Management de projet et implémentation

Analyse et Conception du module de gestion de fidélité

Le secteur de la fidélité des clients

Ce secteur est né suite à l’accroit de la concurrence sur le marché qui est devenu très rude dans la majorité des domaines, ou les entreprises sont menacées à tout moment de perdre de la clientèle. Dans le paragraphe précèdent, nous avons appliqué le terme majorité pour désigner le domaine, car pas tous les domaines ont de la concurrence, En effet, de nos jours il existe des domaines qui sont monopolisés par des géants et les concurrencer n’est pas une évidence. Avant d’aller plus loin c’est bien de comprendre la ‘fidélisation’, pour cela, on va définir la source linguistique du mot fidélité, et on cite « du côté linguistique, son origine latine «fides»(foi) est l’aperçu de la confiance ou plus la promesse de la confiance (fois) , il englobe ainsi tous les aspects du loyalisme : l’attachement , le dévouement , et la fidélité ».

D’après le livre « Stratégie de fidélisation » de l’auteur Jean-Marc LEHU, il y’a plusieurs définitions de la fidélisation, les auteurs la définissent selon chaque secteur, chaque objectif stratégique, ou des courants auxquels ils se rattachent. Toutefois, si l’on abandonne à la complication du langage technique, on peut dire qu’en fait, la fidélisation n’est qu’une caractéristique d’une stratégie marketing, réalisée afin de rendre les acheteurs fidèles au produit, à l’organisation, au service, ou au lieu de vente. Ainsi, la fidélisation doit permettre un contrôle amélioré de l’exercice de l’entreprise et de ce fait une meilleure rentabilité. [3] Maintenant qu’on a compris c’est quoi fidélité et fidélisation on va s’intéresser au programme de fidélité client, pour bien le définir nous citons le professeur Bertrand Bathelot. « Un programme de fidélité client est, comme son nom l’indique, un dispositif marketing visant à fidéliser les consommateurs d’un produit / service ou les clients d’une enseigne. Au delà de la fidélité, les programmes ont également souvent pour vocation d’accroître la connaissance client grâce aux données de profil collectées à l’inscription et aux données de sorties de caisses liées à l’usage de la carte. »

Contraintes techniques

Dans cette section, nous allons parler de toutes les contraintes techniques qu’on a pris en compte pour développer le produit. Dans un premier temps, la solution développée est une application mobile. Il est à noter que les ressources matérielles des appareils mobiles sont très limités, dans notre cas la solution est développée pour une seule tablette en question à savoir le Citaq. La figure suivante illustre une image d’un Citaq. Pour définir simplement ce qu’un Citaq, c’est une tablette qui fonctionne sous Android, avec une imprimante thermique intégré dans le châssis, avec des interface USB intégré afin de connecter des lecteurs ou des périphériques de caisse. Le Citaq a un excellent processeur mais une mémoire vive plutôt limitée, et en plus le système d’exploitation d’Android n’a pas la meilleure gestion de mémoire qui existe. Alors la solution va plutôt se baser sur des calculs exécutés par le processeur que des stockages sur la mémoire. La deuxième contrainte, c’est les interfaces de l’App qui doivent être compatible avec tous les type d’écrans, donc il faut opter pour un design responsif sans tout de même surcharger le système.

Méthode Scrum

Avant de commencer la description de cette méthode ou approches, on va faire un petit historique afin de mieux comprendre d’où vient exactement cette méthode. La première application étais en 1986 dans le monde industriel par le biais d’une publication de Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka qui s’intitule « The New Product Development Game », et ceci pour une finalité de gagner en vitesse de développement du produit et en flexibilité, ce qui diffère cette approche au Framework actuel c’est le fait que avant l’ensemble du développement est réalisé itérativement à travers différents phases, et les phases et itération peuvent se chevaucher fortement. Puis en 1995 Ken Schwaber présente une courte communication décrivant les fondements de ce qui deviendra la méthode Scrum à l’OOPSLA, et en 1996, il détaille les principes de Scrum dans l’article « Controlled Chaos : Living on the Edge ». Et les choses deviennent plus intéressante quand le même auteur Ken Schwaber fait équipe avec Mike Beedle en 2002 pour d’écrire la méthode dans le livre « Agile Software Development With Scrum ». Et finalement en 2011, Ken Schwaber fait équipe avec Jeff Sutherland pour décrire les principes de Scrum qu’on connait aujourd’hui dans le fameux « Scrum Guide ». [5] La figure suivante représente les différentes valeurs de la méthodes Scrum.

