Analyse du cycle de vie et comportement client

Définitions

Dans ce chapitre, nous définirons dans un premier temps la notion de fidélité en identifiant ses différentes typologies, puis nous évaluerons les enjeux de la fidélisation client de nos jours.
Nous terminerons par analyser les différentes mesures existantes de la fidélité.

VRAIE, FAUSSE ET MULTI-FIDÉLITÉ

D’après la 12e édition du Mercator, la fidélité d’un client est définie comme étant “un attachement durable, préférentiel ou exclusif, à une entreprise ou à une marque”. Parmi les caractéristiques fondamentales de la fidélité, on retrouve le fait que la décision du consommateur soit libre, qu’elle persiste dans le temps, et ce, malgré les attaques de la concurrence. La fidélité est également une forme de résistance à la pression concurrentielle car le consommateur ne traite pas objectivement les offres et pratiques marketing de la concurrence. Elle peut reposer sur de multiples objets, mais nous pouvons distinguer deux de ses objets principaux : le produit (on parlera alors de processus transactionnel) et le prestataire
(on parlera alors de processus relationnel). La fidélité a pour synonyme la “loyauté”client, un terme popularisé par le livre de Fred Reichheld paru en 1999 appelé L’effet loyauté : réussir en fidélisant ses clients. Il existe plusieurs types de fidélité, mais il est particulièrement important de distinguer la vraie fidélité de la fausse fidélité. Bien que les deux aient des effets semblables, soit des achats répétés, les motivations et implications du client sont pourtant bien différentes.
Lorsque ce dernier achète régulièrement une même marque parce que les barrières au changement sont trop importantes (coûts, difficultés, etc.), il s’agit de fausse fidélité car ces achats sont réalisés à défaut. On parle alors de rétention car le consommateur estcomme prisonnier de la marque. La fausse fidélité peut également se traduire par une inertie du client, c’est à dire que n’étant ni satisfait, ni insatisfait, ce dernier ne changera pas ses habitudes. Il s’agit dans ce cas plus d’une multiplication d’échanges discrets que d’une véritable relation. La fidélité n’est pas exclusive, on peut en effet être fidèles à plusieurs marques et alterner les achats entre elles : c’est ce qu’on appelle la multi-fidélité ou la fidélité partagée. Cela répond à une demande de variété de la part du consommateur.

ENJEUX DE LA FIDÉLISATION

Selon Jean-Marc Lehu, la fidélisation est “la caractéristique d’une stratégie marketing, conçue et mise en place dans le but de rendre les consommateurs fidèles au produit, auservice, à la marque, et/ou au point de vente”. Elle repose donc sur la conservation et le développement de la clientèle existante. Cette stratégie comporte de nombreux avantages pour les entreprises aujourd’hui. Tout d’abord, fidéliser un client existant coûte jusqu’à dix fois moins cher que d’en conquérir un nouveau. En effet, les coûts engendrés par diverses actions de fidélisation sont inférieurs aux coûts de campagnes de prospections dont le retour sur investissement est loin d’être systématique. Un client fidèle achète également plus que les autres et plus souvent. C’est notamment ce que prouve la loi de Pareto appliquée au marketing, également appelée « effet de loyauté», selon laquelle une augmentation de 5% de la fidélité engendre une augmentation des profits de 15 à 30%. L’enjeu financier estdonc important. Dans une société d’hyper consommation comme celle que l’on connaît, où les consommateurs sont de plus en plus exigeants et volatils et où la concurrence sur les marchés est de plus en plus intense, il est vital pour une entreprise de savoir conserver ses clients. La fidélité peut également devenir une technique de prospection. En effet, des clients fidèles et satisfaits auront tendance à recommander l’entreprise et ainsi devenir de vrais ambassadeurs.
Favoriser la fidélité, et le bouche-à-oreille, est ainsi un moyen d’acquérir de nouveaux clients et créer de nouvelles opportunités commerciales. Un client fidèle peut aussi permettre à l’entreprise d’améliorer son offre. En effet, le lien affectif développé par le client le poussera à donner des retours constructifs et utiles à l’entreprise, à travers un questionnaire de satisfaction par exemple. Son implication ne fera que consolider ce lien. Enfin, une clientèle fidèle est par définition une clientèle qui connaît bien les processus de l’entreprise et ses services, ce qui signifie que les employés lui allouent moins de temps et sont donc plus productifs. Pour conclure, la fidélisation client, accompagnée en parallèle d’une stratégie de prospection, permet de stabiliser l’activité de l’entreprise.

