Architecture DirSync 

Mon rôle dans le projet 

A mon arrivée chez VINCI Énergies, ma mission consistait à auditer la plateforme Exchange 2007, puis à apporter toutes solutions correctives pour la préparer en vue du projet de migration future vers le Cloud, tout en jouant le rôle de conseil. J’assurais aussi le support de niveau 2 pour la messagerie.
Ayant rapidement cerné les contours et les spécificités de l’existant, j’ai dans un premier temps eu à apporter mon expertise dans la résolution des problèmes de nature technique, qui à cette époque se montraient récurrents, et avaient justifié ma venue. C’est donc au vu de mon implication, et de mon appropriation de la mission, que mon responsable m’a proposé d’intégrer l’équipe projet en tant qu’architecte de messagerie. Compte tenu de la taille et de l’importance du projet, celui-ci a été organisé en sous-projets/lots avec un chef de projet par lot.
Mon rôle a été double, à savoir celui de représenter un équipier projet autour du chef de projet principal, et d’assurer le lead dans la phase de conception de et de déploiement de l’architecture cible.
Avoir ainsi une double casquette dans un projet aussi important n’est souvent pas évident puisqu’il faut savoir jongler avec les dead-lines ou le planning imposé par les autres lots. La chance pour moi a été la taille réduite des équipes. De ce fait, les chevauchements de planning étaient finalement assez rares.
Par contre la difficulté qui a été mienne était de piloter une équipe d’experts internes sans en être le responsable hiérarchique ? J’ai pratiqué le compromis et la négociation. Cette façon de faire s’est avéré être un gage pour le respect du planning.
J’ai appris dans ce rôle qu’un chef de projet ne saurait être une personne passive, il doit être capable de défendre ses intérêts et son projet, qu’il s’agisse d’une négociation en interne ou avec le client et ce sont des choses que l’on n’apprend pas forcément au CNAM. La gestion des humeurs des coéquipiers a aussi été un challenge pour moi.
Tout au long du projet, j’ai essentiellement abordé les éléments suivants :
L’étude de conception et de dimensionnement des livrables
L’estimation de la charge de travail
La constitution de mon équipe projet, son animation
Le pilotage de mon lot
Le suivi des plans d’actions
Le traitement des points durs plus des MeP (Mise en production)
Le reporting au chef de projet principal sur l’avancement de mon lot pour coordination avec les autres lots
La qualité des livrables.
Pourla mise en place de l’organisation de mon projet, aucune méthode n’a été imposée. J’ai souhaité pour ma part avoir une approche standard de gestion de projet. Pour cela j’ai retenu la méthode Prince2 (Project In Controlled Environments) pour son approche simple et générique, sa flexibilité, et sa facile implémentation. L’ensemble de la démarche retenue pour le projet s’appuyait sur un compromis validé par les chefs de projets entre les coûts, les délais et la qualité pour atteindre les objectifs tout en minimisant les risques.

