ANALYSE CRITIQUE DU MARKETING COMME OUTIL DE GESTION ET DE PRISE DE DECISION

Toutes entreprises commerciales depuis sa création adhèrent à un ultime souci, la réalisation d’un bénéfice. Dans un premier temps, l’environnement commercial est peuplé de nombre raisonnable d’organisations lesquelles ne s’étaient pas inquiétées par une éventuelle perte, puisque la demande était largement supérieure à l’offre sur le marché. Au fur et à mesure par contre que ce même environnement évolue, le risque de mévente semblait de plus en plus probable, alors les organisations chacune de leur côté ont essayé de trouver une solution à leurs problèmes et c’est ainsi qu’est né le MARKETING.

Aujourd’hui, le concept du marketing est bien allé au-delà de ce qu’on a pu imaginer dans un premier temps. En fait, la globalisation, le progrès technologique et la dérégulation, caractéristiques des marchés du 21ème siècle, ont obligé les entreprises de nos jours, non seulement à la pratique du marketing mais, à l’utiliser bien plus, jusqu’à l’intégrer dans leurs modes de gestion d’où le terme « marketing management », traduit dans notre étude par « le marketing : un outil de gestion et de prise de décision dans une entreprise commerciale ».

DESCRIPTION DE LA SOCIETE LA BNI-CLM

HISTORIQUE DE LA BNI-CLM

La définition la plus simple d’une banque est celle d’un établissement privé ou public qui facilite les paiements des particuliers ou des entreprises. Elle reçoit et avance des fonds sous forme de collecte de ressource et d’octroi de crédit et gère les moyens de paiement. De cette définition, le système bancaire intervient dans les différents secteurs économiques du pays, aussi bien au niveau des particuliers, que des professionnels et institutionnels. En tant qu’acteur économique d’une nation, la banque ne peut se dissocier des grands évènements qui ont marqué la vie de cette nation, du point de vue économique, politique et, voire sociale. En ce qui concerne le cas de notre pays, à la suite de la colonisation jusqu’à nos jours, l’implantation du système bancaire malgache a connu plusieurs virements et par la suite beaucoup évolué. Nous allons retracer l’histoire propre de la BNI-CLM à travers les évènements qui se sont produits au sein de notre pays. Fondée en 1920 par « Messageries Maritimes » et « Crédit Foncier », sa raison sociale était alors Crédit Foncier de Madagascar (CFM) En 1954, elle est devenue la Banque Nationale pour le Commerce et Industrie Océan Indien (BNC-OI) Vingt ans plus tard, en 1974, sa raison sociale a changé en Banque pour le Commerce et Industrie de Madagascar (BCIM) et Banque Nationale Malgache (BNM) avec la malgachisation des membres de la direction. A la suite de la nationalisation de 1975, le régime des entreprises socialistes a crée la « Bankin’Ny Indostria », en 1977, issue de la fusion de la BCIM et BNM.

En effet, durant cette période la banque devait se spécialiser dans un secteur déterminé s’occupant du domaine de l’industrie, mais très rapidement une tendance à la diversification est apparue après la suite de l’ordonnance sur la réorganisation bancaire, la BNI est devenue par la suite une des trois banques transformées en Société Anonyme régies par la loi du 24 juillet 1867 par dérogation aux dispositions de la Charte des entreprises sociales. Le temps écoulé entre 1975 et 1985 marque la période par laquelle la BNI est comprise dans le Marché Interbancaire. Son fonctionnement se trouve par conséquent régulé par la Banque Centrale d’une politique s’appuyant sur le plafonnement, l’encadrement et l’autorisation préalable de crédit. L’année 1986 étant marquée par la libéralisation du commerce, cette mesure s’est étendue dans le domaine du secteur bancaire entraînant la réorganisation de la profession. Cette mesure se voit complétée par des directives provenant de la Banque Centrale faisant évoluer les différents seuils et modalités d’application des instruments de crédit. La politique monétaire ayant changé d’orientation, les banques primaires dont la BNI se sont vu remplir d’autres fonctions telles que la distribution du crédit dans une économie nationale s’ouvrant aux règles du jeu de l’économie de marché et par conséquent tenant le rôle d’un des éléments de base de ce changement.

Durant cette période transitoire, la BNI s’est expérimentée dans ces nouvelles activités et par la suite s’est forgée une réputation solide dans le secteur bancaire par la mise en veille permanente et innovante de ses produits et ses services dans le but de faciliter et satisfaire ses clients.

Après sa privatisation à la suite de l’ordonnance 88-005 du 18 avril 1988, en 1991, la BNI devient en partie propriété du groupe français Crédit Lyonnais. En effet ce dernier ayant acquis la majorité des actions constituant la capital de la BNI, 51%, se voit attribuer le titre de société mère. Sa dénomination devient dès lors BNI CREDIT LYONNAIS MADAGASCAR : BNICLM Le capital est alors de 4,5 milliard de francs malgaches, divisé en 180.000 actions de 25.000 francs malgaches qui se repartissent comme suit :
➤ Crédit Lyonnais 51%
➤ Société Financière Internationale 10%
➤ Banque de la Réunion (filiale du crédit Lyonnais) 2%
➤ Etat Malgache 32,58%
➤ Personnel 4,42% .

