Améliorer l’accueil, la qualité et la sécurité des soins pour les patients

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Un volume de patients quotidien élevé

Sur les 6 783 chirurgiens-dentistes interrogés lors de l’enquête du Conseil National de l’Ordre de 2017, 58,2 % recevaient entre 50 à 100 patients par semaine. Cependant, 11,7 % d’entre eux disaient recevoir hebdomadairement entre 100 et 150 patients soit jusqu’à 30 patients par jour sur une semaine de 5 jours et 2,8 % des praticiens accueillaient plus de 150 patients par semaine (1). Ces chiffres peuvent être mis en parallèle avec les médecins généralistes qui effectuent en moyenne 22 consultations par jour, d’une durée moyenne de 17 minutes (5). Leur volume patient quotidien est donc sensiblement identique à celui de la moitié des chirurgiens-dentistes interrogés, malgré un volume d’actes techniques chronophages bien plus élevé pour ces derniers.
En odontologie, le temps que passe le praticien à ne pas soigner représenterait entre 35 et 60% de son temps passé au cabinet (3). Sachant qu’un rendez-vous requiert au minimum 10 minutes de travail non clinique incompressible (accueil, installation/désinstallation, anesthésie, communication, facturation, désinfection, etc.), il apparait que la seule marge de manoeuvre est de réduire le nombre de rendez-vous quotidiens. En effet, si on reprend la moyenne de 20 rendez-vous quotidiens, cela ne représente pas moins de 3h20 d’activité non clinique donc non facturée par jour soit 41,6% d’une journée de 8 heures (6).
Afin d’oeuvrer dans ce sens, il est en premier lieu nécessaire d’identifier la cause de ce volume de patients important. Elle peut être de deux ordres, interne ou externe : volume de patients réellement très important (zones démographiques sous dotées en praticiens…), manque de délégation à l’équipe des facteurs chronophages, manque d’équipement au cabinet, mauvais agencement des rendez-vous etc. Identifier les facteurs mis en jeu permettra de mettre en oeuvre des solutions adaptées (3).

Des difficultés de planification des urgences

Le cadre médico-légal, via l’article R4127-232 du Code de déontologie impose aux chirurgiens-dentistes libéraux et salariés d’assurer la prise en charge des consultations non programmées. S’ils sont dans l’incapacité de prendre en charge une urgence, ils ont l’obligation minimale d’assurer la continuité des soins en adressant le patient à un confrère par exemple (7).
Hormis dans le cadre de la participation au service de garde où le planning est entièrement dédié aux rendez-vous non programmés, la demande de consultations en urgence est souvent perçue par les praticiens comme un élément perturbateur d’un planning déjà chargé et leur pose des problèmes d’organisation (8). Si certains peuvent être tentés de repousser voire de ne pas prendre les patients, la majorité respecteront cet impératif éthique et légal en leur donnant rapidement rendez-vous. Mais pour recevoir ces urgences, un grand nombre de professionnel se résoudra à augmenter son nombre d’heures de travail, pouvant entraîner une fatigue chronique et des dégâts tant au niveau professionnel que personnel.
Pourtant, parmi ces demandes de consultations non programmées, seule une partie représente de réelles urgences dentaires. En effet, on peut distinguer les soins extrêmement urgents correspondant à moins de 1% des appels, les soins urgents qui représentent 75% des appels et le reste pouvant être pris en charge par de simples conseils et une autogestion (9). Il semble donc important de mettre en place en amont une régulation téléphonique efficace des urgences et de pouvoir prévoir sur son planning les urgences nécessitant d’être reçues dans la journée.

