Application des étapes de la démarche DMAIC : innover et controles

Mémoire de fin d’études master sciences et techniques en génie industriel 

APPLICATION DES ETAPES DE LA DEMARCHE DMAIC: MESURER- ANALYSER

Les étapes du DMAIC « Mesurer-Analyser » particulièrement complexe dont l’objectif principal consiste à recueillir des données dans le but de mieux quantifier les processus et comprendre la manière dont ils fonctionnent. Ces phases contribuent à déterminer l’origine précise du problème et à obtenir des données fiables sur lesquelles basés le reste de l’étude DMAIC. Suite à la première étape de « Définition » qui a déjà permis de mieux cerner le problème au niveau des processus, il est maintenant nécessaire de se pencher davantage sur la quantification de ces problèmes et être en mesure de collecter des données afin d’obtenir ensuite des chiffres, des statistiques, des tendances…

Il est donc essentiel de rassembler des informations sur la situation actuelle des processus, d’une part afin de déterminer le degré d’éloignement par rapport aux nouveaux objectifs, mais également afin d’obtenir une base de référence qui pourra être utilisée tout au long de la démarche du DMAIC. Il est donc essentiel de pouvoir évaluer à quel stade l’entreprise se situe, puis plus tard à quel rythme elle se rapproche de ses objectifs. Objectif Le but de toute activité industrielle est de faire du profit, maintenant et durablement. La productivité est nécessaire dans tous les secteurs d’activité, mais plus particulièrement dans les entreprises les plus exposées à la concurrence, soit pour simplement assurer leur survie soit pour créer ou financer un avantage concurrentiel et affermir leur compétitivité. La productivité mesure l’efficacité d’une entreprise et la rentabilité de ses projets.

C’est une information sur la vitesse, la qualité de l’organisation de l’entreprise. Dans notre projet, on cherche à améliorer ce taux de productivité directe qui se calcule chaque jour par un chef de ligne. Or, les objectifs de la production en terme de productivité visée ne sont pas atteints ce qui, affecte soit le volume demandé par le client si la production n’est pas atteinte soit, signale une mauvaise utilisation des ressources puisqu’une productivité faible peut signifier aussi bien une production faible..

Evolution de la productivité et l’efficience

Pour mettre en perspective l’évolution mensuelle de ces indicateurs, on va présenter historique de la moyenne du taux de productivité et l’efficience pour les 3 mois (: Janvier, Février et Mars 2017. Le taux de la productivité et l’efficience ne répond pas aux attentes de la société, car il faut augmenter la production à 80% et l’efficience à 90%. D’après les résultats, on remarque des fluctuations de la productivité entre 15% et 33 % et de l’efficience entre 32% et 45%, mais elles n’atteignent jamais leurs objectifs 80% à cause des dysfonctionnements provoqués par certaines sources de gaspillages.

Conséquemment, il est d’une importance cruciale de déceler les causes de ces faibles valeurs tout en étudiant les paramètres de la productivité et de l’efficience. Pour cela, on va déceler bien les causes majeures qui engendrent cette faible évolution en utilisant la méthode de « 5 pourquoi » pour essayer de détecter les causes racines de ce problème. a. Les 5 pourquoi (5 why’s) La méthode des « 5 Pourquoi » permet l’identification des causes racines d’un problème. En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les sources de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme « Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le problème.

La méthode 5 Pourquoi,  comporte des pièges à éviter. Dans ce contexte il est nécessaire de :
 Déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin d’identifier les véritables causes.
 Rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement.
 Ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé.
 Se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle.

Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie plan d’action des défauts de qualité

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Mots clés : DMAIC, Productivité, Efficience, DPM, Equilibrage.

Table des matières

Tables des figures
Tables des tableaux
Listes des abréviations
Glossaire
Introduction
CHAPITRE 1 :PRESENTATION DE L »ORGANISME D’ACCEUIL, DE PROJET ET L’ETAT DE L’EXISTANT
I. Présentation de YAZAKI Morocco Kenitra
I.1 Aperçu sur YMK
I.2 Fiche signalétique
I.3 Organigramme et missions de département Ingénierie
a. Organigramme d’YMK
b. Département Ingénierie
II. Câblage d’automobile
II.1 Généralités
II.2 Types de câbles
a. La réception
b. La coupe
c. Le pré-assemblage
d. Le montage
e. L’expédition
Conclusion
CHAPITRE 2: APPLICATION DE LA PREMIERRE ETAPE DE LA DEMARCHE DMAIC-DEFINIR
I. Présentation du projet
I.1 Introduction
I.2 Cahier de charges du projet
a. Contexte
a. Objectif du projet
b. Equipe du projet
c. Contraintes du projet
I.3 Planification du projet dans le temps
I.4 Méthodologie de travail
II. Présentation du concept Lean Manufacturing et DMAIC
II.1 DMAIC
III. Mise en situation
IV. Problématique
IV.1 Conception de la ligne
IV.2 Définition équipe/effectif
IV.3 Identification des caractéristiques clés
IV.4 Elaboration de la charte du projet
IV.5 Description du flux de production dans les zones P2 et P3
Conclusion
CHAPITRE 3:APPLICATION DES ETAPES DE LA DEMARCHE DMAIC : MESURER -ANALYSER
I. Introduction
II. Evolution de la productivité et l’efficience
a. Les 5 pourquoi (5 why’s)
III. Chronométrage par la méthode YAMAZUMI
III.1 Définition
III.2 YAMAZUMI ligne P1MO-PASSENGER
a. Analyse des postes goulots
b. Analyse des temps et Conclusion
IV. Etude des arrêts de la ligne
IV.1 Etat de l’existant
IV.2 Analyse des causes d’arrêts
a. Diagramme ISHIKAWA
b. Manque de la matière première
c. Panne de Test électrique
V. Présentation des défauts qualités
V.1 Analyse du défaut circuit croisé (AW40)
V.2 Diagramme ISHIKAWA du défaut terminal détaché (AB36)
VI. MUDA
VI.1 Généralité
VI.2 Définition des MUDAs
a. Processus excessif
b. Transport
c. Mouvements
d. L’attente
e. Stock
f. La surproduction
g. La non-qualité
VI.3 Identification des MUDAs
VI.4 Cartographie VSM actuelle de la chaîne de valeur
a. La philosophie de la VSM
b. Cartographie actuelle de la ligne PASSENGER
Conclusion
CHAPITRE 4:APPLICATION DES ETAPES DE LA DEMARCHE DMAIC : INNOVER ET CONTROLES
I. Introduction
II. Equilibrage des postes
III. Plan d’action des défauts de qualité

II.1 Circuit croisé(AW40)
II.2 Circuit manquant(AB36)
IV. Plan d’action des arrêts de la ligne
IV.1 Manque de la Matière
IV.2 Test électrique
Conclusion
V. Comparaison entre l’état précédent et l’état après l’amélioration
V.1 Yamazumi
V.2 Défaut de qualité
V.3 Productivité
Conclusion
Conclusion Générale
Annexe
Bibliographie
Webographie

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