processus
2.2.2. Les phases du processus de contrôle de gestion
A- La phase de planification
B- La phase de mesure et d’analyse des résultats
2.2.3. Les finalités du processus de contrôle de gestion
2.3. Contrôle de gestion et organisation
2.3.1. Les centres de responsabilités
A- Définition d’un centre de responsabilité
B- Les principes de gestion d’un centre de responsabilité
C- Les différents types de centres de responsabilités
2.3.2. Le contrôle de gestion central et le contrôle de gestion décentralisé
A- le contrôle de gestion central
B- le contrôle de gestion décentralisé
2.4. Contrôle de gestion et contrôleur de gestion
2.4.1. Les missions d’un contrôleur de gestion
A- Le contrôleur de gestion est prestataire de service
B- Le contrôleur de gestion garant, animateur et promoteur du système d’information
– Conclusion du premier chapitre
Chapitre II : Dispositifs du contrôle de gestion
– Introduction du deuxième chapitre
Section 1 : principaux outils du contrôle de gestion
1.1. Système d’information
1.1.1. Définition d’un système d’information
1.1.2. Finalités du système d’information
1.2. Tableau de bord de gestion
1.2.1. Définition
1.2.2. Les outils du tableau de bord de gestion
A- Les ratios
B- Les graphiques
C- Les tableaux
D- Les clignotants
1.2.3. Les étapes de conception d’un tableau de bord de gestion
A- Définition des objectifs
B- Détermination des objectifs
C- Recherche d’indicateurs
D- Le choix des indicateurs les plus significatifs
E- Mise en forme du tableau de bord de gestion
1.3. Comptabilité
1.3.1. La comptabilité générale
A- Définition
1.3.2. La comptabilité analytique
A- Définition
B- Objectifs de la comptabilité analytique
C- le choix de la méthode d’analyse des coûts
1.4. Contrôle budgétaire
1.4.1. Définition
1.4.2. Utilités et limites du suivi budgétaire
A-L’ utilité du suivi budgétaire
B- Les limites du suivi budgétaire
1.4.3. Les principaux écarts budgétaires
Section 2 : Nouveaux mécanismes du contrôle de gestion
2.1. BBZ (Budget a Base Zéro
2.1.1. Présentation générale
2.1.2. Les étapes de la démarche BBZ
A- Le découpage en unités décisionnelles de base (UDB
B- évaluation des UDB
C- Hiérarchisation des UDB et choix
2.1.3. Les avantages et les inconvénients de la BBZ
A- les avantages de la BBZ
B- Les inconvénients de la BBZ
2.2. Balanced Scorecard(BSC
2.2.1. Présentation générale
2.2.2. Les perspectives du BSC
2.2.3. Les avantages du BSC
2.3. Benchmarking
2.3.1. Définition
2.3.2. Les étapes de la démarche du Benchmarking
2.3.3. Les types du Benchmarking
A- Le Benchmarking interne
B- Le Benchmarking de processus
C- Le Benchmarking compétitif
D- Le Benchmarking stratégique
2.3.4. Les objectifs du Benchmarking
2.4. Prix de cession interne
2.4.1. Définition
2.4.2. Les objectifs d’un système de prix de cession interne
2.4.3. Qualités d’un système de prix de cession interne
– Conclusion du deuxième chapitre
Chapitre III : Notions de performance
– Introduction du troisième chapitre
Section 1 : Présentation générale de la notion performance
1.1. Définition de la performance
1.2. Performance interne et performance externe
1.2.1. Comparaison entre la performance interne et externe
1.3. Dimensions de la performance
1.3.1. La performance économique
1.3.2. La performance financière
1.3.3. La performance sociale
1.3.4. La performance stratégique
1.4. Somation des performances individuelles pour une performance globale
Section2 : contrôle de gestion et mesure de la performance
2.1. Pilotage de la performance grâce au contrôle de gestion
2.1.1. Principaux instruments du contrôle de gestion pour le pilotage de la
performance
A- prix de cession interne et pilotage de la performance
B- coûts cibles et pilotage de la performance
2.1.2. Réponses du contrôle de gestion au pilotage de la performance
A- Les réponses utilisables dans tout les contextes
B- Les réponses face aux tendances récentes
2.2. Critères financiers et programmes d’évaluation et d’amélioration de la
performance
2.2.1. Les critères financiers d’évaluation de la performance
A- Le mode de calcul du B/A (Bénéfice Opérationnel sur Actifs nets
B- Du B/A à la création de valeur et l’EVA
2.2.2. Les différents programmes d’amélioration de la performance
A- les programmes d’amélioration de la qualité
B- Les programmes d’amélioration de la productivité et de réduction de coût
C- Les programmes de réorganisation et d’optimisation des processus
2.3. Composantes mesurables et les indicateurs de mesure
2.3.1. Les composantes mesurables
A- les clients et leurs besoins
B- Les ressources et les conditions structurelles
C- Les processus
D- Les résultats de production directs, les réalisations
E- Les effets et les impacts des interventions et activités
F- L’environnement
2.3.2 Les indicateurs de mesure
2.4. La pertinence de mesurer la performance et les facteurs de succès d’un
système de mesure
2.4.1. La pertinence de mesurer la performance
2.4.2. Les facteurs clés du succès d’un système de mesure
A- La possibilité de bien mesurer la performance
B- Aborder la mesure avec un esprit positif
C- La responsabilisation des subordonnés
D-L’obligation pour tous de rendre compte
E- Un contrôle informé
– Conclusion du troisième chapitre
Chapitre IV : contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la performance de TCHIN-LAIT
– Introduction
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
1.1. Présentation générale de TCHIN-LAIT
1.1.1. Situation juridique et géographique de TCHIN-LAIT
A- Situation juridique
B-Situation Géographique
1.2. Investissements, productions et commercialisations de TCHIN-LAIT
1.2.1. Investissements réalisés dans les activités principales de TCHIN-LAIT
1.2.2. Capacités de production de TCHIN-LAIT
A- La Gamme de produits de TCHIN-LAIT
1.2.3. Commercialisation de TCHIN-
1.3. Structure organisationnelle de TCHIN-LAIT
Section 2 : Dispositifs du contrôle de gestion à la disposition de la performance de TCHIN-LAIT
2.1. Présentation du service contrôle de gestion de TCHIN-LAIT
2.1.1. Missions du service contrôle de gestion
2.1.2. Le rôle du contrôleur de gestion de TCHIN-LAIT
2.2. Etude du diagnostic stratégique de TCHIN-LAIT
2.2.1. Analyse externe
2.2.2. Analyse interne
2.3. Démarche prévisionnelle de TCHIN-LAIT
2.3.1. Collecte des donnés nécessaires
2.3.2. Calcul de la courbe de tendance
2.3.3. Coefficient de saisonnalité
2.3.4. Prévisions 2011-2015
2.4. Mise en forme d’un tableau de bord de gestion de production au sein de
TCHIN-LAIT
2.4.1. Aspect quantitatif
2.4.2. Aspect consommation
2.5. Mesure de la performance de TCHIN-LAIT
2.5.1. Les indicateurs de performance commerciale
A- Les indicateurs quantitatifs
B- les indicateurs qualitatifs
2.5.2. Performance de service de production
A- Production de la main d’oeuvre (en volume
– Conclusion du quatrième chapitre
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes
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