Un agenda sous exploité

Des horaires ou durées de rendez-vous inadaptés aux soins réalisés

Une des difficultés spécifiques à notre profession est qu’il est difficile de prévoir la durée des rendez-vous en fonction des actes à réaliser. En effet, plusieurs paramètres tels que l’anxiété des patients ou encore les obstacles techniques sont autant de variables qui peuvent être sources de retards. Certains praticiens choisissent alors de prévoir systématiquement des rendez-vous plus longs que leur durée réelle. Or, le chercheur britannique Cyril Northcote Parkinson a démontré expérimentalement dans les années 50 que tout travail augmente jusqu’à occuper entièrement le temps qui lui est affecté, c’est-à-dire que tout travail tend à se dilater pour occuper tout le temps qui lui est imparti. Il s’agit de la loi de Parkinson (10). Au cabinet par exemple, comment réagiront la plupart des praticiens face à une plage horaire libre due à une sur estimation de la durée de soin ou à une annulation d’un patient ? Ils consacreront davantage de temps que prévu et nécessaire aux soins du patient précédent. Ceci au lieu de profiter de ce temps libre pour recevoir d’autres patients ou effectuer des tâches administratives par exemple.
Un autre écueil majeur est d’attribuer des rendez-vous de durée constante (15, 30 minutes…) (3). Ce type de prise de rendez-vous génèrera généralement des séances de soin improductives et un volume patient quotidien important, augmentant le temps de travail non clinique.
Concernant les horaires de soins, on rencontre fréquemment un problème qui s’appelle « l’ilotage ». Il s’agit un rendez-vous isolé et de courte durée au sein d’un agenda initialement vide, qui va créer une zone morte impossible à utiliser pour d’autres rendez-vous nécessitant des plages horaires plus importantes. Ce type de rendez-vous est souvent planifié plus de 15 jours à l’avance sur demande des patients. Or, l’objectif est que la place pour les rendez-vous longs reste disponible (6).

Des rendez-vous médicaux non honorés

L’absentéisme dans les cabinets médicaux est un fléau qui touche l’ensemble des professionnels de santé. En désorganisant l’agenda, les rendez-vous non honorés ont un retentissement fort sur l’organisation du travail et diminuent la capacité d’offre de soins. Dans les cabinets, le taux de rendez-vous manqués et d’annulation tourne autour de 5 %, soit l’équivalent d’une année entière de travail perdu sur 20 ans (11).
Selon de récentes études de l’INSEE et de l’URPS des médecins d’Ile de France, l’absentéisme représenterait sur une année 28 millions de rendez-vous non honorés. Rapporté à une journée de consultations, ce sont près de 40 minutes perdues quotidiennement à cause des retards et absences. Côté financier, le manque à gagner s’élèverait à 742 millions d’euros pour les professionnels de santé (12). Mieux comprendre cet absentéisme des patients permet de mieux le prévenir et l’éviter. L’absentéisme est le plus souvent constaté dans deux cas de figure : un nouveau patient qui vient pour un premier rendez-vous ou un patient dont le rendez-vous est programmé depuis plus de 15 jours. Il en découle que tous les professionnels de santé ne sont pas égaux par rapport à l’absentéisme des patients puisque ce sont les spécialistes (chirurgiens-dentistes, dermatologues, gynécologues et ophtalmologue), aux délais de rendez-vous plus longs, qui sont les plus confrontés à cette problématique. Enfin, c’est entre 18h et 20h que l’on relève le plus de rendez-vous manqués (12).

