Soutenance mémoire
Introduction
Actuellement, il y a une importance grandissante pour l’évaluation de la satisfaction du patient. En effet, on assiste de plus en plus à l’ouverture de bureaux de doléances dans les institutions publiques. Donnons comme exemple celui qui existe au sein du CHUV: l’Espace Patients & Proches, qui s’occupe des conflits entre patients et soignants (Lietti, 2014, p.13). De plus, le patient devient client : la prise en compte de sa satisfaction est donc importante, surtout dans les cabinets ou cliniques privées où des questionnaires de satisfaction leur sont distribués. Ces évolutions nous font penser que l’insatisfaction du patient devient une problématique pour les institutions, étant donné qu’il y a des réflexions là autour. Ces mesures permettent par exemple de réfléchir et d’identifier les éléments qui engendrent de l’insatisfaction afin de pouvoir y remédier, et cela dans la mesure du possible. De nos jours, il est à portée de tous les professionnels d’avoir les outils pour limiter une éventuelle insatisfaction. Pour y arriver, des cours de communication sont proposés aux équipes des techniciens en radiologie afin d’améliorer les prises en charge du point de vue relationnel. De plus, les professionnels peuvent utiliser l’évolution des technologies et leur facilitation afin de consacrer davantage de leur temps pour le patient.
En même temps, l’amélioration des technologies diminue les temps d’examen, réduisant par la même occasion le temps destiné à la prise en charge du patient. Cependant, il n’est pas rare que cela prenne beaucoup d’énergie, d’implication personnelle de la part de l’équipe médicale et paramédicale et de pressions.Dans ce travail, nous allons plutôt nous pencher sur l’insatisfaction du patient particulièrement lorsqu’elle est exprimée à travers les lettres de plaintes. En effet, le mécontentement des patients est un aspect non négligeable en radiologie car il existe de nombreux cabinets de radiologie privés que l’on peut choisir pour réaliser son examen. La réputation de l’institution en dépend. De plus, un patient satisfait recommandera volontiers l’institution où il s’est rendu à ses proches [traduction libre] (Reiner,2011, p. 373). Cette idée est également appuyée par d’autres auteurs [traduction libre] (Freudenberg, Beyer, & Bockisch, 2003) (Taylor, 2012). L’intérêt de la thématique est par conséquent d’analyser les éléments agissant sur l’insatisfaction et avoir une réflexion pour une optique d’amélioration de la prise en charge du patient et ainsi, de la qualité du service fournie.
La satisfaction
Comment définir la satisfaction du patient ? En effet, ce n’est pas chose aisée. Les auteurs s’accordent pour dire qu’elle est caractérisée par les jugements individuels concernant la qualité du soin fourni par le corps médical [traduction libre] (Singh, 1989, p.177). Audrey Zbinden & Béatrice Mazur, filière technique en radiologie médicale | 2 Mesurer et aboutir à la satisfaction du client ne sont pas des choses improvisées. En effet, c’est un processus complexe. La satisfaction est une évaluation globale jusqu’à quelque chose de spécifique, où chaque objet a sa part de responsabilité [traduction libre] (Singh, 1989, p.176). D’après Alderson, il faut quatre objectifs pour arriver à satisfaire un client. Le premier objectif est de connaître les facteurs sur lesquels les clients basent leur évaluation de la qualité du service ; ce sont les indicateurs de satisfaction [traduction libre] (2000, p.319). C’est sur la base de ces critères que sont établis les questionnaires de satisfaction. Pour cet auteur, il s’agit de fournir un service de la manière la plus sûre et précise (fiabilité) ; d’avoir la capacité d’aider les clients rapidement (réactivité) ; d’être compétent, courtois et confiant dans les prestations fournies (assurance) ; d’avoir un certain degré de soin et d’attention avec le client (empathie) ; l’apparence physique du service et la qualité des équipements (matériel). La complexité est que la satisfaction est subjective alors qu’elle est mesurée à l’aide d’indicateurs objectifs, comprennent autant des aspects d’hôtellerie que médicaux, ce qui rend difficile l’identification du problème dans une situation d’insatisfaction. Le deuxième objectif qu’Alderson définit est de savoir comment identifier les clients. Il peut s’agir du médecin demandeur ou du patient dans le contexte de la radiologie. Le troisième point est de savoir comment mesurer la satisfaction des clients. Alderson propose de le faire par deux méthodes différentes : l’interview téléphonique ou le questionnaire de satisfaction, chacune des méthodes ayant ses avantages et ses défauts. Le dernier objectif est qu’il ne faut pas oublier l’importance de garder un équilibre entre les aptitudes humaines et technologiques. Explicité différemment, c’est considérer le patient comme un humain en lui fournissant un soin de qualité grâce aux compétences techniques, sans avantager l’une ou l’autre des notions et donc garder un équilibre.
