Soutenance mémoire
L’approche basée sur les ressources : une parcellisation de fait
L’approche basée sur les ressources est traversée par de très nombreux courants. A coté du courant de l’approche basée sur les ressources qualifié de « pur », on distingue trois autres grands courants : le courant « knowledge-base view » qui s’est développée ces dernières années, le courant «competence based-view » et le courant « dynamics capabilities ».
Le courant RBV : ce courant est considéré comme la RBV pure. Ces auteurs s’intéressent aux ressources en général et ne font pas de distinction entre les différents types de ressources (contrairement à la knowledge based-view qui ne s’intéresse qu’au savoir). Ce courant est à l’origine du développement du cadre conceptuel de l’approche. Ce courant est façonné suivant deux perspectives complémentaires : une perspective économique qui se concentre sur une théorie économique de l’entreprise en proposant un cadre de réflexion, une perspective analytique qui consiste à analyser les ressources et leurs caractéristiques ;
Le courant knowledge-based view : ce courant a connu un développement important ces dernières années. Ces auteurs se focalisent sur une ressource particulière : le savoir. Ils considèrent le savoir comme étant indispensable à la réussite d’une entreprise. Ce courant se focalise sur les théories de l’apprentissage, sur les processus de création, de développement, de capitalisation des connaissances par acteurs de l’organisation. L’organisation est considérée ici comme une collectivité apprenante (Barthel 2005) ;
Le courant competence based-view : il se focalise sur le management stratégique des compétences. Pour Hamel et Prahalad (1990), « sur le long terme, la compétitivité d’une entreprise provient de sa capacité à construire, au coût le plus bas et plus rapidement que ses concurrents, les compétences stratégiques qui donneront naissance aux produits de demain » ;
Le courant dynamic capabilities : ce courant est très proche du précédent. En effet, comme le courant competence based-view, le courant dynamic capabilities se focalise sur les ressources et les compétences et leur évolution en fonction de l’environnement. C’est une perspective dynamique. Face aux changements technologiques et à l’innovation, la capacité d’adaptation est indispensable pour les entreprises qui veulent se maintenir et prospérer. Cette capacité d’adaptation correspond aux capacités dynamiques de l’organisation. Cette approche met en avant les rentes de type schumpetérien provenant de l’innovation et de la création des compétences difficilement imitables.
Les critiques de l’approche basée sur les ressources
Bien que l’approche basée sur les ressources soit récente, plusieurs critiques ont été formulées à son encontre :
L’approche basée sur les ressources ne prend en compte qu’une minorité de ressources, c’est à dire les ressources de valeur, rares et difficiles à imiter ou à substituer. Les ressources qui satisfont ces critères sont très rares et sont qualifiées par Montgomery (1996) comme étant des « joyaux de la couronne ». L’approche basée sur les ressources fait donc fi des ressources que l’on peut qualifier de normales, celles qui permettent à l’entreprise d’avoir des performances normales. Le pendant de cette critique est la non prise en compte des ressources qui ont un impact négatif sur la performance de l’entreprise ;
L’approche basée sur les ressources se nourrit d’un certain nombre de termes et de concepts vagues dont les définitions ne font pas l’unanimité (Foss 1998, Williamson 1999, Fahy 2000, Priem et Butler 2001). Ainsi selon les auteurs et les courants, on se focalisera sur les ressources stratégiques de l’entreprise (strategic firm resources de Barney 1986), sur les compétences essentielles (core competencies de Prahalad et Hamel 1990), sur les capacités corporate (corporate capabilities de Nohria et Eccles 1991), sur les capacités organisationnelles (organizational capabilities de stalk et al 1992), sur les capacités dynamiques (dynamics capabilities de Teece et Pisano 1994). On trouve aussi dans la littérature de l’approche basée sur les ressources des expressions comme « capacités intégrées » (« combinative capabilities » de Kogut et Zander 1992), « core compétences dynamiques » (« dynamic core competencies » de Lei et al 1996), « compétences architecturales » (« architectural competence » de Henderson et Cockburn 1994), « compétences dynamiques » (« dynamic