Un défaut de patients

D’après les statistiques de l’assurance maladie pour l’année 2017, le nombre moyen de patients différents reçus par un même chirurgien-dentiste s’élevait à 911 (13). Cela semble assez peu comparé à d’autres disciplines médicales comme les dermatologues, avec 2997 patients annuels, les chirurgiens (1532 patients) ou encore les ophtalmologues (5795 patients) (14). Cette différence peut s’expliquer par un suivi beaucoup plus long de chaque patient sur l’année, ce qui se traduit par un nombre moyen de 3,8 actes par patient, soit bien plus que dans les autres professions médicales citées précédemment (13).
Toutefois, il arrive que le planning de certains chirurgiens-dentistes reflète un réel défaut de patients et d’actes au quotidien. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce phénomène comme des difficultés pour développer sa patientèle dans le cadre d’une création de structure par exemple. La banalisation des avis patients sur Internet peut également nuire considérablement au développement d’une patientèle.
Une autre cause peut être l’absence de réalisation de plans de traitement lors de la première consultation, certains praticiens ne gérant que l’urgence pour laquelle a consulté le patient. Cela se traduit par une nécessité de renouveler continuellement la patientèle.
Enfin, une des causes extrinsèques au fonctionnement du cabinet peut être une sur-dotation territoriale en praticiens. En effet, les statistiques de l’Assurance Maladie de 2017 ont montré que le nombre moyen de patients dans une région étaient généralement inversement proportionnel au nombre de praticien dans cette même région. En Ile de France par exemple où l’effectif des chirurgiens-dentistes était le plus élevé avec 5904 praticiens, le nombre moyen de patients par praticien était de 810 soit une centaine de moins que la moyenne nationale (13).

Améliorer l’accueil, la qualité et la sécurité des soins pour les patients

Un rythme de travail sain avec un faible niveau de stress permettrait d’offrir à nos patients une plus grande qualité et sécurité des soins. En Inde, des chercheurs se sont intéressés aux facteurs influençant l’empathie des chirurgiens-dentistes envers leurs patients, qualité essentielle à l’accueil et à la relation de soins. Il en est ressorti que le stress et la dépression, problématiques régulièrement rencontrées par les praticiens, étaient associés à une diminution du niveau d’empathie. A contrario, les participants de genre féminins, ceux ayant étudié l’odontologie par choix et ceux satisfaits de leur travail étaient associés à un degré d’empathie plus élevé (16). Quant à la performance clinique des chirurgiens-dentistes, il y a peu de données sur l’impact des facteurs de stress dus à la pression temporelle dans la littérature. Pour combler cette lacune, des chercheurs britanniques ont mené une étude afin d’explorer le rôle de la pression temporelle, facteur de stress commun en cas de retard dans les rendez-vous par exemple, sur les performances diagnostiques radiographiques des dentistes (17). Quarante dentistes ont été sélectionnés pour examiner et faire le compte rendu radiographique de deux séries radiologiques dans deux conditions : pression temporelle-stress versus pas de pression temporelle-pas de stress. Sous la pression temporelle, l’étude a démontré une détérioration significative d’un des aspects de la performance diagnostique des dentistes, à savoir la sensibilité (augmentation des erreurs de diagnostic et des omissions de pathologies). Ces erreurs diagnostiques pouvant potentiellement affecter la sécurité des patients et la qualité des soins dispensés. Cependant, la pression du temps s’est avérée avoir moins d’influence sur la spécificité diagnostique.
Le stress est donc une constante à l’origine d’une détérioration de la qualité et de la sécurité des soins. OEuvrer à maitriser davantage son rythme de travail à travers l’agenda patient peut être une solution efficace pour lutter contre le stress et la pression temporelle au bénéfice des patients.