MESURES DE LA FIDÉLITÉ

Une ressource aussi importante que la fidélité client doit donc être optimisée, ce qui nécessite de la mesurer. Il existe différents types de mesures de la fidélité. Les mesures comportementales, tout d’abord, se concentrent comme leur nom l’indique sur le comportement du client : on s’attachera alors à analyser son taux de nourriture*, les séquences d’achats (illustrées par Brown en 1952), les probabilités d’achat de l’achat répété et à lui attribuer un score grâce à la méthode RFM expliquée plus en détail par la suite. Les mesures attitudinales elles, s’attachent à l’intention de réachat déclarée, aux causes et aux effets, comme la recommandation ou le prosélytisme. Enfin, il existe des mesures qui combinent le comportement et l’attitude du client, ce sont les mesures composites ou mixtes. Elles permettent notamment de comparer les déclarations de fidélité aux comportements observables et de classifier les consommateurs en “très fidèles”, “fidèles”, “ambigus” ou “peu fidèles”. Toutes ces mesures présentent des avantages mais ont néanmoins des limites. Les mesures comportementales sont plus facilement réalisables et exactes car elles sont basées sur des données marketing réelles, mais elles présentent de nombreuses limites comme le fait d’être moins accessibles et davantage tournées vers le passé. Les mesures attitudinales au contraire, ont l’avantage d’être prédictives. Cependant, elles sont souvent en désaccord avec les comportements effectifs et sont de nature qualitatives, ce qui signifie plus chères. Il est enfin possible de mesurer la fidélité par le churn rate, aussi appelé le taux d’attrition, qui mesure le phénomène de perte de clientèle ou d’abonnés.

Facteurs de fidélité

Après avoir défini la notion de fidélité, nous nous attacherons dans un deuxième tempsaux différents facteurs de la fidélité. En effet, la satisfaction client n’est pas la seule condition pour qu’un client soit fidèle. Des éléments cognitifs comme la confiance et l’engagement cognitif entrent également en jeu, tout comme des éléments d’ordre affectif comme l’attachement et l’engagement affectif.

LA SATISFACTION CLIENT

Selon la définition de France Qualité Publique (2004) “la satisfaction estun jugement de valeur qui résulte de la confrontation entre le service perçu et le service attendu”. C’est ce qu’explique le modèle de la disconfirmation des attentes développé en 1980 par Richard Oliver.
Chaque client a des attentes précises lorsqu’il réalise un achat, mais c’est à ce moment-là qu’il en perçoit la vraie performance. Si cette performance perçue correspond à ses attentes, la satisfaction du client sera alors modérée. Si la performance perçue est inférieureà ses attentes, le client sera dans une situation d’insatisfaction. Par contre, si la performance va au-delà de ses attentes, le client sera satisfait. Peu à peu, nous sommes passés de l’idée d’une évaluation post-achat, soit une approche transactionnelle, à une évaluation continue, soit une approche relationnelle. Il s’agit donc aujourd’hui de considérer le cumul de satisfactions sur l’ensemble des expérience d’achat et non pas seulement après un achat unique. Un client satisfait est susceptible de réaliser de nouveau un achat chez une même marque et donc d’intensifier sa relation avec elle. C’est pour cette raison qu’il est important pour une entreprise de mesurer la satisfaction de sa clientèle, mais ce n’est pas la seule. Mesurer la satisfaction permet également de réduire les coûts liés à l’insatisfaction, d’accompagner la stratégie d’acquisition client et d’adopter une démarche d’amélioration continue. Il faut cependant retenir que la satisfaction n’est pas une condition systématique de la fidélité. En effet, un client satisfait ne sera pas forcément fidèle car d’autres conditions entrent en jeu. On sait également que la satisfaction client est composée de deux continuums différents à savoir la satisfaction et l’insatisfaction.Il est donc important de mesurer les deux car sinon, les résultats ne sont pas exploitables.