Product Backlog

Comme montré dans la figure Scrum précédente (Figure 3.4) la pièce maitresse dans un projet Scrum et bien le Product Backlog sous la responsabilité du Product Owner, c’est à partir de ce document que vont être planifiés les sprints. La figure suivante met en évidence le passage exigences, Project Backlog (ou dans le contexte logiciel ‘Product Backlog’), vers SPRINT BACKLOG.   Afin de mieux vous introduire dans le concept du Product Backlog on cite encore une fois Monsieur Florent Lothon dans son article sur l’agiliste avec sa définition très détaillé à propos du Product Backlog « La première étape consiste à formaliser la vision du produit (logiciel) que l’on souhaite réaliser. Cette vision décrit les principaux objectifs, jalons, utilisateurs visés. Elle contribuera à guider et fédérer les acteurs du projet. La suite consiste à établir la liste des exigences fonctionnelles et non fonctionnelles du produit.

Chaque exigence est ensuite estimée par l’équipe de développement avec la technique de Planning Poker. A la lueur des estimations, la liste ainsi complétée est ordonnancée. Les exigences seront converties en fonctionnalités utilisables selon cet ordonnancement. Le principe étant de convertir en premier les exigences qui apportent le plus de valeur ajoutée (ou ROI) au commanditaire. Il s’agit donc de faire remonter les exigences fonctionnelles de la plus haute valeur ajoutée (ou dont le ROI est le plus élevé) en haut de la liste. Cette liste est appelée le Product Backlog. Le Product Backlog servira à piloter l’équipe de développement et pourra évoluer tout au long du projet. Le changement est non seulement autorisé mais encouragé afin de pouvoir éliminer les idées de départ qui s’avéreront mauvaises et de prendre en compte les nouvelles idées qui arriveront en cours de route. Cette activité de construction du Product Backlog est collaborative, elle implique le Product Owner et l’équipe de développement. »

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Table des matières

INTRODUCTION
Chapitre 1 : Contexte du projet et état de l’art
1-Introduction
2-Présentation de l’organisme d’accueil
2.1- Présentation « Eurequat-Algerie »
2.2- Domaine d’expertise
2.3- Les projets réalisés
3-Ressources utilisé pour la réalisation du projet
3.1-Ressources humaines
3.2-Ressources matériels
4-état de l’art
4.1-le secteur de la fidélité des clients
4.2-les acteurs importants dans ce secteur
4.3-Analyse de la concurrence
5-Synthèse
6-Conclusion
Chapitre 2 : Analyse et Conception du module de gestion de fidélité
1-Introduction
2-Contraintes et règles métier
2.1-contraintes techniques
2.2-contraintes fonctionnelles
2.3-Regles métier
3-phase analyse
3.1-Les acteurs
3.2-spécification des besoins fonctionnels
3.3-spécification des besoins non fonctionnels
3.4-Etude des cas d’utilisations
4-phase Conception
4.1-Interfaces Homme-machine
4.2-Conception Objet
5-phase tests
6-Conclusion
Chapitre 3 : Management de projet et implémentation
1-Introduction
2-Méthode Scrum
3-Planificaton du projet
3.1-Diagrammes de Gantt
3.2-Product Backlog
3.3-Sprint Backlog
4-Déroulement du projet
5-difficulté pendant le déroulement
6-téchnologies utilisé lors de l’implémentation
Conclusion
Perspectives Future
Références bibliographique
Listes des figures
Listes des Tableaux

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