Analyse de la démarche de planification de la main-d’œuvre interne

RAPPORT DE STAGE EN GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

L’analyse de la démarche

1. Le cadre d’analyse

L’approche méthodologique choisie pour la réalisation de mon mandat est l’étude de cas. Ce choix se justifie par le fait que l’objectif poursuivi par l’Agence via ce stage est bien précis, il s’agit de faire l’analyse de la démarche proposée par la OMO et la modéliser tout en identifiant les conditions de sa réussite. Les informations qui permettront de faire cette analyse sont obtenues par le biais d’entrevue semi-dirigée et des groupes de discussion. D’autres outils quantitatifs sont également utilisés. Le recours à des documents théoriques (le modèle du Centre d’études en transformation des organisations) sur les changements organisationnels a été aussi nécessaire pour rendre l’analyse plus riche et plus pertinente.
Avant de commencer l’analyse, il me semble intéressant de mentionner que la démarche de planification prévisionnelle de la main d’œuvre en cours constitue la première expérience à l’Agence. Il est donc normal que son appropriation suscite des réactions différentes de la part des destinataires.

2. Les changements qui seront engendrés par la démarche

Cette démarche cherche en fait à mettre un éclairage assez fort sur la responsabilité des gestionnaires dans l’attraction et la rétention des employés. Car ces dernières me semble une responsabilité partagée entre l’organisation et ses gestionnaires. L’organisation par sa réputation, les avantages qu’elle offre et les éléments d’attraction qu’elle met en valeur. Et les gestionnaires, par leurs pratiques de gestions au quotidien, qui font que la nouvelle recrue apprécie davantage son milieu de travail et les conditions distinguées qui lui sont offertes (rétention). Les gestionnaires sont les plus proches des employés et ce sont eux qui sont responsables de l’application de la plus part des mesures convenues. La démarche apporte donc un changement important qui suscite la réaction des gestionnaires.ces derniers ont l’habitude de reléguer au second rang leur responsabilité de gestion, pas par manque d’intérêt, mais par manque de temps et parfois par manque d’habilités. En mettant l’éclairage sur leurs responsabilités, la démarche fait allusion à l’obligation de rendre des comptes à laquelle ils ne sont pas encore prêts (du fait qu’ils sont toujours en urgence et fortement sollicités par le réseau, ils s’occupent de leurs employés si leur agenda le leur permet). Donc, même s’ils sont conscients de leur responsabilité, et sont satisfaits de la démarche, ils ressentent une certaine pression sur eux qui, d’après eux, n’est pas récompensée par la direction (les entrevues individuelles ont dévoilés les irritants, les attentes et les insatisfactions des cadres à l’égard de la direction générale). La littérature en matière du changement nous enseigne que la mise en œuvre d’un changement sur le plan opérationnel nécessite de tenir compte de multiples enjeux humains liés aux préoccupations des destinataires du changement. Cela implique d’avoir conscience des difficultés et des incertitudes qu’entraîne le fait de changer et de composer avec elles. Cela nous amène à voir ce que les théoriciens proposent pour créer des forces favorables au changement.
Comment peuvent intervenir les dirigeants pour faciliter les comportements de soutien au changement?
Dans une perspective de prévention et de gestion des individus en situation de changement, le modèle des phases de préoccupations s’avère une voie prometteuse qui privilégie l’approche issue du courant humaniste et du développement organisationnel. D’après la théorie des phases de préoccupations (Bareil, 2004a; Bareil et Savoie, 1999), chaque destinataire est appelé à vivre des inquiétudes normales et légitimes envers un changement. La nouveauté inspire donc moins une opposition en règle, mais davantage de préoccupations. Les résultats de recherche en milieu organisationnel démontrent que les destinataires du changement auraient tendance à suivre une chronologie de sept phases de préoccupations :
Phase 1 : Aucune préoccupation
On constate qu’il ya continuité de travail habituel et des habitudes de travail et peu d’importance accordée au changement. À ce stade la priorité devrait être accordée à la qualité de communication et la promotion de l’importance du changement.
Phase 2 : Préoccupations centrées sur le destinataire
Inquiétudes quant aux incidences sur les outils de travail et sur l’organisation du travail. En effet, la démarche apporte des modifications à l’organisation du travail, met l’accent sur la nécessité d’améliorer les stratégies ressources humaines mises en application par les gestionnaires et les directions de soutien. Cela exige une énergie non négligeable de la part des gestionnaires qui ont à assumer de nouvelles responsabilités et à continuer à faire d’autres obligations au quotidien. Les gestionnaires semblent ainsi vivre des préoccupations sur deux plans : sur le plan individuel, en tant que destinataires, et sur le plan de leur rôle de gestion, où ils vivent des préoccupations exprimées sous la forme de «préoccupations de gestion ». À ce niveau, l’écoute et le soutien des destinataires revêt une importance primordiale
Phase 3 : Préoccupations centrées sur l’organisation
Questionnement sur la légitimité du changement, sur la capacité organisationnelle à mener le changement à terme et sur l’engagement de la direction.
Les groupes de discussions étaient une occasion qui nous a permis de mettre le doigt sur certains malaises des employés (souvenirs d’une intégration difficile, sentiment d’isolement, manque d’opportunités d’avancement et de mobilité (DSP), mandats sans accompagnement ni soutien, pas d’appréciation de rendement, pas de reconnaissance, sentiment d’être surveillé par l’imposition de l’horaire fixe etc.) D’après certains professionnels de l’Agence et les agents de bureau de la DSP un exercice qui avait un objectif semblable à cette démarche a été déjà fait à l’Agence et que des actions d’ajustement n’ont pas suivies. Il en va donc de la crédibilité de la démarche que des améliorations concrètes soient planifiées à la fin de la démarche.
Les raisons pour lesquelles l’Agence se veut proactive sont très intégrées par l’ensemble du personnel, mais un scepticisme sur la capacité de l’organisation (y compris la capacité des gestionnaires) pour réussir les changements convenus reste présent. Jusqu’à quel niveau la direction générale peut elle satisfaire les attentes des cadres et des employés? Il faut illustrer dans ce cas les moyens engagés par l’organisation pour la réussite du changement.

Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie les causes d’échec ou des demi-succès

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Table des matières

A) Mise en contexte
Le projet de stage
B) Étude de cas
1) Présentation de l’organisation
Mission de l’Agence
2) Présentation du projet
3) Présentation de la démarche suivie par la direction de la main d’œuvre
a. les étapes de la démarche
b. les objectifs de la démarche
c. Les résultats attendus de la démarche
d. L’à-propos de l’intervention
4) Le modèle proposé par la direction de la main d’œuvre pour développer une compréhension commune des stratégies de la MO en ce qui concerne les facteurs influençant l’attraction et la rétention
a. Objectif du modèle
b. Réaction face au modèle
c. Résultat de l’arrimage des suggestions des cadres et de la OMO : Modèle 2
C) L’analyse de la démarche
1) Le cadre d’analyse
2) Étude de l’environnement externe (les menaces)
3) Étude de l’environnement interne
4) Conditions de réussite de la démarche ou du projet de point de vue théorique et le degré de leur présence dans le cas de l’Agence
5) Les causes d’échec ou des demi-succès
6) Appréciation de la démarche du début jusqu’à la consultation des employés
a. Appréciation de la position des gestionnaires
b. Résultats de la validation auprès des cadres
c. Recommandations pour soutenir les cadres durant le projet par les directeurs et la OMO et pour contrer la résistance
Analyse de la démarche de planification de la main-d’œuvre interne de l’Agence de SSS de la Capitale Nationale
d. Résultats de la validation des constats et des suggestions auprès des employés
7) Les embuches de la démarche
0) Les recommandations pour atteindre l’objectif de départ
E) L’expérience de stage
Analyse

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