Soutenance mémoire
Analyse de l’offre et la demande au travers d’entretiens
L’extension du marché
Dans le domaine des services, il est généralement plus intéressant et moins coûteux d’augmenter ses ventes auprès de clients habituels plutôt que d’en trouver de nouveaux (Porter, 1980, p. 243-244). Pour une industrie plutôt mature, acquérir de nouveaux clients signifie se battre pour des parts de marché avec les compétiteurs, ce qui engendre des frais importants (Porter, 1980, p. 244). Une-bonne-idée.ch met un point d’honneur à garder ses clients fidèles, c’est-à-dire ceux qui reviennent régulièrement vers elle pour des demandes de services. Cependant, le fait qu’elle oeuvre dans un domaine dans lequel la demande est plus occasionnelle encourage l’entreprise à continuellement servir de nouveaux clients. En 2017, sur 465 prestations vendues, 48 entreprises ont réservé au moins deux prestations dans l’année, ce qui représente un peu plus de 10 % de clients réguliers (D. Bossy, développeur web, communication personnelle, 26 juillet 2018). Quant à 2018, sur les 495 premières prestations vendues de l’année (état au 16 novembre 2018), 84 l’ont été à des clients déjà servis en 2017, ce qui fait environ 18 % de clients fidèles d’un an à l’autre. (D. Bossy, développeur web, communication personnelle, 16 novembre 2018).
Le fait que le cycle de vie des produits a tendance à se raccourcir montre l’importance d’étudier les différentes stratégies qui s’offrent à l’entreprise. Cela peut passer par une stratégie de pénétration afin d’améliorer son marketing, par une stratégie de développement de ses produits ou par une stratégie d’expansion de ses marchés, comme ce devrait être le cas pour l’entreprise Une-bonne-idée.ch. Cette dernière stratégie implique que l’entreprise continue de vendre ses produits ou services, mais vers un nouveau segment de clients (Borschberg, 1982, p. 24). Afin de planifier l’expansion d’une entreprise vers un nouveau marché, celle-ci doit effectuer deux démarches préliminaires. Premièrement, il lui faut mener des analyses de ses forces et faiblesses et de ses ressources quantitatives et qualitatives qui permettront non seulement de déceler les éventuels manquements tactiques, mais aussi de développer la stratégie de l’entreprise en exploitant ses forces et en remédiant à ses faiblesses (Borschberg, 1982, p. 15). Secondement, elle doit considérer différents aspects importants tels que la structure et le développement de la demande pour les produits ou services proposés, l’offre et la situation concurrentielle, les investissements nécessaires, le temps de réalisation et la motivation des managers et des collaborateurs (Borschberg, 1982, p. 17).
La diversification
La diversification est la variation des activités d’une entreprise. Elle peut se faire au niveau des produits ou services offerts par celle-ci, des clients qu’elle cible ou du procédé de fabrication qu’elle utilise (Kenny, 2009, p. 17). Si Une-bonne-idée.ch envisageait de se diversifier physiquement et d’ouvrir une succursale en Suisse allemande, elle devrait entreprendre ce processus. La diversification de l’entreprise est un sujet qui a fait l’objet de nombreuses recherches. Elle est importante, car les mesures de performances peuvent être plus pertinentes lorsqu’elles concernent la diversification plutôt que les aspects économiques d’une entreprise (de Andrés, de la Fuente & Velasco, 2017, p. 840). Une stratégie de diversification ne permet pas seulement d’augmenter la valeur actuelle de l’entreprise, mais offre aussi à celle-ci des perspectives d’accroissement (de Andrés et al., 2017, p. 859). Les stratégies de diversification ont un impact sur l’accroissement de la valeur d’une entreprise, car elles peuvent déboucher non seulement sur des revenus financiers, mais aussi sur des ressources intangibles telles que des connaissances, une plus grande visibilité de la marque ou encore davantage de fidélité des clients (de Andrés et al., 2017, p. 842).
Si la diversification offre aux entreprises la possibilité d’exploiter de nouvelles économies d’envergure et d’entrer dans de nouveaux marchés, elle résulte cependant en une baisse de flexibilité à réajuster sa stratégie (de Andrés et al., 2017, p. 842). Comme le montrent les observations de Villalonga (2004, pp. 5-6), la diversification n’a qu’un effet peu significatif sur la valeur d’une entreprise. En outre, dans certains secteurs, comme dans le secteur financier, cette stratégie contribue de manière importante à l’amélioration des performances (Gyan, Brahmana & Bakri, 2017, p. 1103). Dans la littérature, la diversification se divise en général en trois types : la diversification horizontale, la diversification verticale et la diversification latérale, parfois appelée diagonale ou concentrique (Ansoff, 1957, p. 118). À ces trois types peut également s’ajouter la diversification géographique (Borschberg, 1982, p. 14).