Équilibrer l’activité du cabinet

Le carnet de rendez-vous, soit une simple page de papier ou écran peut à lui seul déterminer notre vie, notre manière d’exercer mais également notre niveau de revenus. L’amélioration de la gestion des rendez-vous pourrait à elle seule faire augmenter de 20% la productivité (3). La productivité se définit comme le rapport entre les moyens et les résultats. Son amélioration consiste à gagner du temps, de l’argent et/ou des intervenants pour un même résultat.
L’analyse de la productivité d’un cabinet dentaire consiste à diviser le chiffre d’affaire par le nombre d’heures travaillées. Or en odontologie, c’est en priorité du temps qu’il faut gagner quand on veut augmenter sa productivité. Toutefois, travailler plus vite en diminuant le temps dédié au patient n’est pas une bonne solution puisqu’elle génère du stress et une baisse de la qualité des soins. R. MACCARIO a mis en avant cinq leviers organisationnels permettant d’améliorer la productivité mais également la qualité des soins au bénéfice des patients. Pour lui, une l’amélioration de la gestion de l’agenda constituerait le deuxième levier pour augmenter la productivité après le groupement des actes et pourrait atteindre +150% (18).
Cet aspect économique est d’ailleurs un argument fréquemment mis en avant lors des formations en gestion de cabinets dentaires. Comme expliqué précédemment, la multiplication du nombre de patients sur une journée multiplie également le temps non clinique non rémunéré sans augmenter proportionnellement le volume d’actes facturés.
On recense plusieurs ouvrages et formations réalisés par des consultants en management tels que Robert MACCARIO (Efficience dentaire®), Edmond BINHAS (Binhas Global Dental School®) ou encore Rodolphe COCHET (Rh-dentaire®). Certains éléments s’avèrent utiles à la gestion du cabinet. Cependant, il est important de garder à l’esprit que notre devoir d’humanité inscrit dans le Code de Déontologie doit rester la priorité. De même, il est intéressant de rappeler que le Serment d’Hippocrate mentionne « Je ne me laisserai pas influencer par la soif du gain » (4). Un remaniement de son planning patient uniquement à visée pécuniaire est par conséquent éthiquement inconcevable.
Toutefois, chaque praticien peut espérer un bénéfice annuel correct à hauteur de sa formation, lui permettant d’accéder à la qualité de vie qu’il désire en plus d’équilibrer ses recettes et dépenses. Selon E. BINHAS, « la dentisterie est une profession de santé qui a deux rôles : d’abord fournir à la population un service de santé de qualité et, ensuite, permettre la survie économique de la structure » (19). Sans froisser l’éthique et la déontologie, une bonne gestion de l’agenda patient peut être une sécurité pour l’entreprise, permettant de développer le chiffre d’affaire du cabinet parallèlement aux compétences cliniques des praticiens.