La libéralisation de l’économie à Madagascar en 1994 a permis à la BNI-CLM de contribuer à un fonctionnement efficace des Marchés Interbancaires des Devises. Cette action lui a donné l’opportunité par la suite d’améliorer la qualité au niveau de ses activités, donc d’obtenir un meilleur résultat. Malgré l’existence d’une forte menace d’inflation en 1995 conduisant l’autorité monétaire à adopter un renforcement d’action de mesures de contrôle du crédit et de la monnaie, la BNI CLM, elle, s’y est préparée en engageant auparavant des plans d’action lui permettant d’accroître sa rentabilité au niveau de ses activités. Ces plans d’action ont été caractérisés par un suivi rigoureux de la qualité des risques bancaires et une surveillance permanente de la progression des charges de gestion. Banque commerciale, banque d’investissement et de développement, la BNI-CLM élargit ses champs d’activité en devenant une banque de Crédit Agricole en 2003. Sinon la BNI-CLM prévoit dans ses actions futures des procédures lui permettant d’assurer les missions et de réaliser les objectifs qu’elle s’est fixés, assurer la pérennisation de la rentabilité, la satisfaction de sa clientèle et enfin demeurer aujourd’hui et dans l’avenir le leader sur le marché bancaire malgache.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA BNI-CLM

L’entreprise définie en tant que système, c’est-à-dire ensemble d’actions et de moyens (matériels, financiers, humains) convergeant vers un objectif commun ; se doit d’être bâtie sur une organisation bien structurée dans le but de créer une cohérence entre les éléments fondamentaux de ce système.

Par ailleurs, cette manière de répartir de façon ordonnée un ensemble en plusieurs sous ensembles dans le but d’atteindre un ou des objectifs fixés permet la mise en place d’une structure de l’organisation de l’entreprise à l’aide d’un organigramme. Ce dernier ayant comme rôle principal de déterminer, en premier lieu les fonctions de chacun au sein de l’entité de manière à éviter les conflits d’autorité, donc le respect de la hiérarchie, et en second lieu, de représenter l’organisation générale de l’entreprise dans son ensemble.

Pour bien évoquer ce que nous venons d’illustrer, voyons directement un organigramme simplifié de la société et une définition par ordre décroissant des tâches accomplies au sein des employés .

LA DIRECTION GENERALE 

Dirigée par l’Administrateur Directeur Générale, elle est chargée d’assister au comité exécutif et de définir la stratégie ainsi que les grandes orientations de la banque.

L’INSPECTION GENERALE 

Cet organe est chargé de l’audit interne de la banque et a pour mission :
• La responsabilité de la fonction Audit interne de la BNI-CLM, définie par les normes du groupe
• Rattachée à la Direction Générale, elle assure un reporting fonctionnel direct avec le Secteur Audit Interne Régional (BRI-DFI Région Afrique Moyen Orient) et l’Inspection Générale du Crédit Lyonnais Paris.
• La communication au Directeur Général des éléments d’appréciation, assortis de recommandations sur la régularité, la sécurité et l’efficacité des opérations conduites au sein de la banque.
• D’assurer que le contrôle interne (Système de Contrôle Interne) de la BNI-CLM dispose de structures et de procédures adéquates (existence, efficacité, cohérence, qualité, amélioration de fonctionnement)
• De donner son avis sur le projet d’évolution de l’organisation ou d’élaboration de procédures nouvelles (l’Audit Interne, en vertu des règles d’indépendance et d’objectivité, ne valide pas).

Elle est autorisée en somme à faire des recherches dans tous les départements, Services et Agences.

LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES 

Elle couvre la Gestion du Personnel, la Formation, le SG-DRH et la Communication Interne ainsi que le service médical.

La Direction des Ressources Humaines a pour mission de :
• Proposer et après validation par le Comité Exécutif, mettre en œuvre la politique relative à tous les compartiments de la gestion des ressources humaines, allant du recrutement aux départs.
• Gérer les ressources humaines dans le cadre défini par le Code du Travail, la Convention Collective des banques, et le Code de déontologie
• Maintenir d’une manière permanente les relations avec les partenaires sociaux.

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Table des matières

Introduction
PARTIE I PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
Chapitre I: Description de la société : la BNI-CLM
Section 1 : Historique de la BNI-CLM
Section 2 : Structure organisationnelle de la BNI-CLM
Section 3 : Missions, objectifs et activités de la BNI-CLM
Chapitre II: Théorie générale de l’outil de gestion : la démarche marketing
Section 1 : Définitions
Section 2 : Les caractéristiques de la démarche marketing
PARTIE II ANALYSE CRITIQUE DU MARKETING COMME OUTIL DE GESTION ET DE PRISE DE DECISION
Chapitre I : Analyse critique de l’organisation
Section 1: Position du problème au niveau de l’organisation interne du service marketing
Section 2 : Position du problème au niveau de l’entreprise
Chapitre II : Analyse critique de la structure
Section 1 : Inadéquation de l’organigramme hiérarchique au politique des objectifs de l’entreprise
Section 2 : Absence d’une répartition fonctionnelle en service marketing
Chapitre III : Problèmes constatés suite à la différence entre la pratique de la BNICLM et la démarche marketing théorique
Section 1 : Problème de coordination
Section 2 : Problème au niveau de la formulation des objectifs et de la prise de décision
PARTIE III PROPOSITION DE SOLUTIONS, SOLUTIONS RETENUES, ET RESULTATS ATTENDUS
Chapitre I : Solutions concernant les problèmes au niveau de l’organisation
Section 1 : Solutions proposées pour une bonne organisation interne du service marketing
Section 2 : Solutions relatives aux problèmes rencontrés au niveau de l’entreprise
Chapitre II : Solutions concernant les problèmes structurels
Section 1 : Mise en place d’un organigramme hiérarchique correspondant aux politiques des objectifs de l’entreprise
Section 2 : Mise en place d’un organigramme fonctionnel classique en marketing
Chapitre III : Solutions retenues et résultats attendus
Section 1 : Solutions retenues
Section 2 : Résultats attendus
Section 3 : Recommandations générales
Conclusion

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