Théorie de la gestion du changement

APPRENTISSAGES ET COMPÉTENCES

RECENSION DES ÉCRITS ET INTERPRÉTATION

La littérature abonde de théories sur la gestion du changement et sur le travail en équipe. Durant mon stage au MICC j’ai été en mesure de retracer des liens entre certaines théories apprises durant mes études ainsi qu’avec de nouvelles théories connues au Ministère même. De plus, plusieurs écrits dont le sujet principal n’est pas la gestion du changement ou le travail d’équipe y font référence de près ou de loin.

THEORIE DE LA GESTION DE CHANGEMENT

Lorsqu’on parle de restructuration, on parle souvent aussi de coupures de postes de travail, de changement dans la description des tâches, de contrôles ajoutés ou de toutes formes de changements affectant le quotidien du personnel. On ne peut donc pas s’attendre à obtenir l’adhésion du personnel simplement en annonçant la nouvelle.les acteurs affectés seront plus enclins à acepter et à adhérer s’ils participent au processus. La théorie de gestion du changement vise cette adhésion puisqu’elle facilitera la mise en application ce changement. (Proulx, 2008, p.140).Tout d’abord, les représentants de la firme Brio Conseils à qui un mandat a été accordé par le MICC dans le cadre de la gestion du changement conjointement avec le HEC Montréal ont été des acteurs importants. Leurs modèles de gestion du changement sont inspirés de ceux de Céline Bareil1 et d’Alain Rondeau2•En effet, une formation en gestion du changement a été donnée et le MICC a adhéré aux modèles proposés par la firme. Le modèle choisi propose l’intégration des deuxmodèles de Bareil et Rondeau soit le modèle des sept phases de préoccupations et celui d’appropriation du changement.Le premier modèle permet de déterminer et classer les gens dans une ou plusieurs phases de préoccupation pour ensuite faciliter le choix des interventions : aucune préoccupation, préoccupations centrées sur le destinataire, préoccupations centrées sur 1′ organisation, préoccupations centrées sur la nature du changement, préoccupations centrées sur l’expérimentation, préoccupations centrées sur la collaboration avec autrui et préoccupations centrée sur l’amélioration continue du changement.Le second modèle comporte les phases suivantes : orientation, sensibilisation, compréhension/adhésion, habilitation, appropriation et intégration. En conséquence, ces modèles offrent des repères et des questions clés afin d’identifier les activités, les acteurs, les livrables et les outils de chacune des phases.« Pourquoi on change? », « Qui et comment doit-on impliquer? », « Quelles capacités avons-nous besoin de développer pour y arriver? », «Que doit-on ajuster? » et « Que doit-on améliorer? ».Au MICC, l’équipe responsable de la gestion du changement a reçu la formation en gestion du changement durant laquelle elle a été informée de l’utilisation du modèle de Bareil et Rondeau. Elle est maintenant en mesure de choisir l’intervention appropriée selon la phase des employés côtoyés.
Dans leur livre Le changement organisationnel : théorie et pratique, Collerette, Delisle et Perron définissent le changement comme «Tout passage d’un état à un autre, qui est observé dans 1′ environnement et qui a un caractère relativement durable. » (p. 20). Dans ce processus qu’est le changement, on y détermine trois phases : la décristallisation, la transition et la recristallisation. Dans la première phase, l’individu ou le groupe d’individus remet en question ses habitudes, ses
perceptives ou ses comportements. Dans la seconde, on expérimente les nouvelles façons de faire. Dans la dernière phase, les nouvelles façons de faire sont intégrées spontanément dans le quotidien des individus.Ensuite, j’ai observé les trois éléments menant au changement: l’insatisfaction ressentie, 1′ attrait de la situation future ainsi que la pression des leaders. La clé pour que ce changement s’effectue de bonne manière est qu’il est important de faire participer les gens, de prôner une communication fréquente ainsi que de les former aux nouvelles façons de faire. De plus, il faut être en mesure de faire identifier aux employés qu’il y a une situation actuelle qui ne correspond pas aux attentes des clients et ainsi de leur faire ressentir le besoin de changer. Lorsque ce besoin se fait sentir, il faut arriver à démontrer la situation désirée le plus concrètement possible afin