Soutenance mémoire
Le centre de coûts (CC)
Un centre de coûts est un ensemble de moyens et / ou humains qui concourt la réalisation d’un service ou d’une partie de service . Il est important de souligner que les centres de coûts n’existe qu’en comptabilité et ne coïncide pas nécessairement à une unité technique ou de commandement. En revanche , les centres de coûts sont rattachés à des centres de responsabilité correspondant à des entités opérationnelles de gestion et de commandement . Les charges sont affectées aux centres de coûts en suivant pour l’ensemble des flux d’un cheminement direct . Ensuite, les prestations rendues par certains centres de coûts concernent essentiellement les consommations de carburant , des véhicules ainsi que les frais d’entretien et de réparation de ces véhicules , ce sont des centres de coûts consommateurs .
Tâches volumineuses du personnel
Prenons comme exemple le service de comptabilité et budget . Le service de comptabilité et budget s’occupe des opérations relatives à la demande d’achat , à l’élaboration du bon de commande , du certificat de menu des dépenses …. Le fait est que ces documents sont tenus par le chef comptable ou par le comptable sans calendrier de saisie ou ordre de jour. Il y a aussi les opérations qui ne sont pas régulièrement enregistrées à cause des cumuls de tâches . Tous ces faits nous ont conduit à dire que les tâches des personnels dans chaque service sont abondantes par rapport à ses disponibilités et ses capacités . De plus, l’abondance des tâches effectuées par une seule personne diminue la motivation des personnels , et quand les personnels manquent de motivation , ses intéressements dans ses travails risquent de diminuer et cela pourrait être fort désagréable pour l’agence . D’autre fait aussi est qu’auparavant le bureau du personnel / solde est assuré par (08) huit agents alors qu’actuellement , le bureau n’emploi plus que (04) quatre. Parmi les (08) huit agents (04) quatre sont à la retraite et ne sont pas encore remplacé jusqu’ici et que la Direction Générale, le Représentant n’envisage même pas de procéder au recrutement pour les remplacer. Il ne reste plus donc que la moitié des effectifs alors que le travail à effectuer ne cesse d’augmenter . Les tâches de huit personnes auparavant occupés par quatre personnes actuellement nous a conduit à conclure que le nombre des agents employés n’est pas proportionnel aux travaux effectués dans le bureau , par conséquent les quatre agents sont tous forcement en abondance de tâche .
Travail mal organisé
L’insuffisance des effectifs est la source qui induit la mauvaise organisation au niveau du travail. Prenons en considération les services comptabilité /budget et personnel chargés de suivi administratif des dossiers de comptabilité et du personnel . Un seul agent assure les mouvements du personnel et deux agents à la comptabilité. Le problème ce que les responsables ne pourront plus traiter à temps normal ses travaux d’où retard de traitement des dossiers administratifs . Ces lourdeurs des tâches proviennent surtout de l’insuffisance des effectifs et du mauvaise organisation du travail. Cependant cet rythme de travail peut nuire au santé des agents . Nous avons attendu déjà dire que la plus part des agents rencontrent des problèmes de tension.