Présentation du projet

Le Contexte 

VINCI Énergies, entité de la holding VINCI est un groupe en croissance permanente. Grâce à ses multiples activités et à ses résultats positifs, il s’accroît et acquiert de nouvelles entreprises.
Ces entreprises nouvellement acquises, ajoutées à celles faisant déjà partie du Groupe, disposent très souvent d’un domaine, d’un annuaire, et même d’un, ou de plusieurs serveurs de messagerie parfois différents.
Le Groupe VINCI a donc décidé de mettre un terme à l’usage des outils de communications divers au sein de ses différentes entités et de doter celles-ci d’une infrastructure unique de communications unifiées qui engloberait (une messagerie, un outil de messagerie instantanée, de la gestion électronique et d’un portail d’entreprise).
Le but poursuivi est de créer une synergie pour l’ensemble des collaborateurs, afin qu’ils intègrent l’appartenance à une même entité et partagent les même outils de communication.
VINCI a très vite opté et de manière discrétionnaire pour une solution en cloud. Mon avis sur ce choix est que celui-ci a été dicté par un certain nombre de contraintes internes au groupe à savoir :
Le déploiement d’une infrastructure capable de répondre au besoin
Le nombre d’utilisateurs à migrer pour l’ensemble des entités de VINCI
La prise en compte des différents fuseaux horaires des pays où est implanté le groupe
Le besoin d’une solution disponible 7/7, 24/24 avec un temps de rétablissement très rapide en cas de problème et d’une disponibilité du service de 99,9%.
Je tiens à rappeler que les finances n’ont pas été un frein pour ce besoin stratégique. Il m’incombera donc d’étudier les offres de communications unifiées en cloud disponibles afin de faire une proposition capable de répondre aux besoins exprimés et d’apporter entière satisfaction au client.
Le but de ce travail comparatif a surtout consisté à une étude comparative fonctionnelle, puis de proposer en fonction de celle qui sera retenue, les livrables adéquats pour l’architecture cible.
Pour VINCI Énergies le choix du cloud se justifie aussi par la rapidité d’implémentation et de déploiement, la capacité qu’elles offrent d’allouer les ressources aux projets prioritaires et les bénéfices en termes d’agilité pour l’entreprise. La réduction des coûts n’étant vraiment pas ce qu’elle recherchait en premier.
VINCI a donc décidé que VINCI Énergies serait le pilote de ce projet. Deux arguments principaux ont joué en faveur de la désignation de VINCI Énergies comme pilote de ce projet, à savoir :
Son environnement de messagerie très hétérogène de départ.
Et le fait que VINCI Énergies venait de créer, en son sein, une entité à part entière, dénommée VESI (VINCI Énergies Systèmes d’Information).
Le but de VESI est de se doter d’un catalogue de services et d’être le principal fournisseur de services informatiques pour le Groupe VINCI Énergies. Pour VINCI Énergies, l’objectif a donc été de regrouper l’ensemble de ses employés dans un seul annuaire, et de les intégrer au sein d’une même organisation de messagerie. Ceux de Cegelec, qui utilisaient l’annuaire Lotus Domino, ainsi que ceux de « VINCI Facilities », qui quant à eux se trouvaient dans un annuaire Google.

Objectifs et stratégie 

VINCI Énergies a des ambitions stratégiques qui reposent sur les hommes et les femmes du Groupe. Ses 60 000 professionnels, répartis dans 1500 entreprises implantées dans une quarantaine de pays, constituent un véritable maillage de compétences et d’entreprises expertes. Le Groupe tire ses performances de toutes ces implantations locales au plus proche des clients.
En plus de l’optimisation de sa productivité, l’objectif de VINCI Énergies est aussi d’améliorer significativement l’aspect collaboratif au sein de ses équipes, car tous ses employés ne disposaient pas des mêmes outils collaboratifs.
De ce fait, le Groupe souhaitait développer un modèle collaboratif en largeur, en intensifiant les synergies entre les métiers et les équipes, le but étant de les rapprocher.
Le « travailler ensemble » devient un challenge. Développer l’appartenance à la même entité ses employés prend une place de choix dans sa stratégie globale.
Ce projet regorgeait également d’enjeux majeurs. En d’autres termes, de la réussite du projet chez VINCI Energies dépendrait la suite des développements pour les autres entités du Groupe VINCI. Ces différents enjeux étaient d’ordre :
Stratégiques:fluidité d’échanges et de partages de données au sein du groupe.
Opérationnels:limitation du risque d’indisponibilité, une assistance 24/24 et un service garanti.
Economiques:réduction des dépenses et des maintenances pour différents systèmes de messageries, car ici les coûts se font sur la base d’un abonnement mensuel par utilisateur.
Sociaux: renforcement de l’intégration et de l’appartenance à la même entité.
La solidité de cette passerelle représentait de ce fait un enjeu majeur. C’est aussi cette robustesse qui a permis à l’équipe de migration de respecter le moment venu les jalons de la phase pilote et ceux de la phase industrielle. C’est donc à l’équipe de migration que j’ai livré mon lot.
L’autre objectif du projet a été de satisfaire l’ensemble des besoins exprimés par VINCI Énergies dans les délais impartis.
Une fois ces objectifs atteints, VINCI Énergies s’est positionné au sein du groupe comme un acteur référent. Les autres entités devaient s’appuyer sur son retour d’expérience avant de s’y lancer à leur tour.

