Analyse des résultats : La politique Qualité, Sécurité, Environnement : Exemple de deux entreprises dans le secteur industriel

Définition de la qualité : du concept de contrôle au système de management

La qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences », Norme ISO 9000:2000, §3.11.
L’évolution du concept de qualité passe par plusieurs phases. En effet, le concept de qualité tel que nous le connaissons actuellement et qui est la satisfaction du client, n’a pas toujours été le même.
Jusque dans les années 1970, on parlait essentiellement de contrôle de la qualité ou bien d’inspection. On évaluait si un produit fabriqué était conforme aux règles énoncées. On contrôlait les produits un par un, ou bien par échantillonnage pour s’assurer que le produit était conforme. Les clients peuvent exercés une surveillance concernant la qualité en vérifiant que les exigences en termes de qualité sont bien respectées, on appelle cela l’inspection. Le client se rend chez le fabricant et suit la démarche de contrôle. Il certifie que la démarche est satisfaisante.
Cependant le contrôle de la qualité et l’inspection peuvent poser deux difficultés. Tout d’abord, la qualité du contrôle dépend du facteur humain, et cela peut causer un risque de fiabilité, engendrant des tensions et des conflits entre ceux qui fabriquent et ceux qui contrôlent. Mais également, les ouvriers sont orientés vers la qualité du produit et non sur la qualité attendue par les clients.
Par la suite, le concept de qualité évolue, afin de favoriser la maîtrise des coûts pour les organisations. On veut de la qualité élevée pour un faible coût. L’objectif est de faire de la qualité, avec une conformité proche de 100 %, sans déchets et sans élimination. Pour cela il faut des informations fiables sur le processus de production et non plus sur le produit.
L’opérateur qui fabrique le produit ne doit plus contrôler le produit en lui-même, mais il doit maîtriser le processus de production. Un processus est « un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie » Normes ISO 9000 version 2000. L’objectif est de maîtriser le processus de production. Grâce à cette évolution, est crée la qualité multidimensionnelle. On agit sur la qualité, le coût, la livraison, la sécurité et le moral.
Cependant, le développement de cette nouvelle phase de la qualité possède un point faible, celui de la concurrence. Cela demande énormément de temps à mettre en place mais aussi à l’appliquer au sein des organisations. Cette phase ne permet pas de répondre aux exigences de la concurrence. Les autres entreprises savent également le faire, avec peu, voire pas de défauts en peu de temps.
Enfin, la qualité a évolué afin d’identifier et satisfaire les besoins latents des clients. La qualité dans ce cas consiste à satisfaire les besoins de ces consommateurs avant qu’ils n’en prennent conscience. Cela signifie que la qualité dépend de l’innovation. Les difficultés liées à cette évolution sont que tout d’abord l’innovation coûte cher aux organisations. De plus ces dernières doivent être rapides et pertinent lors de ces évolutions.
Est développé ensuite le système du management de la qualité totale ou le Total Quality Management (TQM). Selon Jacques CHOVE, le management de la qualité totale est « un mode de management d’un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour les membres de l’organisme et pour la société. ». La qualité totale pour les organisations est une politique mobilisant, de façon permanente tous ses membres afin d’améliorer, la qualité des produits et des services, mais aussi la qualité de son fonctionnement et enfin la qualité des ses objectifs par rapport à l’évolution de son environnement.
La qualité totale s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue, elle va concerner l’ensemble des services ou l’ensemble des processus de l’organisation. L’amélioration continue est un concept inspiré de la roue de DEMING. Elle signifie que la qualité doit s’améliorer constamment. Elle ne doit pas rester fixer, mais évoluer tout le temps.

La qualité doit constater s’améliorer afin de répondre au plus près des attentes des clients