Retard dans l’obtention des informations
Selon le schéma ci-dessus, une rétention d’information a été constatée. En effet, cette rétention constitue un des blocages pour le traitement des informations. Ce problème évoqué affaiblit la gestion de l’information de l’Agence et par conséquent entraîne un retard dans la prise de décision. L’arrivée tardive des pièces comptables au niveau du service comptabilité entraîne un retard de paiement des fournisseurs. Par ailleurs, pour ce retard de paiement, l’ASECNA doit payer le frais du recommandé envoyé par le fournisseur comme signe d’avertissement. Pratiquement, l’information n’est pas suffisante, mais il faut qu’il y ait de communication de dialogue pour avoir une bonne organisation interne. Or ce cas semble faire défaut au sein de l’ASECNA. La rétention des informations au niveau supérieur accentue la lacune sur le feed-back de l’information dans l’Agence. Dans la plupart des entreprises, le principe de division de travail est appliqué ( l’existence des différents services comme comptabilité, administratif) pour l’entreprise fonctionne correctement et pour avoir une bonne coordination des activités entre les services. En outre, le manque de communication dans l’ASECNA accentue le phénomène de rejet et isolement des salariés. De plus, il est très difficile pour eux de s’exprimer sur leurs travaux et leurs aspirations en les associant au fonctionnement de l’Agence. Alors que, l’absence des échanges d’information crée chez les individus, un sentiment d’insatisfaction, s’ils ne se sentent pas écouter, voir consultés, cela explique peut être l’augmentation du taux d’absentéisme au sein de l’ASECNA. En bref, nous pouvons en déduire que tous ces problèmes rendent difficiles la fiabilité, la pertinence, et l’actualisation des informations utiles pour une bonne gestion de décision. Ils freinent également la transmission des informations. Ce sont toutes alors des sources de blocage pour réussite de l’organisation générale de l’Agence
Renouvellement de la comptabilisation des stocks
Pour harmoniser les activités effectuées à l’ASECNA, il est nécessaire de maîtriser les méthodes de comptabilisation des stocks . Il faut connaître avec précisions la valeur et les qualités des biens de l’Agence. Il est nécessaire donc de procéder à un recensement physique de tous les biens existants à la clôture de l’exercice et d’évaluer ensuite la valeur des quantités recensées . A la logique, au bout de l’exercice, on doit procéder à un inventaire extra comptable des stocks , c’est à dire au recensement des biens et de tous les articles dont l’Agence dispose . Lorsque l’Agence a une image de ses stocks, elle peut mettre en place un dispositif de suivi des mouvements de stock, on dit qu’elle pratique donc l’inventaire permanent . Cet inventaire prend appui sur les fiches de stocks qui relatent les mouvements physiques et la valeur des entrées et sorties par jour . En bref, l’harmonisation des activités effectuées ne suffit pas, mais il faut procéder aussi à la séparation du pouvoir pour éviter le retard dans le traitement des informations . Notre objectif est de renouveler la comptabilisation des stocks. Alors, ceci doit appliquer la séparation de pouvoir entre la fonction « achat » et la tenue de « magasin unique ». Cette séparation de pouvoir entre les fonctions « achat et fournitures » et « tenu de magasin unique » est importante pour l’Agence pour des raisons d’ordre économique . La fonction achat sera ainsi assurée par le Service Administratif et financier selon les comptes limitatifs de leur compétence. Le magasin unique sera tenu exclusivement par le IRE selon les dispositions du RIC.
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Table des matières
INTRODUCTION
L’objet et intérêt du thème
L’approche sur le choix de la société
Les limites du sujet
L’actualité du thème
Problématique
La méthode du travail
L’annonce du plan
PREMIERE PARTIE : CONSIDERATIONS GENERALES
Chapitre I : PRESENTATION DE LA SOCIETE ASECNA
Section 1 : Historique
Section 2 : Organigramme
2.1. Structure organisationnelle
2.1.1. Organigramme de la direction générale
2.1.2. Organigramme de la Représentation à Madagascar
2.2. Organisation générale
Section 3 : Activités et mission
3.1. Activités
3.2. Mission
Chapitre II : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTION « Système comptable »
Section 1 : Définition
Section 2 : Les éléments constitutifs du système comptable