LES ANTÉCÉDENTS COGNITIFS

Pour créer la fidélité, deux antécédents cognitifs sont nécessaires chez le client : sa confiance et son engagement. “La confiance dans une marque, du point de vue du consommateur, est une variable psychologique qui reflète un ensemble de présomptions accumulées quant à la crédibilité, l’intégrité et la bienveillance que le consommateur attribue à la marque” . La confiance est donc le résultat de plusieurs facteurs : l’intégrité de la marque qui renvoie à son honnêteté, sa sincérité et sa déontologie, la crédibilité, qui renvoie à ses compétences, à son expertise et à sa capacité à tenir ses engagements, et la bienveillance de la marque qui renvoie à sa volonté d’agir dans le sens des intérêts du client. La confiance est nécessaire pour développer une relation, mais pas suffisante pour créer la fidélité attitudinale.
C’est un concept cumulatif qui nécessite de nombreux échanges satisfaisants mais qui a l’avantage de réduire les conflits, faciliter leur résolution s’il y en a, diminuer les coûts transactionnels et favoriser le travail en commun. L’entreprise n’est pas la seule à entretenir la confiance, le personnel et l’environnement peuvent aussi y contribuer. L’engagement cognitif quant à lui “découle d’un jugement de valeur de la part du consommateur quant à la supériorité de la marque, le conduisant à faire le maximum d’efforts afin de maintenir la relation avec la marque sur le long terme” . Il repose sur un calcul entre le coût de la relation et les bénéfices qu’en retire le client. Ce dernier mesure aussi le risque de perdre un statut, des privilèges et le sentiment de dépendance. Le risque perçu est en effet une dimension importante de l’engagement cognitif. Il en existe deux types : le risque locked in, basé sur une perte en cas de changement de partenaire, et le risque value based lié à la valeur perçue.

LES ANTÉCÉDENTS AFFECTIFS

La fidélité est également créée par deux antécédents d’ordre affectif : l’attachement à la marque et l’engagement affectif. “L’attachement traduit une réaction affective durable et inaliénable envers la marque telle que la séparation serait douloureuse et exprime une relation de proximité psychologique avec celle-ci” . Il a une dimension identitaire qui se crée de par la dimension symbolique des objets et la congruence d’image et de personnalité, mais également une dimension temporelle et nostalgique. Le consommateur établit en effet une connexion entre la marque et certains événements, elle lui rappelle alors des souvenirs. L’attachement va créer la peur du manque de la marque, de la tristesse ou de l’anxiété si le consommateur est séparé du produit ou service, mais aussi de la joie, de la fierté et du confort en sa présence.
L’engagement affectif découle des valeurs partagées, des sentiments d’identification et d’attachement affectif que le consommateur entretient avec la marque sur le long terme. Le consommateur désire maintenir la relation pas pour des raisons économiques mais parce qu’il a développé un sentiment d’allégeance à la marque. La fidélité à la marque devient ainsi une norme difficilement remise en cause. Cet engagement affectif peut être de deux types : il peut être basé sur une envie réelle de maintenir la relation ou il peut découler d’une obligation liée aux normes affectives préalablement développées. Dans ce cas, on parle d’“obligation ressentie” de rester fidèle : elle repose sur une pression sociale, un besoin d’intégration à un groupe, de reconnaissance par ses paires. Cetengagement obligé à une marque est fréquent sur les marchés en lien avec l’apparence et se développe au cours de la socialisation de l’individu. Cette fidélité attitudinale est engendrée par l’attachement et l’engagement affectif est très solide.

DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE GREENPEPPER AGENCY

Présentation de l’agence

Dans l’objectif d’établir la situation actuelle de l’entreprise, un diagnostic externe sera mené afin d’identifier les éléments relevant du macro et du micro-environnement susceptibles d’impacter l’entreprise. Il conviendra ensuite de réaliser un diagnostic interne qui concernera les propres capacités de l’agence à évoluer dans cet environnement. Enfin, une analyse concurrentielle sera menée afin de mesurer le degré de maîtrise de cinq aspects différents : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des services de substitution, la menace des nouveaux entrants et l’intensité de la concurrence.

DIAGNOSTIC EXTERNE (MACRO ET MICRO-ENVIRONNEMENT)

Nous réaliserons cette analyse de l’environnement grâce à deux outils qui sont l’analyse PESTEL et la matrice SWOT. Dans le diagnostic externe qui va suivre, ces deux outils seront combinés pour une lecture plus aisée.

Opportunités

Tout d’abord, l’environnement économique de l’agence est un paramètre non-négligeable.
En effet, la mondialisation des marchés tout d’abord, est synonyme d’un meilleur accès aux capitaux, aux technologies et des importations moins coûteuses. De plus, en étant implantée à Bruxelles, capitale européenne ayant une position centrale en Europe, Greenpepper bénéficie d’un environnement économique dynamique où de nombreux acteurs internationaux se côtoient. Il s’agit donc d’une réelle opportunité en terme de développement de sa clientèle et de notoriété. La capitale accueille généralement les sièges sociaux de grandes entreprises où sont concentrées toutes les fonctions décisionnelles et qui préfèrent faire appel à des agences sur place pour plus de réactivité. Cela pourrait également lui permettre, dans un objectif à plus long terme, de se développer plus rapidement à l’international. Les clients de Greenpepper proviennent principalement de la région de Bruxelles et de la province du Brabant wallon. La Wallonie étant une région traditionnellement plus industrielle et moins riche que la Flandre, les besoins en transition digitale sont plus importants, ce qui représente pour l’agence un vivierde prospects.
Sur le plan technologique, de très nombreuses opportunités s’offrent aux acteurs de la publicité et de la communication car il s’agit d’un secteur en constante évolution. L’ère du numérique dans laquelle nous nous trouvons actuellement poursuit sa croissance et touche profondément tous les secteurs d’activités, engendrant ainsi une augmentationde la demande générale en matière de communication digitale. En parallèle, la croissance exponentielle du volume de données recueillies par ces supports digitaux nécessite l’intervention d’experts en marketing et communication afin d’analyser ces données et augmenter la performance et la mesure des campagnes. Le Big data et les technologies qui l’accompagne comme le textmining*, le machine-learning* ou la data visualisation* génèrent aujourd’hui des opportunités en terme d’analyse de données et donc de performance. D’autres technologies comme les objets connectés, la blockchain*, la réalité virtuelle et augmentée ou encore l’intelligence artificielle représentent d’importantes opportunités, qu’elles soient commerciales (nouveaux produits dont il faut réaliser la communication) ou techniques (application de ces technologies dans la manière même de communiquer).
Avec le Big data sont apparu plusieurs problématiques dont la protection des données personnelles. Ainsi, l’environnement légal des entreprises européennes a récemment changé suite à l’application de la réglementation GDPR visant à cadrer le traitement et la collecte des données personnelles. La sécurité étant devenu un critère important dans la sélection d’un service, une mise en conformité rapide pourrait constituer un avantage concurrentiel certes temporaire mais puissant. D’autres opportunités sont à saisir suite à la mise en vigueur de cette réglementation : les individus dont les données seront récoltées suite à leur consentement seront plus qualifiés, ce qui optimisera notamment les actions marketing. Enfin,la confiance des clients, élément constitutif de la fidélité, sera renforcée.