competency » de Bogner et al 1999), « compétences organisationnelles » (« organizational competencies » de Wilcox King et al 2001). Comme nous venons de le voir ci-dessus, la pluralité des termes et l’absence de consensus sur la définition de ces termes sont autant de limites à l’approche basée sur les ressources. Certains auteurs comme Bontis (1999) vont même jusqu’à expliquer cette profusion de termes par la quête de reconnaissance de certains auteurs qui créent ou utilisent de nouvelles expressions uniquement pour se différencier des autres. L’absence de définitions figées dans l’approche basée sur les ressources devient ainsi un frein à l’opérationnalisation de celle-ci (Caloghirou et al 2004). Il en résulte une quasi impossibilité de vérifier empiriquement les principaux postulats de cette approche (Foss 1999, Priem et Butler 2001). Pour Marchesnay (2002) cette confusion des définitions de la ressource, ce positionnement des chercheurs de l’approche basée sur les ressources sous la bannière déterministe (core compétences par exemple) ou volontariste (distinctive compétences) font perdre de vue le fait que cette théorie était à l’origine conçue par et pour les économistes industriels pour expliquer la compétitivité « des firmes » à l’intérieur d’une industrie.
L’approche basée sur les ressources vue comme une approche tautologique : cette critique est une des plus fortes adressée à l’approche basée sur les ressources. Des débats ont opposés Barney à Priem et Butler dans Academy of Management Review. La position de Priem et Butler (2001) est celle-ci : on cherche les explications de l’avantage concurrentiel durable à l’intérieur de l’entreprise elle-même. Cet avantage concurrentiel durable n’existe que lorsqu’il y a des ressources rares, inimitables, créatrice de valeur, difficilement substituables. Pour les auteurs, cette explication est vague et correspond simplement à dire que l’entreprise a un avantage concurrentiel si elle a un avantage concurrentiel ;
Parallèlement à la critique précédente, les facteurs exogènes qui ont un impact sur les ressources ne sont pas pris en compte dans l’approche de Barney. En effet, Barney part d’une hypothèse « héroïque » comme quoi la firme impose sa compétence pour avoir un avantage durable (Marchesnay 2002). Ainsi cette approche qui se voulait dynamique n’est ni plus ni moins qu’une approche quasiment immobile. Barney (2001) réagit à ces critiques notamment celle du caractère tautologique de l’approche en précisant que le paramétrage des éléments de la théorie et les études empiriques qui confirmeront ou infirmeront ces paramètres sont décisifs. Il juge que la théorie et notamment, la notion de ressource, peut être importante dans un processus de benchmarking pour analyser sa situation concurrentielle. Barney admet néanmoins qu’une ressource ne peut pas engendrer mécaniquement un avantage concurrentiel et ajoute que la définition précise de ce qu’est une ressource n’est pas chose aisée à cause de l’ambiguïté causale. En effet, même les dirigeants d’entreprise ont du mal à analyser de manière très précise les sources de leur avantage concurrentiel. Ceci est un moindre mal étant donné que s’ils en étaient capables, leurs concurrents pourraient aussi le faire. Barney admet donc que l’approche basée sur les ressources est toujours à construire et nécessiterait aussi des recherches empiriques. Le caractère tautologique de l’approche basée sur les ressources, l’absence de prise en compte dans l’approche de l’environnement du moins dans sa version originelle, le manque d’études empiriques seraient-ils des freins à son actionnabilité ? Le but de la recherche en gestion est de comprendre la réalité des entreprises mais aussi de fournir aux gestionnaires des outils capables de les aider dans leurs actions quotidiennes (outils d’aide à l’action). Pour cette finalité, la stratégie est devenue un objet de recherche depuis presque trente ans. Cependant, force est de constater que l’utilité de ce champ de recherche est de plus en plus discutée. Les critiques vigoureuses du SCP appliqué à la stratégie – notamment son explication de la performance par la seule structure du marché – ont fait réfléchir les chercheurs sur une nouvelle approche de la stratégie qui prendrait en compte la dimension interne de la firme. Cette nouvelle « vision » se concrétisera comme nous l’avons vu ci-dessus par une approche fondée sur les ressources. L’approche fondée sur les ressources, bien que très