Les contraintes

Des contraintes fortes ont été prescrites par le client dans son cahier de charges. Parmi ces contraintes, on peut citer entre autres :
Le strict respect des délais
La mise en place d’une architecture fortement redondée et externalisée
Le déploiement d’un contrôleur de domaine sur chaque site afin de prendre en charge l’authentification des utilisateurs
Tous les éléments de la cible devaient être du même éditeur.
Quant aux équipes projet, elles seraient constituées de consultants et de ressources internes.
Les horaires du projet étaient ceux normalement dédiés aux jours ouvrés. Le projet devait commencer au plus tôt le 01 Mai 2012, et devait se terminer au plus tard le 31 Janvier 2013.
Les moyens humains
Le client m’a accordé toute latitude pour constituer mon équipe, en mettant à ma disposition trois profils d’experts internes à l’entreprise. J’avais l’habitude de travailler avec ceux-ci durant la phase d’avant-projet. Au moment de constituer l’équipe projet, en dehors des compétences dont mon lot projet avait besoin, mon choix a reposé sur la volonté de chacun et la polyvalence que ce choix apporterait à l’équipe.
Ces profils ne seraient pas dédiés à 100% au projet et je ne serai pas leur responsable hiérarchique.

Les moyens financiers

La grande envergure de ce projet a aussi été accentuée par l’importance des moyens financiers qu’il a nécessités pour être mené à bien. Même si le choix du concept n’a pas eu pour principal critère discriminant son enveloppe budgétaire, il m’importait, dans le cadre du pilotage de mon périmètre d’action, de respecter les engagements pris tant en termes de ressources, que de délais. Aussi la partie financière de mon lot projet s’est limitée aux ressources que j’ai eu à engager, ainsi qu’aux objectifs de délais que je me devais de respecter. Il fallait en effet éviter au projet global un quelconque risque de dérive dans le temps. D’où l’objectif de respecter scrupuleusement la contrainte temporelle.
Au moment de constituer mon équipe j’avais deux hypothèses de travail. Le choix que j’ai fait a impacté les moyens financiers de mon lot. Il est important de rappeler que mon projet représentait un sous-ensemble du projet global, et c’est à ce niveau que l’enveloppe budgétaire globale avait été définie.

Les moyens matériels

Au niveau matériel, l’équipe était dotée d’une salle équipée d’un téléphone et de prises réseaux pour les réunions d’équipe. Chacun des membres de l’équipe a travaillé avec son ordinateur habituel. Il n’y a pas eu de dotation nouvelle pour ce projet.

Démarche méthodologique

VINCI Énergies Système d’Information (VESI) n’ayant pas une méthode de direction des projets spécifiques, j’ai choisi de structurer mon projet dans le temps en optant pour une approche par étapes. Cette méthodologie est basée sur le passage de jalons, ce qui m’a permis de valider l’une après l’autre chaque étape d’avancement du projet.
Chaque passage de jalon était accompagné de livrables, ce qui était l’occasion de documenter ceux-ci au fur et à mesure de l’avancement du projet. J’ai essayé d’expliquer au client les différentes étapes de mon approche du projet. J’ai pensé que le client devait pouvoir se situer par rapport à l’avancement du projet. Il devait avoir une vision des étapes accomplies et de celles restantes. Ma démarche a donc été une vision à très haut niveau.
M’étant rendu compte que le rôle de chef de projet implique la rédaction d’un nombre très élevé de documents (comptes rendus de réunions, notes, dossiers, etc.), il m’a fallu trouver le temps nécessaire pour le faire. Ce qui n’est d’ailleurs pas toujours évident. Ce n’est d’ailleurs pas toujours évident de trouver le temps pour cette rédaction.
Avec le recul nécessaire, je pense que j’aurais pu améliorer cette démarche en optant pour une approche plus systémique et mieux formalisée. En clair, pour chaque phase du j’aurais pu spécifier des diagrammes de use-case ou des modèles conceptuels de traitements pour décrire l’organisation. Ma démarche méthodologique a commencé par une étude de l’existant. Avant d’entamer l’aspect opérationnel de mon lot, il fallut d’abord que je fasse une analyse scrupuleuse, une sorte d’audit de l’existant. Ce travail d’analyse de l’existant s’est basé sur les différentes solutions de messageries existantes chez VINCI Énergies, ainsi que d’une description du périmètre du projet, des objectifs et des enjeux.
Cette analyse de l’existant fit apparaître trois solutions de messageries, ayant chacune ses spécificités et son nombre d’utilisateurs. Je liste tous les cas rencontrés ci-dessous.