Les tendances du marché
Sur le marché actuel de l’événementiel, deux tendances semblent se démarquer : le team building (Roux, 2008) et la gamification (Javista, 2017). Renforcer l’esprit d’équipe et l’identification à son entreprise est un moyen efficace de garder ses collaborateurs, d’éviter une rotation du personnel trop élevée ou encore de conserver les bons employés (Bauer, 2010, p. 4). Dans le but de renforcer leurs équipes, certaines sociétés organisent des sorties, voire des séjours à l’étranger (Bauer, 2010, p. 5). Actuellement, une partie du budget des entreprises est allouée au bien-être des collaborateurs sous toutes ses formes, et ce afin de les motiver et améliorer leur vision de l’entreprise (Bauer, 2010, p. 7). Le team building est l’un des investissements les plus importants qui peut être fait pour les collaborateurs (Scudamore, 2016). Il aide à apaiser les conflits et à créer un climat de confiance, encourage la communication et augmente la collaboration au sein des équipes. Une session de team building efficace signifie des employés plus engagés (Scudamore, 2016). La gamification, ou ludification en français, permet de changer des comportements grâce au jeu (Bertholet, Lang & Muletier, 2014, p. 10). Elle consiste à transposer les mécaniques du jeu dans un domaine non ludique (el Gamificator, 2018).
À l’interne, elle permet aux managers d’accompagner un changement dans leur organisation de manière ludique et, à l’externe, elle donne aux clients la possibilité de s’investir davantage auprès d’une marque grâce à des produits ou services plus attractifs (Bertholet et al., 2014, p. 11). La gamification permet de procurer du plaisir en rendant une activité répétitive plus attractive. Elle facilite l’adoption de nouveaux mécanismes de manière pédagogique et peut encourager une personne, par exemple un étudiant, à effectuer une tâche difficile en la rendant plus ludique (Bertholet et al., 2014, p. 11). En 2016 et en 2017, la Suisse était classée deuxième pays le plus compétitif après Hong Kong au classement annuel de l’International Institute for Management (IMD) (Sallier, 2016 ; La Suisse, 2017). Ce classement se base sur des indicateurs tels que la croissance économique, la fiscalité ou l’ouverture du pays face aux idées venant de l’étranger (Tribune de Genève, 2016). La Suisse est donc un pays économiquement bien développé dont le nombre d’entreprises a augmenté de 0,6 % sur un an en 2015 pour atteindre un total de 597’000 entreprises, dont 75,5 % sont actives dans le secteur tertiaire (Le nombre, 2017). De ce fait, le marché des entreprises est une cible importante pour Une-bonne-idée.ch qui offre des services qui leur sont spécialement dédiés.
Le marché suisse alémanique et ses défis culturels
La figure 4 montre l’évolution des langues parlées en Suisse de 1970 à 2016. Bien que de moins en moins de gens aient déclaré l’allemand comme langue principale, celui-ci reste toutefois largement majoritaire en Suisse avec 62,8 % contre 22,9 % pour le français en 2016 (Office fédéral de la statistique, 2018). Avec une telle prédominance de l’allemand, la Suisse allemande représente un marché conséquent. Étant donné que l’entreprise Une-bonne-idée.ch a la capacité d’offrir la plupart de ses activités en allemand et la possibilité de déplacer ses concepts dans toute la Suisse, elle a donc un intérêt à y étendre son marché. Reste le problème du Schwytzerdütsch, soit du suisse-allemand. Les Suisses parlant le français sont environ quatre fois moins nombreux que ceux parlant l’allemand, ce qui peut faire penser que les Suisses romands ont une forte tendance à maîtriser l’allemand, langue prédominante du pays (Schultheis, 1995, p. 4). Dans les années 1970, une vague de dialectes s’est propagée en Suisse allemande, expression à demi voilée d’une volonté de se démarquer du voisin allemand (Schultheis, 1995, p. 4).
S’en est alors suivi un refus relativement général de parler le Hochdeutsch, c’est-à-dire le bon allemand. Cette marginalisation rend de ce fait l’apprentissage de l’allemand difficile pour les Suisses romands (Schultheis, 1995, p. 5). Ainsi, pour plagier le titre de l’article de Schultheis (1995), « la Suisse est un pays plurilingue mais les Suisses ne le sont pas ». Chez Une-bonne-idée.ch, deux collaborateurs sur cinq chargés de la vente des activités parlent le bon allemand, mais pas du tout le suisse-allemand. Donc, quand un Suisse allemand prend contact avec l’entreprise, l’échange peut se révéler plus difficile du fait de cette barrière linguistique. Toutefois, ce problème est à relativiser, car les clients suisses alémaniques se montrent tout de même compréhensifs face à un collaborateur s’exprimant en bon allemand.