OUTILS ET METHODES POUR UNE ORGANISATION EFFICIENTE DU PLANNING

Déterminer les préférences personnelles du praticien

Comme de nombreux professionnels de santé, les chirurgiens-dentistes ont fait évoluer leurs pratiques et leurs conditions d’exercice avec une diminution globale de leur temps de travail, motivée par le souhait de laisser davantage de place à leur vie familiale et aux loisirs. La féminisation de la profession appuie d’ailleurs cette tendance (20).
Individuellement, une première étape pour optimiser ses conditions de travail est de se fixer des objectifs avec, pour chacun, une date butoir pour les atteindre. Toutefois, se fixer des objectifs n’est pas suffisant si l’on n’a pas identifié au préalable quelles sont ses motivations profondes, c’est-à-dire celles qui ne varieront pas quels que soient les obstacles rencontrés (2). Ces motivations sont personnelles et pour gérer notre temps conformément à nos attentes, il faut donc commencer par identifier les déterminants de notre vie puis les prioriser : se consacrer à notre famille, à des projets qui nous tiennent à coeur, au travail, voyager, prendre soin de soi et de sa santé… De ces motivations découlera le rythme de travail qui convient le mieux à notre manière de vivre. Pour certains, il peut d’agir de commencer tôt le matin, pour d’autres cela peut être de finir tôt le soir ou d’avoir un jour de repos au milieu de la semaine. Au final un grand nombre de facteurs influencent ces choix tels que l’âge, le sexe, la personnalité, la vie familiale ou encore la disponibilité du conjoint.
Bien qu’il s’agisse de choix de vie propres à chacun, les résultats de ces quelques études scientifiques peuvent aider à les préciser. Une étude Canadienne réalisée en 2012 a cherché à déterminer l’influence du sexe sur les heures de travail hebdomadaires des dentistes de l’Ontario (21). Elle a montré que les hommes travaillaient en moyenne 2 heures par semaine de plus que les femmes. Les dentistes plus jeunes travaillaient plus que les dentistes plus âgés et ceux avec des enfants de moins de 3 ans travaillaient moins d’heures que ceux sans enfants. Davantage de femmes que d’hommes ont déclaré avoir fait des concessions dans leur carrière pour consacrer du temps à leur famille. Cette étude fait donc un état des lieux confirmant, outre le genre homme-femme, l’influence de la famille et des années de carrière sur le temps de travail.
A propos de la famille, il est légitime de se demander si notre métier, très prenant en temps et en énergie, a des répercussions négatives sur notre vie privée. En 2015, des chercheurs du Massachusetts General Hospital (Boston), de la Harvard Medical School, de l’University of Southern California (Los Angeles) et de Cambridge ont étudié la survenue des divorces chez les médecins américains et l’ont comparée à d’autres professions de santé dont les chirurgiens-dentistes ainsi qu’à des professions libérales hors santé (22). L’analyse a montré que la prévalence du divorce chez les professionnels hors santé s’élevait à 35,0% contre 25,2% chez les chirurgiens-dentistes, 24,3% chez les médecins, 33,0% chez les infirmiers et 22,9% chez les pharmaciens. Les dentistes ont donc un risque de divorce inférieur à la prévalence en population générale, ce qui est plutôt rassurant puisque les métiers relationnels ou stressants sont en général plus à risque de séparation.
Concernant la santé des praticiens, des chercheurs en Serbie ont souhaité identifier les facteurs de risques des douleurs musculo squelettiques chez les dentistes, ainsi que les mesures préventives pouvant être mises en oeuvre (23). La prévalence des douleurs était de 82,6%. Les principaux facteurs de risque étaient l’âge avancé, les femmes dentistes, la présence de maladies chroniques, un nombre d’heures de travail élevé et un nombre élevé de patients traités. Pour ces deux derniers points, ils ont mis en avant l’importance d’améliorer son organisation professionnelle et son rythme de travail. Parmi les moyens de prévention, la pratique d’une activité physique régulière a été mise en avant, il peut donc être judicieux de l’intégrer à notre emploi du temps.
Enfin, des auteurs européens ont réalisé une revue de littérature à partir de ressources de PubMed et EMBASE pour documenter les effets sur la santé de l’exposition au travail au-delà du nombre d’heures limite établi par la directive européenne sur le temps de travail des médecins (24). Cette directive européenne exige une semaine de travail maximale de 48 h et établit des périodes de repos. Plus de 3000 citations et 110 articles portant sur des médecins ou dentistes ont été examinés et les effets sur la santé ont été classés dans la Classification internationale des maladies (CIM-10). Concernant les résultats, des preuves d’une association ont été trouvées entre les blessures percutanées et les accidents de la circulation avec de longues heures de travail (LWH) / jour ou de très longues heures de travail / semaine. Les preuves étaient insuffisantes concernant les troubles de l’humeur et la santé générale et, bien que les associations soient claires, les preuves existantes n’ont pas permis de définir un nombre d’heures seuil au-dessus duquel le risque était considérablement plus élevé. Dans tous les cas, cette recherche montre notre rythme de travail peut avoir un impact sur notre sécurité et celle de nos patients.

