Analyser le modèle stratégique pour développer une nouvelle vision pour l’entreprise

ANALYSE DE CONCURENCE

M. Porter (1982) prétend que plu les conditions actuelles et futurs de l’entreprise, sur ce, elle ne doit pas limiter son analyse à propos des concurrents œuvrant dans le même domaine uniquement. Selon M. Porter, il y a cinq forces qui déterminent la structure concurrentielle :  Le pouvoir de négociation des clients  Le pouvoir de négociation des fournisseurs  La menace des produits ou services de substitution  La menace d’entrants potentiels sur le marché  L’intensité de la rivalité entre les concurrents A cette structure on ajoutera l’Etat comme force déterminante.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Le portefeuille fournisseurs de la SIPHAT ce compose de deux types les fournisseurs locaux et les fournisseurs étrangers et il s’agit des : Fournisseurs partenaires (Avec les quels un contrat de licence est établi) : Ce sont les laboratoires étrangers qui ont une grande notoriété comme BAYER AG, G2D, ABBOTT, MEDA PHARMA… Ils ont un pouvoir important puisqu’ils peuvent résilier le contrat ou modifier ses clauses selon leurs intérêts, en même temps ils ont un grand intérêt de collaborer avec la SIPHAT vu l’importance de la capacité de production, l’ancienneté, l’expérience et la notoriété leur permettront d’accéder au marché Tunisien facilement (note 2.5/5). Fournisseurs conventionnés : Ce sont des fournisseurs locaux leurs pouvoirs n’est pas élevé (note 1/5). Fournisseurs exclusifs : Ils ont un pouvoir important puisqu’ ils détiennent la vente exclusive de certains articles (note : 4/5). Les fournisseurs habituels : Pour les fournisseurs des de matières premières, le changement d’une source, site de production ou même le fournisseur ou bien le recours à un nouveau fournisseur ne peut être arbitrairement, il doit être notifié au ministère de la santé pour approbation, dans le cas des difficultés d’approvisionnement en MPI, l’acceptation des certaines conditions de prix ou de quantité devient inévitable. Par contre l’assurance que donne le nom de la SIPHAT à ses fournisseurs ainsi que le cadre d’achat (appels d’offres et consultations) lui permet d’avoir un poids lors des négociations (note 2/5). Moyenne (2,5/5).

Le pouvoir de négociations des clients Les acteurs sont : Les prescripteurs (médecins, pharmaciens…) : C’est la cible la plus importante, elle a un pouvoir de négociation important (note : 4/5). Les distributeurs : Grossistes et répartiteurs : Ils possèdent un pouvoir assez faible (note : 1/5). La PCT : Elle un pouvoir important notamment l’exigence d’un délai de paiement long à ses clients (180v jours/ facture) et elle représente le client le plus important de la SIPHAT (note : 3/5). Les clients importateurs : Ils ont un pouvoir modéré (note : 2/5). Les consommateurs finaux (les patients) : Ils ont un pouvoir modéré car ils peuvent être influencés par divers parties (pour les produits sans prescriptions) ou bien par le remboursement des médicaments (note : 1/5). Moyenne (2,25 /5).

La menace des produits de substitutions : Il s’agit de l’automédication ou les médicaments biosimilaires, mais cette tendance n’est pas pour le moment importante (note : 1/5).

La menace des nouveaux entrants : Sont essentiellement les laboratoires étrangers par le biais des alliances stratégiques, vu les barrières importantes à l’entrée et les moyens énormes d’installation, ils ne représentent pas une menace importante (note : 1.5/5). L’état : Elle a une influence très importante, elle contrôle le médicament à tous les niveaux (production, prix, distribution et communication), le commerce extérieur (droits de douane, les autorisations d’importations…), la commercialisation (AMM), l’import (par la PCT) (Note : 5/5).

Conclusion de l’analyse SWOT Comme nous pouvons le constater de cette analyse, La SIPHAT souffre de plusieurs faiblesses, la plus important est l’instabilité au niveau du top management et l’absence d’une stratégie, d’une vision claire et un plans d’affaire de plus une structure inadéquate qui handicape l’atteindre des objectifs et la mauvaise gestion des approvisionnements. Cette situation s’est aggravée par la faible performance managériale et la présence d’une atmosphère mal sain et les conflits d’intérêts. D’autre part, le portefeuille des produits constitué d’une majorité de dilemmes et de poids morts, faute, d’une activité de recherche et développement médiocre, de l’absence d’un système de management intégré et de l’absence d’une structure de veille et intelligence économique. Toutes ces faiblesses ont aggravé la situation financière caractérisée par un endettement remarquable et une faible capacité d’autofinancement. La SIPHAT est exposée à plusieurs risques comme la concurrence rude des quatre premiers laboratoires au niveau des ventes officinales et l’augmentation des prix des matières premières et aussi, en second plan, l’absence d’une activité export remarquable. La SIPHAT doit aussi savoir tirer profits des avantages offerts par un marché en croissance, notamment le grand nombre de molécules qui seront bientôt disponibles dans le domaine générique aussi bien par les atouts qu’elle détient comme l’infrastructure importante la capacité de production intéressante, l’expérience et le savoir-faire de son personnel et surtout l’image de marque qui reflète l’assurance en matière de qualité.

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Mots clés : gérer stratégiquement Complexité de l’environnement, efficacité, objectifs.

Table des matières

1. Chapitre 1: Présentation de l’entreprise 
1.1. Présentation de la SIPHAT
1.2. Organigramme
1.3. Implantation
1.4. Principaux actionnaires
1.5. Mission
1.6. Dates clés
2. Chapitre 2 : Présentation du projet
2.1. Le projet
2.2. Contexte du projet
2.3. Description
2.4. Les parties prenantes
2.5. Equipe du projet
2.6. Cahier des charges
2.7. Plan du projet
2.8. La méthodologie
2.9. Les outils d’analyses
3. Chapitre 3 : La stratégie d’entreprise 
3.1. Historique de la stratégie d’entreprise
3.2. Origine
3.3. Utilité et importance de la stratégie
3.4. Objectifs de la stratégie d’entreprise
3.5. Les niveaux de la stratégie
4. Chapitre 4 : Le diagnostic stratégique
4.1. Le diagnostic interne
4.2. Diagnostic de performance managériale
4.3. Le diagnostic externe
4.4. Etude de marché
5. Chapitre 5 : Le choix stratégique
5.1. La formulation stratégique
5.2. Le cadre stratégique
5.3. Les orientations stratégiques
5.4. Choix de la stratégie future
5.5. Le déploiement de la stratégie
5.6. Facteurs clés de succès
6. Recommandations 
Conclusion
Références bibliographiques
Webographie
Annexe

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