La plainte : un moyen pour mettre en évidence l’insatisfaction
Parallèlement, il est difficile d’établir la limite entre satisfaction et insatisfaction car il s’agit d’une évaluation personnelle, changeant d’une personne à l’autre. Par contre, on peut répertorier les éléments dont dépend le seuil de satisfaction. Notamment, les attentes seront différentes d’un individu à l’autre. Un patient ayant un niveau d’études plus élevé aura des attentes plus élevées et sera plus à même de se plaindre [traduction libre] (Friele, Sluijs & Legemaate, 2008, pp. 4-5). En effet, si celui-ci a un niveau d’éducation plus élevé, il aura des attentes plus élevées et sera plus facilement insatisfait. Il y aura donc un risque plus élevé de se plaindre. Un des moyens que nous avons relevés dans la littérature pour mesurer l’insatisfaction des patients est par exemple l’analyse des lettres des plaintes adressées à une institution donnée. Réalisée aux Pays-Bas, une étude a montré que les plaintes adressées aux hôpitaux concernent à 66% le traitement médical [traduction libre] (Friele et al., 2008, p. 5) à 57% des problèmes de comportements, à 41% le manque d’information, à 38% l’organisation des soins ainsi qu’à 22% les soins. Une plainte peut concerner plusieurs choses à la fois. Il est donc pertinent de remarquer que la plainte sur un traitement médical est fréquemment combinée à d’autres motifs de plaintes. De même, dans un autre article répertoriant les plaintes d’un hôpital universitaire parisien, les catégories informationnelles et médicales représentent le plus de plaintes (Quinche, 2001, p.3). Les résultats de la revue précisent que « les plaintes d’ordre médical sont dues aux résultats d’interventions, aux effets secondaires ou l’évolution des pathologies, au diagnostic, aux infections nosocomiales » (Quinche, 2001, p.9). A présent, nous pouvons nous focaliser sur les plaintes du service qui nous intéresse le plus, c’est-à dire celles concernant les services de radiologie. Après recherche dans la littérature, nous avons constaté que peu de plaintes sont répertoriées en radiologie : Alors que les plaintes augmentent de 50% en 7 ans tous services confondus, le nombre de lettres de plaintes pour les services médicotechniques restent peu nombreuses (passage de 8 à 12 lettres entre 1993 et 1998) (Quinche, 2001, p. 2). La faible quantité de plaintes en radiologie constatée par Quinche (2001, p.2) est également observée dans un article américain où les auteurs déterminent une incidence qui est de 0.238/10000 examens [traduction libre] (Salazar, Quencer, Aran & Abujudeth, 2013, p. 515). Une analyse détaillée de ce même article montre que 44.5% étaient associés aux systèmes opérationnels, 24.2 % à la sécurité, 17% au professionnalisme et 14.3% à des événements multifactoriels, 20.2% dans les délais, 20.2% à l’exactitude des résultats et informations données au patient et les attitudes de l’équipe soignante. Certains motifs de plaintes étant transversaux, ceux-ci se retrouvent dans plusieurs catégories, c’est pour cela qu’ils ont été extraits des premiers résultats et analysés de manière indépendante.