Définir la journée idéale et la semaine idéale

Organisation du mois et de l’année

A l’aide d’un calendrier en année civile ou universitaire, le praticien pourra définir comment il souhaite travailler sur les 12 mois à venir tout en laissant une certaine flexibilité en cas d’imprévu (arrêt maladie de son associé, baisse importante du chiffre d’affaire…). Les points importants à renseigner seront :
– Les périodes de formations professionnelles.
– Les périodes de congés et jours fériés.
– Les jours d’interventions techniques pour la maintenance des appareils du cabinet.
– Les réunions avec les différents intervenants autour de notre activité (prothésistes comptable, banquier…).
– Les périodes d’absence du reste de l’équipe (assistant(e), associés, agent d’entretien…).
Toutefois, même si la profession de chirurgien-dentiste est majoritairement libérale et individuelle, il est nécessaire de parler de cette organisation annuelle en équipe afin, comme cela sera abordé par la suite, de synchroniser au maximum les temps de présence de l’assistant(e) sur les temps de travail du praticien. L’objectif du calendrier est de donner une vision globale de l’activité sur l’année à venir mais sans pour autant commencer à bloquer des rendez-vous de patients sur les périodes travaillées. Il permettra, selon le mode de fonctionnement du cabinet, d’organiser un roulement avec son associé afin d’assurer la continuité des soins lorsque l’on sera en congés par exemple.

Organisation de la semaine

Après avoir défini ses périodes d’activité sur le mois et l’année, il faut organiser son planning sur la semaine. Pour cela, le praticien peut définir en amont avec quelle régularité il souhaite travailler. Certains pourront choisir d’alterner une semaine chargée avec une semaine comportant moins d’heures de travail. D’autres choisiront au contraire un nombre d’heures fixe par semaine et une régularité des horaires. L’essentiel est de s’y tenir tout en laissant quelques plages horaires avec une certaine flexibilité.
Concernant les réunions hebdomadaires, elles permettent de réaliser le lien entre la gestion du temps et la circulation de l’information et doivent faire l’objet de routines en termes d’horaire et de lieu. Selon E. BINHAS, la réunion doit faire partie intégrante d’une journée de travail (3). Toutefois, on peut se demander sur quelle fréquence et quelle durée organiser ces réunions. En principe, une réunion d’équipe productive ne peut être inférieure à deux heures (25). Il est préférable d’éviter les réunions « fourre-tout » telles que les petites réunions quotidiennes de 30-45 minutes où l’on ne traite par exemple que des problèmes de logistique, de commandes, ou encore de rappels de patients. Pour ces problématiques, d’autres voies doivent être privilégiées comme les notes internes écrites ou par email, ou encore les applications interactives de communication et gestion de taches en équipe. Ces interfaces permettent de poster et partager les bugs quotidiens du cabinet, de faire participer l’équipe à l’accomplissement de nos objectifs et d’interagir pour résoudre les problèmes. L’objectif étant de ne garder à l’ordre du jour des réunions que les thèmes majeurs à traiter, sans avoir l’impression que le temps passé en réunion est du temps perdu pour la production du cabinet.

Mettre en place une organisation efficiente s’inspirant des conseils en gestion de cabinets dentaires