Le développement de la qualité passe également par le développement de la démarche de l’assurance qualité. L’assurance qualité est « la partie du management de la qualité qui vise à donner confiance pour que les exigences en matière de qualité soient satisfaisantes. » Norme ISO 9000 version 200. L’assurance qualité consiste à mettre sous contrôle un ensemble de processus, espérant obtenir des produits correspondant aux niveaux de qualité requis.
L’assurance qualité repose sur 3 objectifs qui sont la maîtrise du fonctionnement interne pour éliminer les dysfonctionnements, la capitalisation du savoir-faire, l’amélioration des relations clients-fournisseurs.
L’assurance qualité repose sur deux types de moyens. Tout d’abord, elle repose sur des référentiels. Ce sont des documents de référence sur lesquels une organisation s’appuie pour mettre en place sa démarche qualité. Ces références peuvent être internes comme des normes d’entreprises ou bien externe comme les normes ISO. Ensuite l’assurance qualité peut s’appuyer sur de la documentation qualité. C’est manuel qualité, la charte qualité qui sont des engagements clés de l’organisation en matière de qualité, ou bien encore des relevés et des rapports.
L’assurance qualité est un outil difficile à mettre en place mais aussi à suivre. En effet, elle est très procédurière car tout doit être écrit. De plus elle est très complexe car on doit prendre en compte plusieurs référentiels. Ensuite, elle est très lourde à suivre et peut être source de démotivation. Elle coûte chère aux organisations qui la mettent en place, et il faut attendre longtemps pour obtenir un retour sur investissement. On peut dire que l’assurance qualité est un outil très bureaucratique.

Les enjeux du management de la qualité

Toutes les organisations ont pour préoccupations de fournir des produits ou des prestations qui puissent satisfaire les clients, tout en étant à moindre coût pour l’organisation qui se situe dans un environnement de concurrence.
Le management de la qualité cherche à avoir un impact sur la qualité des produits et des processus. La qualité des produits et des services est fonction d’un certain prix pour les clients. En effet, la qualité de l’offre faite au client de l’organisation est fonction de la qualité et du prix. Il y a également la qualité des processus qui regroupent toutes les opérations indispensables pour assurer la qualité du produit et des services, de la conception à l’installation.
Ces deux éléments sont liés. En effet, en augmentant la qualité des processus, on améliore la qualité de l’offre tout en réduisant et tout en maitrisant les coûts. Il revient moins cher aux organisations de produire « du premier coup » les produits à la qualité demandée.
Faire bien du « premier coup » suppose plusieurs conditions. L’organisation doit respecter les exigences clients, mais également toutes les exigences liées à l’activité comme les obligations légales et règlementaires concernant la sécurité et l’environnement. Le respect des normes doit intervenir dès la conception des produits et des processus de production du produit, au risque de voir apparaître des non-conformités au niveau des produits provoquant des défaillances, et créant par la même occasion des surcoûts liés à la mise en place d’action corrective afin d’obtenir des produits à la qualité demandée, et enfin engendrant des retards dans les délais convenus. Produire du « premier coup » permet aux organisations de gérer les coûts relatifs à la qualité. Faire du « premier coût » est source d’économie pour les organisations.
La maîtrise des coûts de la qualité est une problématique récurrente au sein des organisations.
En effet, les processus de production deviennent de plus en plus nombreux et de plus en plus complexe provoquant des coûts de non qualité et donc de non-conformité des produits. Les organisations doivent tout faire pour améliorer leur processus de production pour les rendre plus fiable et créateur de produit attendu par les clients. L’organisation doit mettre en place des actions correctives afin de réduire les coûts de non-qualité. Son objectif est de produire bien du « premier coup ». Les organisations ont tout intérêt à mettre en place des actions de détections des défauts, mais aussi de préventions, afin de contracter ses coûts de non qualité.
Concernant les coûts liés à la détection, l’organisation doit se poser comme question si elle doit investir en matériel, en personnel, ou en qualifications afin d’obtenir une conformité des produits. Ensuite concernant les coûts liés à la prévention, l’organisation doit se poser comme question si elle doit investir en qualité ou pas. Cela dépendra de la stratégie de l’organisation.
En effet, si l’organisation place la qualité de ces produits comme essentielle, l’organisation aura intérêt à investir dans la prévention et la détection des risques de non qualité. Et inversement.

Le système de management environnemental (SME)