jeune, a aussi sévèrement été critiquée notamment par rapport à son caractère tautologique, sa vision « héroïque » de la performance et son tri parmi les ressources. A ces critiques, nous pouvons ajouter que la firme n’a pas attendu la formalisation d’une approche basée sur les ressources pour se préoccuper des ressources. Comme le précise Marchesnay (2002), « si on se débarrasse du carcan idéologique qui sous tend la querelle du paradigme concurrentiel, force est de constater que les notions de ressources et de compétences, envisagées comme base de la compétitivité, sont aux limites d’une affligeante banalité : le « parfait négociant » de Savary, le titulaire des « gages incertains » de Cantillon, l’entrepreneur en industrie smithien (balzacien), l’ingénieur St Simonien, le patron gidien, la capitaine d’industrie véblénien et enfin l’entrepreneur schumpétérien, tous répondent au même « impératif catégorique », à savoir, disposer des meilleures ressources, et montrer les meilleures compétences. Certes les représentations ont évolué au cours de l’évolution du capitalisme, mais, à lire l’exceptionnelle somme de Lambert Dansette (2001) sur l’entreprenariat au dix neuvième siècle, si peu… Les jeunes loups des défuntes « jeunes pousses » n’auraient ils pas eu intérêt à méditer la remarque de Napoléon : « le négociant ne doit pas gagner la fortune comme on gagne une bataille, il doit gagner peu et constamment » ». Aujourd’hui les critiques de la recherche en stratégie ne se limitent plus à élucider ce qu’il y a « de mauvais » dans une méthode ou une approche mais vont même jusqu’à remettre en cause le processus de production des connaissances dans le domaine notamment une certaine dérive « scientiste ».
Apports de l’école québécoise de la capacité
Dans la recherche d’une vision moins théorique de l’approche basée sur les ressources, le groupe de recherche sur les capacités organisationnelles de l’université du Québec va produire des développements intéressants. En effet, ce qu’on serait tenter d’appeler l’école québécoise des capacités organisationnelles au regard des nombreuses productions du groupe de recherche sur les capacités organisationnelles (GCO) de l’UQAM et son orientation opérationnelle (la gestion est considérée ici comme une technologie sociale (St-Amant et Seni, 1997)), entend apporter des réponses concrètes à l’explication des écarts de performance entre les organisations et pour l’implantation des stratégies. Tout ceci s’inscrit dans l’approche basée sur les ressources notamment dans le courant des capacités organisationnelles. St-Amant et Renard (2004) s’inscrivent dans une perspective où l’implantation de la stratégie nécessiterait le développement de capacités organisationnelles sur lesquelles l’organisation se fonde pour atteindre ses objectifs stratégiques, la question principale et essentielle étant : « comment une organisation peut-elle gérer ses capacités organisationnelles pour rencontrer ses objectifs stratégiques ? ». Ainsi la démarche des deux auteurs repose sur deux postulats de base :
Les capacités organisationnelles sont nécessaires pour la mise en œuvre de la stratégie. Le développement de la stratégie repose sur les capacités organisationnelles. Ainsi leur absence ou leur niveau de maturité inadéquat peut expliquer l’échec de la mise en œuvre d’une stratégie c’est-à-dire l’impossibilité d’atteindre des objectifs stratégiques ;
La gestion des capacités organisationnelles fait partie des missions du management intermédiaire qui va servir de courroie de transmission vers le sommet stratégique des résultats et des retours d’expérience qui proviennent du déploiement de la stratégie. Les activités du management intermédiaire dans la gestion des capacités organisationnelles sont : « l’évaluation des capacités organisationnelles existantes et l’identification des capacités organisationnelles manquantes et … la gestion du développement des capacités organisationnelles de façon à les faire progresser d’un niveau de maturité à l’autre pour s’assurer d’atteindre les objectifs stratégiques ». St-Amant et Renard (2004) s’intéressent aux capacités endogènes c’est-à-dire les capacités organisationnelles qui permettent le déploiement de la stratégie. Les auteurs constatent l’existence de capacités organisationnelles exogènes c’est-à-dire de capacités qui permettent à l’entreprise de définir le marché visé ou les types de produits ou services à produire mais ils font fi de ces derniers.