2.1. Comptabilité générale
2.1.1. Définition
2.1.2. Caractéristiques
2.1.2.1. Les principes fondamentaux de la comptabilité générale
2.1.2.2. Les livres comptables et les livres de comptabilité
2.2. Comptabilité analytique
2.2.1. Définition
2.2.2. Objectifs
2.2.3. Les impératifs de la comptabilité analytique
2.2.4. Nomenclature analytique
2.2.4.1. Le centre de responsabilité
2.2.4.2. Le centre de coûts
2.2.5. Nomenclature des comptes de gestion
2.3. Comptabilité budgétaire
2.3.1. Définition
2.3.1.1. Procédure d’élaboration du budget
2.3.2. Objectifs
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE ET FORMULATION DES PROBLEMES
Chapitre I : PROBLEMES LIES AUX PERSONNELS
Section 1 : Insuffisance de personnel
1.1. Tâches volumineuses du personnel
1.2. Non publication des concours au recrutement
1.3. Travail mal organisé
Section 2 : Manque de qualification des personnels
2.1. Prédominance de la routine
2.2. Absence de culture d’entreprise
2.3. Absence des initiatives du personnel
Chapitre II : PROBLEMES LIES A L’ORGANISATION GENERALE
Section 1 : Longue circulation des documents
1.1. Retard dans l’obtention des informations
1.2. Attributions et missions de chaque responsable non identifiées
Section 2 : Complexité de procédure des achats
2.1. Lenteur au niveau de la procédure des achats
2.1.1. Initiation de la dépense
2.1.2. Circuit d’une commande des fournitures jusqu’à la livraison
2.2. Difficulté dans la comptabilisation des stocks
2.2.1. Entrée en magasin
2.2.2. Sortie en magasin
2.3. Faiblesse du logiciel utilisé
Chapitre III : PROBLEMES LIES AU SYSTEME COMPTABLE
Section 1 : Comptabilité générale inachevée
1.1. Non maîtrise du plan comptable général 1987
1.2. Manque d’informations
Section 2 : Comptabilité analytique non performante
2.1. Méconnaissances des coûts
2.2. Confusion des frais fixes et variables
Section 3 : Comptabilité budgétaire non appropriée
3.1. Non suivi de la procédure budgétaire
3.2. Inexistence du respect de l’exécution de budget
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Chapitre I : AMELIORATION DE LA GESTION DE PERSONNEL
Section 1 : Réorganisation du personnel
1.1. Elargissement des tâches
1.2. Organisation de recrutement
1.3. Réorganisation de travail
Section 2 : Formation du personnel
2.1. Motivation des personnels
2.1.1. Envers le personnel
2.1.2. Envers l’agence
2.2.Implantation d’une culture d’Entreprise
2.3. Déscription des responsabilités du personnel
Chapitre II : REORGANISATION GENERALE
Section 1 : Rectification de la circulation des documents
1.1. Amélioration de la circulation des informations
1.1.1. Sur la demande d’achat ou de service
1.1.2. Sur l’achat
1.1.3. Sur la liquidation
1.2. Application des qualités du responsable
Section 2 : Simplifier la procédure des achats
2.1. Amélioration des procédures des achats
2.2. Renouvellement de la comptabilisation des stocks
2.3. Adaptation des logiciels plus performants
2.3.1. Paramètre du logiciel
2.3.2. Amélioration de la capacité de traitement informatique
Chapitre III : REVISION DU SYSTEME COMPTABLE
Section 1 : Utilisation des documents comptables
1.1. Maîtrise du plan comptable général 1987
1.2. Recueil d’informations
Section 2 : Maîtrise des charges
2.1. Révision sur la reconnaissance des coûts
2.1.1. Les règles et principes comptable de l’ASECNA
2.1.2. Procédure d’imputation analytique
2.1.3. Fonctionnement de la comptabilité analytique
2.2. Distinction des frais fixes et variables
2.2.1. Répartition des charges
2.2.2. Distribution des frais
Section 3 : Transformation de la comptabilité budgétaire déjà existante
3.1. Suivi de la procédure budgétaire
3.1.1. Importance des moyens
3.1.2. Service rattaché pour l’exécution de budget
3.2. Déférence sur l’exécution de budget
3.2.1. Contrôle des ordonnateurs
3.2.2. Contrôle de l’agent comptable
3.2.3. Rôle des agents de bureau budget
Chapitre IV : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
1.1. Proposition d’un schéma d’ensemble de gestion
1.2. Proposition d’un modèle de comptabilité budgétaire
1.3. Mise en place de tableau de bord
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
2.1.Résultats attendus
2.1.1. Impact économique
2.1.2. Impact financier
2.1.3. Impact social
2.2. Recommandations générales
2.2.1. Recrutement de personnel
2.2.2. Acquisition des matériels informatiques
CONLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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