qu’elle soit attrayante et mieux que la situation initiale. Tout cela est possible grâce au leadership des leaders de 1′ organisation. Du même coup, pour réaliser le changement, il faut tout d’abord élaborer le diagnostic de la situation. Ensuite, il est important de préparer une planification et de l’exécuter convenablement pour ensuite évaluer les résultats et se réajuster. (Lainey, P., notes de cours, El’-JP7208)~ En ce sens, au TviiCC, une analyse préliminaire de contexte qui vise à dégager les éléments qui permettent de définir les stratégies de changement appropriées et de poser un diagnostic. Ensuite, une analyse des parties prenantes du changement a été débutée pour certaines directions afin de déterminer les acteurs clés du changement, les acteurs à influencer, les détenteurs d’enjeux ainsi que 1′ attitude de chacun face au changement.
Louis Coté, démontre que« la manière d’instaurer une réforme a autant d’incidence sur sa réussite que son contenu même» (Côté, L. 2008, p. 247). Il propose une série de conditions qui apparaissent fondamentales pour cette réussite. Il faut d’abord un engagement du sommet et de la base. Or, selon Denis Proulx, le leader prend les moyens pour que le personnel soit convaincu du bien-fondé de la direction qu’il lui demande de suivre et qu’il soit prêt à s’y engager (Proulx, D. 2008, p.200). En ce sens, j’ai constaté la force du leadership des différentes directions du MICC mais également la favorisation d’une approche participative permettant ainsi un engagement du personnel. En effet, les réunions d’informations sont préparées avec la préoccupation d’obtenir cet engagement.
Une autre condition consiste à donner suffisamment de temps et de ressources. Il m’a semblé durant mon court séjour que cette condition était respectée. En effet, un comité permanent a été formé, et il travaille conjointement avec de nombreux intervenants. De plus, le MICC s’est associé à une firme d’experts en gestion du changement, ce qui lui permet d’obtenir l’appui de professionnels experts ainsi qu’une vision externe et objective. Le MICC, comme le recommande M. Côté, applique une approche adaptée à la dimension de 1 ‘organisation, à la nature de ses activités et à la demande des citoyens. Toujours selon les conditions de réussite de Côté, le MICC a également choisi d’offrir à son personnel la formation dont il a besoin pour assumer les nouveaux défis.
Le livre comportement organisationnel de McShane et Benabou rn’ a aussi été très utile pour comprendre les comportements des personnes qui rn’ ont entourée ou qui ont été sur mon passage tout au long de mon stage et ainsi mieux gérer ces comportements.Par exemple, lors de situations précises où je devais amener certaines personnes à modifier leurs habitudes ou à penser autrement, je devais provoquer le changement. Selon le contexte, je devais soit continuer les mêmes agissements ou encore trouver une façon complètement différente d’amener la personne à changer. Grâce à ces deux techniques, j’arrivais à observer le comportement des gens et à trouver le meilleur moyen de provoquer le changement (Momeau, D., notes de cours, ENP 7106)
De plus, il m’a été ·utile d’emprunter le modèle de l’analyse des champs de force de Lewin afin de cerner les forces de 1′ organisation qui favoriseront le changement ainsi que celles la restreignant. Ce modèle comprend deux des phases que celui un peu plus haut soit la décristallisation aussi appelée le dégel et la cristallisation aussi appelée le regel. Il s’agit donc de trouver le juste équilibre entre les forces motrices et les forces antagonistes pour arriver à la situation souhaitée. Cette théorie permet donc d’identifier rapidement sur les forces positives et restrictives de l’organisation
pour ainsi agir aussi plus rapidement. (Mc Shane, S., Benabou, C. 2008, p.684)

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Table des matières

INTRODUCTION
Contexte et caractéristiques du stage
DESCRIPTION DU MANDAT
PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
RECENSION DES ÉCRITS ET INTERPRÉTATION
Théorie de la gestion du changement
Travail d’équipe
MÉTHODOLOGIE
RÉSULTATS :APPRENTISSAGES ET COMPÉTENCES
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1 : Mandat proposé par l ‘organisation
Annexe 2 : Offre de service
Annexe 3 : Liste des tâches concrètes

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