L’AMDEC ou la prévention des défaillances
C’est une méthode de travail en groupe qui s’applique à un produit ou un service, à un processus ou un procédé et permet la prévention des défaillances. C’est une démarche anticipative c’est-à-dire de prévention, une démarche systématique c’est-à-dire que toutes les étapes doivent être respectées. C’est aussi une démarche participative dont l’objectif est d’accroître les potentiels actifs et réactifs dans le but de satisfaire le client au moindre coût, dès le début. La démarche peur être formalisée comme suit:
1) Choisir un produit ou un processus à améliorer : Cela requiert normalement une analyse préliminaire visant à identifier soit un produit ou un processus reconnu comme problématique et que l’on veut améliorer, soit un élément crucial du système, notamment aux yeux du client, dont il faut garantir la fiabilité. On recommande aussi de décomposer le problème et d’appliquer d’abord l’AMDEC aux éléments des plus bas niveaux puis, successivement, à des niveaux supérieurs ;
2) Établir ses critères de performance : Par exemple, en effectuant un déploiement de la fonction qualité pour déterminer les besoins du client ou en établissant les facteurs critiques de succès de l’organisation et ses indicateurs de rendement ;
3) Constituer un groupe de travail : La méthode nécessite la collaboration de personnes connaissant bien à la fois le système et son environnement. Elles seront donc généralement de niveaux divers, des dirigeants aux utilisateurs, et de différents horizons: spécialistes de la technologie, de l’exécution, de la mise en marché, de la qualité… Il est en conséquence souhaitable que le travail de ce groupe hétérogène soit coordonné par un animateur connaissant bien la technique. L’AMDEC peut nécessiter une collecte étendue, complexe et coûteuse de données sur le phénomène. Le groupe doit donc s’entendre au départ sur le niveau et les limites de l’analyse, les moyens à utiliser et les responsabilités en découlant ;
4) Faire l’inventaire des défaillances observées ou possibles : Cet inventaire peut être réalisé à partir d’études de satisfaction des clients, de données sur les erreurs, de comparaison avec des produits ou processus semblables ou de réflexion de groupe, comme celle que permet la technique du groupe nominal ;
5) Identifier leurs causes : L’identification des causes peut être faite après l’établissement de la criticité. On recommande cependant de la faire plus tôt, l’identification aidant généralement à la réflexion sur les effets et pouvant permettre de mieux préciser la fréquence et la gravité ;
6) Identifier leurs effets : On suggère d’identifier les effets par « zone de proximité » c’est-à-dire de vérifier d’abord les effets sur les clients internes (les processus adjacents) directs puis indirects et d’étendre la recherche vers les clients externes, directs, indirects et potentiels. On décrit brièvement chacun des effets, par exemple : « retards importants », qu’on catégorisera pour les incorporer dans un tableau comme celui qui suit.
7) Établir les critères d’évaluation de la criticité : Ceux-ci sont définis en fonction des indicateurs de performance préétablis, mais ils incluent généralement la gravité de la défaillance pour le ou les principaux types de clients et la fréquence (ou la probabilité) de cette défaillance. Ils peuvent reposer sur des données détaillées de production ou sur le jugement des membres du groupe. Ils sont généralement cotés sur une échelle de 1 à 5, allant d’un niveau d’impact ou de fréquence faible (1) à majeur (5).