Le SME repose essentiellement sur le concept de développement durable. Je rappelle, le développement durable est un concept qui vise à « répondre aux besoins des générations actuelles, sans compromettre ceux des générations futures ».
Les objectifs de ce management est proche des managements ISO comme celui de la qualité totale (TQM). Le SME a pour objectif de pérenniser l’organisation et sa compétitivité, de lui permettre de maîtriser les risques environnementaux, et enfin de satisfaire les parties intéressées de l’organisation. Au sein du SME, le développement durable permet de mettre en avant la performance sociétale de l’organisation. On peut placer sur le même niveau les résultats économiques, les résultats sociaux et les résultats environnementaux. Ce qui est différent du TQM dans lequel on donne plus d’importance à la performance économique et où la satisfaction client est la valeur centrale. Dans le cadre du SME, le client est considéré comme un «citoyen du monde ».
La communication externe est aussi très importante, tout comme l’éthique et les partenariats développés avec des organismes comme les Organisations non gouvernementales (ONG) environnementales et sociales. Le développement durable impose aux organisations une transparence au niveau de leur processus de production. On met fin au secret de production.
Le SME basé sur le développement durable peut être considéré comme un prolongement d’une politique d’excellence. Le SME est centré sur l’humain et son environnement naturel et il est plus simple de mettre en place un tel type de management plutôt qu’un management de la qualité totale, du fait du caractère centrale de l’humain.

La mise en place d’un management intégré : La démarche QSE, un nouvel axe stratégique des organisations ?

Nous allons voir dans cette dernière sous partie, en quoi consiste une démarche Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) et si cette dernière est un nouvel axe stratégique des organisations. Nous verrons dans un premier temps ce qu’est le concept de management intégré, pour voir ensuite ses enjeux. Ensuite, nous verrons quels sont les processus d’intégration, et enfin nous essayerons de savoir si le management QSE est un axe stratégique des organisations.

Définition et concept du management intégré

La qualité, la sécurité et l’environnement ont longtemps été des secteurs séparés au sein des organisations. Mais actuellement, on assiste à une fusion des domaines entre eux malgré des spécificités, ces trois fonctions ont de nombreuses méthodes d’analyses, d’outils qui s’appliquent aux trois. Leur point commun principal est le système de management.
Le management intégré consiste à mettre en place un management prenant en compte les exigences en termes de qualité, sécurité et d’environnement. Lors de la mise en place d’une action au sein de l’organisation, les trois domaines doivent être concernés.
L’émergence d’un management intégré relève de plusieurs facteurs. Tout d’abord, le progrès technique est un facteur ayant permis l’évolution de ce concept. Il a permis l’arrivé de produits, de processus de plus en plus complexe. Cette évolution du progrès technique a des incidences sur les consommateurs au niveau de la qualité, pour les salariés au niveau de la sécurité, et pour l’entreprise. Internet et son émergence ont contribué aussi à l’essor du management intégré. En effet, Internet a favorisé la concurrence entre les organisations. Par le biais d’internet, il est plus simple de comparer les prix. Les organisations doivent par conséquent s’adapter rapidement pour éviter d’être mis de côté. Internet renforce la concurrence.
La mondialisation a aussi contribué à l’émergence d’un management intégré. En effet, la mondialisation ouvre énormément d’opportunité pour les entreprises, leur permettant de développer et d’accroitre leur part de marché. Cependant, la concurrence est accrue. Par conséquent les organisations doivent innover pour satisfaire les besoins latents de leurs clients, mais ils doivent constamment faire plus vite et moins chers que leurs concurrents.
De plus les organisations sont de plus contraintes par les règlements. Ces nombreuses contraintes poussent les organisations à innover. Concernant les contraintes environnementales, elles permettent l’émergence de nouvelles solutions de production qui sont moins polluantes et moins dangereuses. Ces contraintes permettent également la communication entre les organisations, mais aussi des comparaisons entre elles. En effet, elles pratiquent entre elles du benchmarking. Ce concept consiste à prendre un système qui fonctionne efficacement et qui a fait ses preuves en termes de performance, et l’appliquer à l’organisation.
Le renforcement de la volonté des organisations à se faire certifier pour la qualité (ISO 9000), pour la sécurité (OH SAS 18001), et pour l’environnement (ISO 14 000) pousse ces dernières à s’insérer dans une démarche d’amélioration continue. En effet, lors des certifications et des audits, on mesure et évalue les différents systèmes de managements. Les organisations doivent considérer les référentiels comme des guides menant vers le progrès.