Estimation de charges 

Une fois que j’avais listé mes tâches, il a fallu planifier mon projet pour sa réalisation. Cette charge a été par la suite répartie entre les membres de l’équipe.
Pour estimer mon projet, qui a nécessité peu de ressources, je me suis basé sur la contrainte des délais imposés. En effet, la maîtrise d’ouvrage ayant imposé les délais de livraison, j’ai appliqué la « Loi de Parkinson» selon laquelle « le travail se dilate jusqu’à remplir le temps disponible ». Pour cela, j’ai ajusté mon planning en fonction de cette contrainte temporelle.
Une fois ce découpage effectué, j’ai défini l’enchaînement logique entre ces tâches, je les ai estimé (l’estimation ici n’était qu’à titre indicatif) puis je les ai affecté aux ressources disponibles.
A la fin j’ai ajusté la durée des tâches en fonction des ressources associées. Une fois ces tâches mises bout à bout, le planning a commencé à prendre forme.
A ce stade, il manquait une donnée importante à savoir comment estimer la durée que prendrait chacune d’elles ?
Pour y parvenir, je me suis fondé sur ma propre expérience dans ce type de projets, et j’ai aussi consulté les autres experts afin de confronter leurs estimations, et converger vers une estimation collective unique des charges associées aux tâches à réaliser. Cette estimation a été validée par l’architecte senior.
Le fait d’avoir décomposé les tâches m’a beaucoup aidé. Je me suis rendu compte que plus la tâche était décomposée, plus l’estimation se révélait être proche de la réalité. Le résultat de ce travail m’a permis de produire un tableau d’estimation de charges semblable à celui ci dessous.

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Table des matières
I. Le Groupe VINCI Énergies
I.1 Présentation
I.2 Les Chiffres clés
I.3 L’équipe Dirigeante
I.4 La Direction des Systèmes d’Information
I.5 L’équipe messagerie
I.6 Les Besoins
I.7 Mon rôle dans le projet
II. Présentation du projet 
II.1 Le Contexte
II.2 Objectifs et stratégie
II.3 Le Périmètre du projet
II.4 Les Contraintes et les moyens
Les contraintes
Les moyens humains
Les moyens financiers
Les moyens matériels
III. Démarche méthodologique
III.1 Analyse de l’existant
III.2 Sélection du problème pertinent
III.3 Etude comparative et choix du cloud
III.4 L’équipe projet
III.5 Découpage et l’enchainement des tâches
III.1 Estimation de charges
III.2 Coûts du projet
III.3 Affectation des ressources
III.4 Le Planning prévisionnel
III.5 Identification des facteurs de risques
IV. Etude et conception de la cible 
IV.1 Le plan d’assurance qualité
IV.2 Détermination de mes livrables
IV.1 Dimensionnement des livrables
IV.2 Architecture ADFS
IV.3 Architecture DirSync
IV.4 Architecture TMG
IV.5 Architecture finale à déployer
IV.6 Besoins en serveurs
IV.7 Etude des préconisations techniques
IV.8 Le Résultat
IV.9 Bande passante supplémentaire
IV.10 Bilan
V. Réalisation et Pilotage 
V.1 L’animation
V.2 Mes indicateurs et tableaux de bords
V.3 Ma Communication
V.4 L’accompagnement au changement
VI. La phase pilote de migration
VI.1 Le périmètre pilote
VI.2 Les objectifs de la phase pilote
VI.3 La méthodologie
VI.4 Les indicateurs de la phase pilote
VI.5 La Recette
VII. Conclusion et perspectives 
VII.1 Bilan Personnel
VII.2 Bilan pour l’entrprise

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