8) En établir la criticité : Celle-ci est établie en multipliant les cotes établies pour chaque facteur de criticité. Ainsi, si la fréquence est moyenne (3) et la gravité forte (5), la criticité sera de 15.
9) Identifier les mesures à implanter selon le niveau de criticité : Cette typologie permet d’identifier les composants les plus critiques et de proposer alors les actions et les procédures adaptées pour remédier à la situation. Généralement l’intervention portera sur l’ensemble des défaillances, mais l’ampleur des mesures prises décroîtra selon le niveau de criticité du problème. Un plan de validation, déterminant comment on évaluera l’impact des mesures, accompagne généralement le plan d’intervention.
|
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : L’APPROCHE BASEE SUR LES RESSOURCES : ENTRE ENTHOUSIASME ET PROMESSES DEÇUES
Chapitre 1 : L’approche basée sur les ressources comme réponse aux enjeux désertés par le paradigme SCP
1. L’approche basée sur les ressources : un cadre d’analyse de la performance de l’entreprise
2. L’approche basée sur les ressources : une parcellisation de fait
3. Les apports de l’approche basée sur les ressources
4. Les critiques de l’approche basée sur les ressources
Chapitre 2 : Enjeux et limites de la recherche en management stratégique
5. La recherche en management stratégique : de la rhétorique scientiste ?
6. Vers une recherche en management stratégique renouvelée : le renouveau de l’approche basée sur les ressources
7. Le renouveau praxéologique de l’approche basée sur les ressources
7.1. Le passage de la ressource à la capacité
7.2. Apports de l’école québécoise de la capacité
7.3. Apport de la recherche en économie du développement
7.4. Apport du concept de capacité dans la collaboration entre entreprises
Chapitre 3 : L’entreprise : un ensemble d’outils de gestion dédiés aux « ressources » et aux « capacités »
8. Les outils « locaux » ou de maintien de l’efficacité
8.1. Les 5S : un outil de tri entre la ressource utile et inutile (ressources physiques)
8.2. Six Sigma : un outil pour améliorer la qualité et l’efficacité des processus
8.3. La méthode ABC : description de l’utilisation des ressources et des activités
8.4. L’AMDEC ou la prévention des défaillances
8.5. Le Business Process Reengineering ou la Réingénierie des processus d’affaires : rendre plus efficace les processus d’affaires
8.6. La méthode CDF pour dégager trois catégories de composants
8.7. Le diagramme d’Ishikawa : analyser les causes de défaillances
9. Les outils « intermédiaires » ou référentiels de bonnes pratiques
9.1. CobiT pour la gouvernance des systèmes d’information (source AFAI)
9.2. Capability Maturity Model Integration (CMMI)
9.3. Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
9.4. Quelques exemples de combinaisons de référentiels
10. Les outils « corporate » ou de déploiement de la stratégie
10.1. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif
10.2. La démarche de développements des capacités formalisée par St-Amant
10.3. Le CBEA (Capabilities-Based Engineering Analysis)
10.4. Le CPX Framework
10.5. L’ingénierie des capacités
DEUXIEME PARTIE : RADIOSCOPIE D’UN DISPOSITIF PIONNIER DE GESTION SYSTEMATISE DU PROGRES PAR LES CAPACITES ORGANISATIONNELLES CHEZ VALEO: LE ROADMAPPING DE MANAGEMENT
Chapitre 4 : Pilotage du progrès au sein d’une grande entreprise internationale multisite