Le processus d’intégration d’un management QSE et les outils

Le processus d’intégration d’un management QSE se déroule en plusieurs phases.
Tout d’abord, on peut dire qu’il n’existe pas une seule forme d’intégration mais plusieurs. Il y les systèmes harmonisés dans lesquels sont pris des décisions communes, autant que possible et plus particulièrement concernant la QSE. Il y a également les systèmes imbriqués dans lesquels certains éléments se recouvrent partiellement. Il y a aussi les systèmes communs qui s’appliquent dans le cas où des éléments de managements sont traités de la même façon. Et enfin, il y a les systèmes globaux qui s’appliquent à un ensemble d’activités ou de sous systèmes. Intégré ne signifie pas centralisé.
Par système intégré, on entend que la qualité, la sécurité et l’environnement :
– Ont des parties communes et des parties spécifiques.
– Contiennent des éléments imbriqués que l’on retrouve dans chacun des domaines.
– Sont coordonnés et font partie d’un ensemble qui est le système intégré QSE.
Les avantages et les inconvénients d’un management intégré sont nombreux. Tout d’abord, ce management permet d’éviter les redondances et les incohérences. On remarque que les outils entre les domaines de la QSE sont proches, voire similaires. De plus, ils ont tous les trois le même objectif, c’est de satisfaire les exigences. Ensuite, le management intégré permet d’optimiser les efforts. Pour qu’un effort soit accepté, il faut harmoniser les pratiques dans les différents domaines, mais aussi simplifier le travail du personnel pour aller dans la même direction et enfin qu’il n’y ait pas de contradictions entre les procédures et les documents.
Ensuite, le management intégré permet de faciliter la formation, car il facilite la mise en place des dispositifs de formation. Et enfin, il permet d’intégrer les exigences qualité, sécurité, et environnement avec les nouveautés. Enfin, lors de la conception de quelque chose de nouveaux, l’intégration permet d’assurer la prise en compte simultanée des exigences QSE.

La QSE : Axe stratégique des organisations

Le management de la qualité, de la sécurité et de l’environnement est devenu pour les organisations un axe stratégique à développer.
Cette démarche est souvent liée à une politique de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE). La RSE est un concept dans lequel les organisations intègrent des préoccupations sociales, environnementales, économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec les parties prenantes de l’organisation qui sont les actionnaires, le personnel, les clients, les fournisseurs, les collectivités humaines, etc.
Dans la démarche QSE, la RSE englobe uniquement les préoccupations environnementales.
On a observé depuis le début des années 1990, l’émergence des problématiques environnementales au sein des organisations liées à au développement des règlementations.
En effet, jusqu’à présent, on retrouvé dans les organisations, la fonction de la qualité qui est liée à l’exigence de la satisfaction des clients, et la fonction de sécurité qui est quant à elle liée à la réglementation en matière de protection des salariés sur leur lieu de travail.

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Table des matières
Remerciements
Sommaire
Résumé
Introduction
I. Le management de la Qualité, Sécurité, Environnement : Un nouvel axe stratégique des organisations ?
A. Le management de la qualité : Vers un management de la qualité totale ?
1. Définition de la qualité : du concept de contrôle au système de management .
2. Les enjeux du management de la qualité
3. Les outils et les démarches applicables à la qualité
4. Le management de la qualité totale ou le “Total Quality Management“ (TQM)
B. Le management de la sécurité : Le zéro accident est-il possible ?
1. Définition de la sécurité : de la maîtrise au système de management
2. Les enjeux du management de la sécurité
3. Les outils et les démarches applicables à la sécurité
4. Le système de management de la sécurité (SMS)
C. Le management de l’environnement : Effet de mode ou réelle prise de conscience
1. Définition du concept environnementale : de la prise de conscience au système de management
2. Les enjeux du management environnemental
3. Les outils et les démarches applicables à l’environnement
4. Le système de management environnemental (SME)
D. La mise en place d’un management intégré : La démarche QSE, un nouvel axe stratégique des organisations ?
1. Définition et concept du management intégré
2. Les enjeux du management intégré
3. Le processus d’intégration d’un management QSE et les outils
4. La QSE : Axe stratégique des organisations
II. Méthodologie et démarche adoptée 
A. Le sujet
1. Choix du sujet
2. La démarche adoptée
3. La problématique et les hypothèses
B. Les personnes interrogées
C. La méthode de recueil des données
1. La méthode quantitative : Le questionnaire et l’analyse des résultats
2. La méthode qualitative : L’entretien et le guide d’entretien
III. Analyse des résultats : La politique Qualité, Sécurité, Environnement : Exemple de deux entreprises dans le secteur industriel
A. Analyse des résultats obtenus au sein de l’entreprise 1
B. Analyse des résultats obtenus au sein de l’entreprise 2
C. Comparaison des résultats entre les deux entreprises
D. Réponse à la problématique de départ
Conclusion
Bibliographie 

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