Peu de plaintes, mais pourquoi ? Supposition des chefs TRM
« Beaucoup de gens menacent de se plaindre mais ne le font finalement pas, cela étant juste une réaction épidermique à un moment donné et après ils passent à autre chose. Inversement, beaucoup de patients se taisent » d’après les dires d’un chef TRM. Ce qui est en accord avec les observations / hypothèsesde l’étude de Quinche (2001). Les chefs TRM que nous avons rencontrés répondent unanimement que le nombre de lettres reçues ne reflètent pas le niveau d’insatisfaction. Evidemment, la quantification de cette différence n’est pas possible pour les chefs TRM. Mais il parait probable que tous les patients insatisfaits ne vont pas forcément écrire. Par contre, en plus des lettres, ils ont accès aux différents échos de collègues et fiches d’incidents qui pourraient mettre en évidence une insatisfaction de la part dupatient. Ce qui donnerait une meilleure idée du taux d’insatisfaction. Pourtant, les patients ne sont pas freinés dans leur démarche, les chefs TRM ne les découragent pas à se plaindre par écrit. Mais les patients ne prennent tout de même pas la plume. Les chefs TRM n’ont pas peur des plaintes. Il arrive qu’un chef TRM vienne à regretter qu’un patient n’écrive finalement pas la lettre annoncée. En effet, il leur est plus facile d’effectuer des changements si besoin est, avec des « preuves » écrites. Un autre élément et toujours selon les chefs TRM, l’hypothèse est que les patientssont en grande majorité et simplement et de manière globale, contents de leur prise en charge.Egalement, beaucoup de doléances sont réalisées de manière orale aux techniciens au moment même de leur prise en charge et ne parviennent pas jusqu’aux oreilles des chefs TRM. Le technicien, compétent, règle le problème par ses propres moyens, il « rattrape le coup » en faisant preuve d’empathie, en communicant bien avec le patient. Dans la majorité des cas, cette compétence de communication du TRM suffit. De plus, le patient peut « râler » à des personnes très diverses selon son parcours dans le système de soin (médecin demandeur par exemple) et de ce fait la personne concernée ou le service n’aaucune idée de cette plainte, à moins qu’une fiche d’incident ait été déposée, traitée puis communiquée. D’après les chefs TRM, les erreurs techniques, telles que l’extravasation de produit de contraste sont rarement pointées du doigt par le patient, qui considère peut-être ce type d’incident comme des « risques inhérents naturels à l’examen ». Les patients sont plutôt compréhensifs ; ils sont contents qu’on les soigne car pour certaines pathologies, le fait d’être pris en charge et d’être soignés est déjà une source de reconnaissance énorme. Dans ce contexte de maladie, les patients accordent moins d’intérêt aux accrochages qui auraient pu survenirdurant leur prise en charge. De plus, les patients ne connaissent pas les gestes techniques que les professionnels de la santé leur prodiguent, ils ne peuvent donc juger si celui-ci était correct ou pas et donc s’en plaindre.
Arrivée de la lettre de plainte jusque dans le service de radiologie
L’arrivée d’une lettre de plainte est une chose délicate. En effet, suivant l’adressage et le cheminement établis dans l’institution ou le service, une lettre peut potentiellement être lue par un nombre limité de professionnels, quels qu’ils soient. Effectivement, son parcours dépend également de l’existence et de la fonction des services spécialisés dans l’institution (espace médiation, service juridique, service de gestion de plaintes de patients par exemple). Il n’y a donc pas de généralisation de l’arrivée de la lettre. Elle peut arriver à la direction générale ou au chef du département, au service de gestion des plaintes de patients, au service de radiologie, tous les cas de figure existent, ce qui explique la complexité de leur recensement. De ce fait, les TRM chefs ne reçoivent pas toujours l’information pour leur service. Par conséquent, les TRM sont potentiellement encore moins informés de ces lettres de plaintes excepté deux cas de figure.Dans le premier cas, s’ils ont eux-mêmes été impliqués dans la situation qui a abouti à la lettre de plainte, des informations relatives à cette situation leurs seront demandées. En effet, le chef TRM est soumis au secret de fonction, il n’a donc pas le droit de divulguer les problèmes qui se sont produits avec un technicien particulier à l’entier du service par souci de confidentialité. Il n’y a donc pas d’information générale transmise au service par rapport à un motif de plainte. Le deuxième cas de figure est lorsqu’un changement organisationnel dans le service interviendrait conséquemment à une lettre de plainte. Dans ce cas les techniciens sont informés des mesures à prendre, mais cela n’est pas fréquent. En effet, les motifs sont souvent relationnels et n’impliquent qu’un TRM
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Table des matières
1. Introduction
2. La satisfaction
3. La qualité
4. La plainte : un moyen pour mettre en évidence l’insatisfaction
5. Déterminants d’insatisfaction
5.1 Systèmes opérationnels
5.2 Les aspects relationnels
5.2.1 Communication
5.2.2 Attitudes professionnelles
6. Gestion de la plainte
7. Problématique
8. Méthodologie
8.1 Critères d’inclusion de la récolte des données
8.2 Informations recueillies dans les lettres
8.3 Informations recherchées dans les entretiens
8.4 Ethique
9. Résultats
9.1 Motifs et contexte de la plainte
9.1.1 Motifs de la plainte
9.1.2 Contexte de la plainte
9.2 Peu de plaintes, mais pourquoi ? Supposition des chefs TRM
9.3 Parcours de la lettre de plainte dans l’institution
9.3.1 Arrivée de la lettre de plainte jusque dans le service de radiologie
9.3.2 Traitement de la lettre de plainte au niveau du patient
9.3.3 Propositions d’amélioration de la part du patient
9.3.4 Conséquences de la lettre de plainte au niveau du service
9.4 Services spécialisés pour la prévention des lettres de plaintes
9.5 Et le TRM dans tout ça ?
10. Discussion
10.1 Limites
10.2 Intérêts du travail
11. Conclusion
12. Liste de références bibliographiques
13. Liste bibliographique
14. Annexes
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