En ce qui concerne les facteurs sociologiques et culturels, ceux-ci sont nombreux à influer sur les entreprises aujourd’hui. Les internautes étant de plus en plus réfractaires à la publicité jugée trop intrusive et sans valeur ajoutée, communiquer d’une autre façon, en utilisant l’advertainment* par exemple, est désormais un défi stratégique pour les agences de communication. On observe également que de manière général, un client recherche une expérience personnalisée et ce à travers tous les points de contact. Les besoins en traduction et en déclinaisons de supports sont enfin plus importants en Belgique, pays ayant deux langues officielles : le français et le néerlandais.
Au niveau politique, il existe des aides au développement de la communication des PME allouées par la Wallonie, région francophone du sud de la Belgique (AWEX, dOPPIO, etc.). Bien que ce type de clientèle ne soient pas particulièrement recherchée par l’agence, ces aides peuvent tout de même permettre la signature de contrats. Pour finir, sur le plan écologique, les préoccupations environnementales étant de plus en plus présentes, plusieurs chartes et labels ont été créés dans le but de récompenser les organisations qui agissent pour réduire l’impact de leur activité sur l’environnement. Parmi ceuxci, on retrouve le Label Entreprise Écodynamique délivré par Bruxelles Environnement (client de l’agence), l’Écolabel européen et la charte de l’entreprise durable. Menaces
Parmi les facteurs économiques pouvant avoir une influence négative sur l’entreprise, la mondialisation des marchés et la concurrence intense du secteur, à laquelle s’ajoutent les agences pure player*, constituent les plus grandes menaces. Cette concurrence malmène notamment les agences indépendantes qui ont souvent vocation à être rachetées par de plus grands groupes. Pour cette raison, un grands nombre d’agence choisissent de se spécialiser pour survivre. Enfin, le cycle de vie d’un client chez une agence de communication a tendance à être plus court qu’auparavant : plus de sept ans il y a une vingtaine d’années contre une moyenne mondiale de trois ans en 2015.
Sur le plan légal, nous avons évoqué précédemment la réglementation GDPR comme étant une opportunité. Il pourrait tout aussi bien s’agir d’une menace, puisqu’elle est associée à une augmentation de la complexité du travail, un risque de sanctions financières mais aussiun risque d’atteinte à la réputation si l’entreprise ne s’y conforme pas ou ne possède pas d’expertise en la matière. En Belgique, le secteur est également très réglementé. Plusieurs codes généraux, sectoriels et intersectoriels régissent la publicité et sont appliqués par le Conseil de la Publicité dont dépend le Jury d’éthique publicitaire (JEP).
Enfin, l’environnement sociologique et culturel dans lequel évolue l’agence comporte certaines particularités pouvant avoir un effet néfaste, comme le fait que de manière générale, les audiences deviennent de plus en plus difficiles à capter, fragmentées et volatiles. Ceci a pour conséquence d’affaiblir l’impact et l’attractivité des offres. On remarque également une certaine incompréhension de la clientèle vis-à-vis des tâches et de la procédure de travail des agences de communication (par exemple, des institutions qui lors d’appels d’offre pour la réalisation d’une identité graphique demandent de fournir des pré-projets) ainsi qu’une méfiance due à la peur de perte d’autonomie. Ces appels d’offre non rémunérés doivent être préparés en parallèle des projets et ne dévoilent souvent qu’une partie de la problématique de l’annonceur.
Pour finir, la Belgique s’illustre par son caractère multiculturel et ses marchés plus ouverts vers l’extérieur. Ceci peut cependant être une menace dans la mesure où des entreprises étrangères vont être plus à même de se développer et de s’approprier le marché (c’est notamment le cas de l’agence américaine J. Walter Thompson), contrairement à des pays à culture unique comme la France, où l’adaptation culturelle est plus difficile.