11. Genèse d’une collaboration « créatrice »
11.1. MNM Consulting
11.2. Valeo
11.3. Brève histoire de l’entreprise
11.4. Le groupe Valeo comme groupe à « stratégie intégrée différenciée »
11.5. Valeo et ses concurrents
11.6. La stratégie Valeo à l’horizon 2010
11.7. Les 5 axes Valeo
11.8. Les difficultés rencontrées par l’entreprise Valeo nécessitant une intervention
12. La « mécanique » du dispositif conçu, résultat de la collaboration entre Valeo et MNM Consulting
13. L’architecture technique, support des roadmaps de management chez Valeo
13.1. Le dispositif Matrix
13.2. Le dispositif SAP BW
14. La roadmap de management comme outil permettant le « passage de la stratégie à l’action » ?
Chapitre 5 : Pourquoi le dispositif déployé chez Valeo peut être qualifié d’outil de gestion des capacités organisationnelles
15. Analyse du dispositif
16. Quelles sont les propriétés de ces capacités ?
17. Comment caractériser ces capacités ?
18. Comment ces capacités sont-elles gérées ?
Chapitre 6 : Perception et utilisation in situ des roadmaps de management
19. Rappel du contexte de l’intervention (administration d’un questionnaire aux différentes parties prenantes de la vie du dispositif roadmaps)
19.1. Les enjeux
19.2. Le fonctionnement du dispositif
19.3. La mise en œuvre
19.4. Quatre grands champs de questions seront abordés avec mes interlocuteurs
19.5. Qualité de l’accueil
20. Des objectifs pour tous sur les roadmaps
21. Une philosophie et un rôle (des roadmaps) compris
22. Les sites : grands bénéficiaires des roadmaps
23. Les roadmaps prennent en compte la façon dont elles devraient être utilisées
24. Des roadmaps qui ont comblé des failles dans l’organisation
25. Le contenu des roadmaps, leur clarté et leur degré de formalisme
26. Certains livrables posent problème
27. La rédaction des roadmaps : un travail d’artisan
28. L’apport des roadmaps : du « best effort » au travail structuré
29. L’intérêt du management (site et branche) pour le dispositif
30. Conciliation des activités liées à l’exécution des roadmaps avec les activités opérationnelles
31. Les roadmaps : source de motivation pour les opérationnels
32. Les roadmaps : base de discussion avec d’autres entités
33. L’outil Matrix ne répond pas assez aux besoins des utilisateurs
34. Un niveau de maîtrise de l’outil se situant entre 2 ou 3 sur une échelle de 5
35. La traduction des roadmaps de l’anglais vers une autre langue est souvent problématique
36. Tableau récapitulatif des points saillants par profil
37. En résumé, que nous apprend l’utilisation des roadmaps chez Valeo (passage de la théorie à la pratique) ?
TROISIEME PARTIE : LE MANAGEMENT DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES : UN PROCESSUS « HIGH TOUCH » AU SERVICE DU PILOTAGE DE L’ENTREPRISE
Chapitre 7 : les capacités organisationnelles comme objet de gestion : mode d’emploi dans un groupe
38. La capacité organisationnelle comme objet de gestion pour satisfaire une « stratégie de structure »
39. La capacité organisationnelle comme vecteur de « l’auto-éco-organisation »
40. Bon niveau de granularité et transversalité : Deux piliers du pilotage par les capacités organisationnelles
40.1. Les conditions d’une standardisation des capacités organisationnelles
40.2. Le choix du bon niveau de « granularité » : une impérieuse nécessitée
Chapitre 8 : Quelle dynamique dans une gestion des capacités organisationnelles de l’entreprise
41. De la nécessité d’un « apprentissage croisé » dès la phase de conception des roadmaps de management
42. La gestion des capacités organisationnelles par le roadmapping de management est-elle assimilable à un management par objectifs et autocontrôle de Peter Drucker ?
Chapitre 9 : l’outil véhicule des capacités organisationnelles : un outil organisationnel hautement structurant
43. Les rôles induits par un outil de gestion des capacités organisationnelles
44. Quadrillage panoptique par les roadmaps de management ou environnement d’autocontrôle par les capacités organisationnelles
44.1. Le contrôle par les capacités comme levier l’alignement pour focaliser les énergies
44.2. Une autre vision du métier d’auditeur interne
Conclusion générale
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Télécharger le rapport complet