Groupement des actes et allongement de la durée des rendez-vous

Un rendez-vous est dit « court » lorsqu’il dure moins de 30 minutes, « long » lorsqu’il dure plus de 90 minutes et « moyen » entre 30 et 90 minutes (8). Le principe est de privilégier des séances longues en regroupant des actes qui seraient classiquement réalisés en plusieurs séances. Ainsi, la diminution du nombre de patients quotidien engendrée permettra de diminuer le temps de travail non clinique (préparation du fauteuil, accueil, stérilisation…) et par conséquent de libérer de l’espace dans l’agenda. La durée des rendez-vous sera définie à partir du chronométrage des actes et du séquençage du plan de traitement initial. Certains auteurs conseillent également de travailler par secteur et de mener plusieurs actes de front dans des disciplines différentes au lieu de se focaliser sur un seul type d’acte à la fois (3,6,18).
Pour le praticien, cette optimisation du nombre de séances avec trois à six patients quotidiens génère moins de stress et de fatigue puisqu’elle lui offre plus de temps clinique à consacrer au patient. Mais ce mode d’exercice est également en faveur des patients qui préfèrent généralement peu de séances longues que beaucoup de courtes. Au final, ils bénéficient de rendez-vous dans une ambiance plus sereine et d’un circuit de soins moins contraignant. Outre les intérêts sur le plan clinique, social et organisationnel, le groupement des actes serait pour R. MACCARIO le premier levier permettant d’augmenter la productivité (18).
Un autre intérêt au groupement des rendez-vous est que la durée globale du circuit patient dans le cabinet étant raccourcie, l’occurrence d’urgences internes notamment pour des pathologies qui n’auraient pas encore été traitées sera moindre. Par ailleurs, l’allongement de la durée des rendez-vous permet plus de flexibilité dans le planning puisqu’il sera plus aisé de raccourcir de 10 minutes un rendez-vous de 90 minutes qu’un rendez-vous de 30 minutes. Ainsi, retards et imprévus auront moins d’impact sur les patients suivants et sur notre vie privée (8).
Ces rendez-vous longs sont les premiers à devoir être intégrés dans l’agenda, permettant ensuite d’ajouter facilement les rendez-vous plus courts (3). En effet on peut prendre la métaphore du seau de cailloux qui permet de comprendre que pour remplir entièrement un seau, si on commence par mettre les petits et moyens cailloux, les gros ne pourront plus rentrer laissant alors des espaces vides.

Notion de « blocs / hors blocs » et chronométrage des actes

Dans l’optique d’une meilleure gestion du temps au cabinet dentaire, E. BINHAS a développé le concept de la Capacité Optimale de Production (COP®) (3). L’objectif est de travailler différemment afin que pour chaque heure travaillée au cabinet, le praticien soit au maximum de production avec un maximum d’efficacité et un minimum de stress. Aussi, une diminution du nombre d’heures travaillées devra s’accompagner d’une augmentation de la productivité horaire sans rogner sur la qualité des soins. Avec ce concept en tête, les praticiens pourront plus sereinement se libérer du temps en dehors du cabinet.

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Table des matières

1. ECUEILS FREQUENTS DANS LA GESTION DES RENDEZ-VOUS
1.1. Une prise de rendez-vous uniquement selon l’ordre d’appel des patients
1.2. Un agenda surchargé
1.2.1. Un volume de patients quotidien élevé
1.2.2. Des difficultés de planification des urgences
1.3. Un agenda sous exploité
1.3.1. Des horaires ou durées de rendez-vous inadaptés aux soins réalisés
1.3.2. Des rendez-vous médicaux non honorés
1.3.3. Un défaut de patients
2. BENEFICES D’UNE GESTION OPTIMALE DES RENDEZ-VOUS
2.1. Maitriser son rythme de travail
2.2. Améliorer l’accueil, la qualité et la sécurité des soins pour les patients
2.3. Équilibrer l’activité du cabinet
3. OUTILS ET METHODES POUR UNE ORGANISATION EFFICIENTE DU PLANNING
3.1. Déterminer les préférences personnelles du praticien
3.2. Définir la journée idéale et la semaine idéale
3.2.1. Organisation du mois et de l’année
3.2.2. Organisation de la semaine
3.2.3. Organisation de la journée
3.3. Mettre en place une organisation efficiente s’inspirant des conseils en gestion de cabinets dentaires
3.3.1. Groupement des actes et allongement de la durée des rendez-vous
3.3.2. Notion de « blocs / hors blocs » et chronométrage des actes
3.3.3. Suppression des « rendez-vous d’avance »
3.3.4. Régulation des urgences
3.3.5. Gestion des rendez-vous non honorés et des plages horaires vacantes
4. MISE EN OEUVRE DE L’AGENDA EN FONCTION DE SES CRITERES
4.1. Utiliser un système de prise de rendez-vous adapté
4.1.1. Le support de prise de rendez-vous
4.1.2. La méthode de remplissage de l’agenda
4.2. Former et impliquer le personnel du cabinet
4.3. Engager les patients dans le fonctionnement du cabinet
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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