DIAGNOSTIC INTERNE

Forces

Greenpepper Agency est une agence domestique œuvrant uniquement de manière locale, à Bruxelles. Elle connait ainsi bien le terrain de l’annonceur et peut délivrer une stratégie de communication efficace et sur mesure. Avec un nom et une communication effectuée en anglais, l’agence dispose d’une bonne image lui permettant de développer sa clientèle internationale. Au niveau de son marketing mix, elle propose des prix très légèrement supérieurs à la moyenne de ses concurrents, qui lui permettent de s’imposer comme une agence à la fois accessible et qualitative. Pour sa promotion, Greenpepper utilise différents supports de communication : son site internet, les réseaux sociaux, la plateforme Sortlist etparfois la presse en ligne en ce qui concerne la communication digitale. Des rolls-up, plaquettes de présentation et cartes de visite pour sa communication print et pour son marketing direct, des coffrets cadeaux et un objet publicitaire “multitool” illustrant sa polyvalence. L’agence est également membre du BNI, un réseau d’affaires professionnel basé sur la recommandation mutuelle, ce qui lui permet de développer son réseau et sa notoriété. Concernant la relation client, l’agence, et notamment M. Tanguy Destray, directeur de Greenpepper, entretient avec la plupart d’entre eux une relation de proximité et de confiance, ce qui est en cohérence avec le renforcement de la proximité des relations client que l’on observe de nos jours. L’agence fait également preuve de flexibilité et de réactivité. Elle est ainsi capable de s’adapter rapidement aux changements qui apparaissent dans le secteur, à l’instar d’un grand groupe.

Faiblesses

Cette flexibilité que nous venons d’évoquer peut cependant devenir une faiblesse dans le cas où l’agence se plie à chaque demande de son client, notamment quand celles-ci ne font pas partie de la demande initiale. L’élaboration des offres est également une faiblesse pour l’entreprise. Celles-ci sont parfois un peu trop évasives pour le client ce qui peut provoquer des interrogations et un sentiment de méfiance. GreenpepperAgency a besoin de restructurer ses offres en définissant de façon claire et compréhensible ses process et sa méthodologie de gestion de projet. La nature de l’entreprise, soit une agence indépendante, contraint l’agence à se spécialiser pour perdurer. Or, l’agence se présente à la fois comme une agence 360°, une agence créative et une agence web. Ce positionnement devrait donc être revu et optimisé afin que Greenpepper puisse davantage se différencier. La promotion des services de l’agence est globalement bien assurée, mais une amélioration pourrait être apportée au site internet, notamment en terme de contenu et de référencement. Concernant son marketing mix, les services proposés sont divers, mais pourraient être plus complets en proposant par exemple des services en marketing digital, community management ou encoreréférencement payant. Ils seraient également l’occasion de pérenniser la relation client. Ceci pourrait être unobjectif à long terme qui demanderait à l’agence plusieurs recrutements et formations.

ANALYSE CONCURRENTIELLE

Afin de procéder à cette analyse, nous utiliserons le modèle des cinq forces concurrentielles développé par Michael Porter : l’intensité de la concurrence, la menace des nouveaux entrants potentiels, le pouvoir de négociation des clients actuels, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la menace des produits de substitution. À ces cinq forces s’ajoute également la force des pouvoirs publics. Elle permettra d’identifier les facteurs clés de succès d’une entreprise appartenant au secteur des agences de communication à Bruxelles. Premièrement, il s’agit d’un marché concentré où les concurrents sont donc très nombreux (Cf Annexe n°1 page 52), notamment autour des activités du digital. C’est aussi un secteur dynamique à l’origine de nombreux nouveaux emplois. Les barrières à l’entrée et à la sortie étant quasiment inexistantes, les nouveaux entrants sont nombreux. Il s’agit surtout de nouvelles agences de petite taille mais très spécialisées (événementiel, marketing, motion design, etc.), représentant donc une menace forte. Cette forte concurrence confère aux clients un grand pouvoir de négociation puisqu’ils sont en mesure de comparer les agences, notamment à travers les appels d’offre, afin d’obtenir la meilleure rentabilité possible. Le prix étant un critère de choix déterminant pour un annonceur, les agences sont souvent poussées à réduire leurs tarifs pour avoir une chance d’être sélectionnées. Cette pratique n’est pas courante chez Greenpepper, qui estime vouloir être choisie non pas grâce à des prix attractifs mais grâce à la qualité de son travail. À plusieurs reprises, l’agence a été sélectionnée lors d’appels d’offre mais n’a cependant par la suite pas été retenue. L’agence, comme beaucoup d’agences de communication, collabore avec des prestataires afin de réaliser des tâches qu’elles ne peuvent pas effectuer en interne (comme des imprimeurs, vidéastes, photographes, hébergeurs, etc.). De par leur caractère indispensable à l’aboutissement du projet les plaçant en position de force, nous pouvons dire que leur pouvoir de négociation est important. Cependant, les agences étant des clients réguliers et souvent importants pour les prestataires, elles ont aussi un pouvoir de négociation non-négligeable. En somme, le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen. Concernant la menace des produits de substitution, celle-ci peut être considérée comme faible car la seule autre solution pour les annonceurs est de réaliser leur communication en interne. Les services qu’offrent les agences de communication leurs sont propres et ne sont pour l’instant pas substituables. Enfin, les pouvoirs publics, comme l’État, les institutions européennes ou les agences de régulation peuvent avoir un impact stratégique important sur les agences à travers les réglementations mises en place ou l’attribution de subventions, c’est pourquoi nous considérerons leur pouvoir comme modéré.