Des entreprises suisses romandes qui se sont étendues en Suisse allemande soulignent les différences culturelles relativement marquées entre les deux régions, la Suisse allemande se montrant difficile à conquérir (Atmani, 2016, p. 31). Par exemple, Sébastien Grognuz, le fondateur de la société viticole Vinentia (Ollon), qui a d’abord implanté son entreprise en Suisse romande avant de s’étendre vers marché suisse alémanique, dit : « En Suisse alémanique, cela prend du temps. C’est un marché jamais acquis qui ne ressemble à aucun autre. En tant que Romands, nous sommes toujours confrontés à cette idée que l’on ne fera jamais partie du clan. » (Atmani, 2016, p. 31) Olivier Nimis, le fondateur de Remicom Immobilier (Genève) s’exprime quant à lui sur les différences culturelles rencontrées : « Les Alémaniques sont beaucoup plus stricts et pointilleux. Nous avons dû nous adapter. » (Atmani, 2016, p. 32)
Finalement, Sebastien Chiappero, le fondateur de l’agence marketing Sponsorize (Genève), se montre plus direct : « Si vous n’avez pas une adresse physique à Zürich, vous n’existez pas. De plus, lorsque l’on n’est pas alémanique, c’est très compliqué de conclure des contrats. Malgré les efforts, on reste les Welschs. » (Atmani, 2016, p. 32) Il souligne également que « les Alémaniques sont très regardants sur qui fait quoi, le respect des délais [et qu’i]ls ont aussi des a priori sur la qualité du travail des Romands. » (Atmani, 2016, p. 32)
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Table des matières
Source des illustrations de la page de titre
Résumé
Avant-propos et remerciements
Liste des tableaux
Liste des figures
Introduction
1. Revue de la littérature
1.1. Les stratégies de croissance des entreprises
1.1.1. L’extension du marché
1.1.2. La diversification
1.2. Les analyses nécessaires à une stratégie de croissance
1.2.1. L’offre et la demande
1.2.2. La concurrence
1.2.3. Les tendances du marché
1.2.4. La compétitivité
1.3. Le marché suisse alémanique et ses défis culturels
1.4. Les partenariats comme alternative
1.4.1. Les partenariats avec des agences événementielles
1.5. L’ouverture d’une succursale
2. Présentation de l’entreprise
2.1. Historique
2.2. Domaines d’activité
2.2.1. Les activités ludiques
2.2.2. Le team building stratégique
2.2.3. La gamification
2.3. Marché et clientèle
2.4. Analyse SWOT de l’entreprise
2.5. Business model canvas de l’entreprise
3. Problématique
3.1. Contexte de l’entreprise et définition du problème
3.2. Objectifs du mandat
3.3. Méthodologie
3.4. Limites
4. Analyse de l’offre
4.1. Les principaux concurrents
4.2. Carte perceptuelle de la concurrence
5. Analyse de l’offre et la demande au travers d’entretiens
5.1. Team-events
5.1.1. Résultats des questions posées à Urs Karrer
5.2. Mövenpick Hotel Zürich Airport
5.2.1. Résultats des questions posées à Philipp Roemer
5.3. MCI Group (Zürich)
5.3.1. Résultats de l’entretien avec Frank Marreau
6. Analyse des best practices
6.1. MCI Group (Genève)
6.1.1. Résultats de l’entretien avec Emmanuelle Aix
6.2. Camptocamp SA
6.2.1. Résultats de l’entretien avec Luc Maurer
6.3. Sponsorize
6.3.1. Résultats de l’entretien avec Sebastian Chiappero
7. Synthèses intermédiaires
7.1. Synthèse des entretiens avec les experts
7.2. Synthèse des entretiens avec les entreprises best practices
8. Structure financière d’Une-bonne-idée.ch
9. Scénarios d’expansion
9.1. Formation d’un collaborateur suisse alémanique sur le site fribourgeois
9.1.1. Avantages et désavantages du scénario n° 1
9.1.2. Coûts et revenus du scénario n° 1
9.2. Ouverture d’une succursale complète en Suisse alémanique
9.2.1. Avantages et désavantages du scénario n° 2
9.2.2. Coûts et revenus du scénario n° 2
10. Recommandations
10.1. Recommandations à court terme (d’ici début 2019)
10.2. Recommandations à moyen et long terme
Conclusion
Références
Annexe I : Entretien avec Urs Karrer
Annexe II : Entretien avec Philipp Roemer
Annexe III : Entretien avec Frank Marreau
Annexe IV : Entretien avec Emmanuelle Aix
Annexe V : Entretien avec Luc Maurer
Annexe VI : Entretien avec Sebastian Chiappero
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