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Table des matières
AVANT-PROPOS 
INTRODUCTION
PARTIE1 : – LA FIDÉLISATI ONCLIENT 
CHAPITRE 1 – DÉFINITIONS 
I. Vraie, fausse et multi-fidélité
II. Enjeux de la fidélisation
III. Mesures de la fidélité
CHAPITRE 2 – FACTEURS DE FIDÉLITÉ 
I. La satisfaction client
II. Les antécédents cognitifs
III. Les antécédents affectifs
CHAPITRE 3 – STRATÉGIES DE FIDÉLISATION 
I. Qui fidéliser?
II. Le marketing relationnel
III. Les outils de fidélisation client
PARTIE2 – DI AGNOSTI CDEL’ ENTREPRI SEGREENPEPPERAGENCY
CHAPITRE 4 – PRÉSENTATION DE L’AGENCE 
I. Diagnostic externe (macro et micro-environnement)
II. Diagnostic interne
III. Analyse concurrentielle
CHAPITRE 5 – SERVICES ET VALEUR AJOUTÉE 
I. Analyse des services proposés
II. Diagnostics des ressources et compétences
III. Analyse du cycle de vie et comportement client
CHAPITRE 6 – ABSENCE DE FORTE STRATÉGIE DE FIDÉLISATION 
I. Un même traitement pour tous les clients
II. Un fichier client incomplet
III. Des techniques de fidélisation non exploitées
PARTIE3 – RECOMMANDATIONS 
CHAPITRE 7 – FIDÉLISER À TRAVERS LA COMMUNICATION 
I. Optimisation de la stratégie de communication digitale
II. Personnalisation de la communication
III. Présentation claire des méthodologies et des process
CHAPITRE 8 – FIDÉLISER GRÂCE AU MARKETING RELATIONNEL 
I. Création d’une relation durable
II. Développement d’une relation de confiance
III. Amélioration du suivi clientèle à travers un logiciel CRM
CHAPITRE 9 – FIDÉLISER EN AMÉLIORANT LA SATISFACTION CLIENT 
I. Évaluer la satisfaction client
II. Optimisation de l’allocation des ressources
III. Ravir le consommateur
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE 
SITOGRAPHIE 
SIGLES ET ABRÉVI ATI ONSUTILISÉS 
GLOSSAIRE
TABLES DES ANNEXES
Annexe n°1 : Quelques concurrents de Greenpepper Agency
Annexe n°2 : Audit du site internet de Greenpepper Agency
Annexe n°3 : Typologie S.O.N.C.A.S
Annexe n°4 : Exemple de segmentation par chiffre d’affaire
Annexe n°5 : Exemples de process modélisés avec BPMN
Annexe N°6 : Ligne éditoriale du blog de Greenpepper Agency
Annexe N°7 : Enquête de satisfaction client
Annexe N°8 : Création du questionnaire en ligne grâce à l’outil Typeform
Annexe N°9 : Étude qualitative : éléments de service susceptibles de contribuer à la satisfaction client

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