Soutenance mémoire
Le budget de fonctionnement
Pour élaborer le budget de fonctionnement, on va suivre le processus suivant :
a- collectes journalières des données à partir des saisies des factures de l’année N ;
b- traitement des données recueillies : – ventilation/rubrique
– ventilation/filière/Direction Gestionnaire ;
c- demande de la situation budgétaire des différentes cellules budgétaires par le biais de la CGB ;
d- rapprochement de ces deux étapes b et c ;
e- reproduction des situations budgétaires exactes de chaque filière de l’année N ;
f- projet de budget par CGB à partir des données déterminées en e ;
g- demande de projet de budget auprès de chaque filière ;
h- production des deux projets f et g pour l’organe de décision de la Direction Financière (DF) pour étude ;
i- production du projet après études pour soumettre au Comité Directeur (Codir) ;
j- production du projet de Budget décidé par Codir à soumettre au CA ;
k- élaboration du budget définitif après décision du CA ;
l- divulgation du budget définitif aux différentes filières.
Ce budget est représenté sous la forme ci-après : Code, Intitulé, Montant, Code budgétaire alpha numériques en trois parties :
1e partie : un chiffre 6 indicatifs d’une dépense de fonctionnement
2e partie : deux lettres désignant le type de dépenses
3e partie : deux chiffres sous forme de rang indiquant la nature des dépenses
Exemple : 6ACO1 G : fonctionnement
Archivages mal tenus
Une difficulté de recherche, un manque de preuve et une éventualité des pertes sont les problèmes majeurs au niveau de l’archive. Les problèmes sont dus :
– au non suivi de l’entrée-sortie des pièces ;
– à l’inexistence du contrôle régulier sur le classement ;
– à l’insuffisance des matériels adéquats pour la conservation des documents périmés ;
-au mauvais classement des documents car des documents récemment crées sont classés avec d’autres qui sont destinés à être transférés dans l’archive.
En conséquence, le travail du responsable, en vue d’élaborer un pré-budget se trouve bloqué par la recherche d’une pièce justificative parfois difficile à trouver au moment où l’on en a besoin. Il en est de même pour le CGB, qui a besoin des informations probantes pour pouvoir extrapoler et émettre une prévision se trouvant dans la limitation causée par la perte des données.
Dépassement du budget
Le dépassement du budget est dû à l’insuffisance de suivi et de contrôle budgétaire et aussi par le manque d’une meilleure division du budget alloué à chaque direction ou filière. Par exemple, on doit bien trancher par mois ou par trimestre le budget annuel alloué en fonction des dépenses qu’on doit effectuer. Il est dû aussi à la non maîtrise de l’environnement d’un investissement lors de l’élaboration du budget ; c’est-à-dire insuffisance d’information et aussi par la nouvelle politique gouvernementale qu’on doit suivre.
Risque du gonflement du budget
Pourquoi nous disons qu’il y a gonflement du budget ? Referons-nous aux principes qui soulignent qu’un gonflement du budget peut être apprécié par l’analyse des situations des dépenses engagées d’une société donnée. Aussi, le risque repose sur l’attitude de certains acteurs. Il se peut qu’ils se servent de la situation pour atteindre leur but personnel, tout en proposant leur budget avec une marge de sécurité volontairement gonflée en augmentant les prévisions. Cette situation porte atteinte sur l’efficacité du système budgétaire car la prévision constitue une base de référence pour le contrôle. Il se peut également que les responsables opérationnels considèrent le budget comme un instrument de contrainte, ainsi, ils négligent d’acquérir le bagage minimum de la comptabilité en établissant le budget avec une grande marge.
Charges directes imprécises
La méconnaissance des coûts exacts peut surgir car les charges réelles ne peuvent pas être connues de façon effective, et la comptabilité ne reflète plus la réalité vécue dans la société et cela pourrait avoir une influence néfaste dans l’interprétation. Concernant les données comptables, on ne sait plus s’il y avait surévaluation ou sous évaluation des coûts. Les charges directes sont incorporées dans les charges diverses ou bien dépenses diverses. Donc, la détermination des charges directes au sein de la Société TELMA SA risque d’être imprécise car elles sont susceptibles de laisser de côté les informations essentielles pour la fixation de la marge. Tout ceci nous permet de dire que le département contrôle de gestion et du budget rencontre des difficultés pour savoir les vraies charges directes qui sont des facteurs pour l’élaboration du budget.
Eloignement des autres agences
Pour plus d’économie, les divers plis destinés à l’administration centrale sont envoyés par une voiture même ou un coursier. Mais il arrive assez souvent que les colis attendent pour cause d’irrégularité des départs ou d’embouteillage ou pour d’autres raisons. Pendant ce temps, les agents qui doivent s’occuper de ces documents à la centrale restent bloqués ; Avec un tel procédé de transmission et d’éloignement géographique, les documents prennent beaucoup de retard. Ils ne peuvent non plus échapper à une longue procédure de contrôle une fois arrivée à destination. De plus, en cas d’erreur détectée et cours de contrôle et/ou de vérification, le document sera remis à leur expéditeur. Ceci retarde encore un peu plus le traitement du document. Puisqu’il faut attendre l’arrivée de tous les documents se rapportant au mois pour établir le budget réel, la longueur du circuit des documents pose un sérieux problème. En effet, ce dernier sera faussé si toutes les opérations concernant le mois en question n’étaient pas comptabilisées. Dans l’opération de mise à jour, il est crucial de traduire exactement la réalité sinon le budget réel aurait perdu tout son sens. Il est alors important pour la société TELMA SA de savoir comment éviter ce long circuit des documents. Toutefois, cela ne résoudra pas entièrement le problème de lenteur car la mise à jour du budget réel peut-être aussi différée pour d’autres raisons.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : Présentation générale du cadre de la recherche
CHAPITRE I – Présentation générale de la Société
Section 1. Historique
Section 2. Disposition légale
Section 3. Structure organisationnelle
CHAPITRE II. Activités et Environnement de TELMA
Section 1. Activités
Section 2. Environnement de TELMA
Section 3. La direction du Contrôle de Gestion et du Budget
CHAPITRE II. Rappel théorique sur le «Système Budgétaire »
Section 1. Définition
Section 2. Suivi budgétaire
Section 3. Contrôle budgétaire
DEUXIEME PARTIE : Analyses des problèmes
CHAPITRE I. Problèmes liés à l’élaboration du budget
Section 1. Insuffisance des données
Section 2. Incidence du « Système Budgétaire » sur les différents acteurs du budget
Section 3. Manque de la comptabilité analytique d’exploitation
CHAPITRE II. Problèmes liés à l’exécution du Budget
Section 1. Long circuit des documents
Section 2. Traitement lent des documents
CHAPITRE III. PROBLEMES LIES AU CONTRÔLE BUDGETAIRE
Section 1 : Lacunes au niveau de l’élaboration de budget
Section 2 : Insuffisance de moyen de contrôle budgétaire
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DES SOLUTIONS
CHAPITRE I : Solutions proposées concernant l’élaboration du budget
Section 1. Élaboration du système de classement
Section 2. Redéfinition des objectifs
Section 3. Création d’un service de la C.A.E
CHAPITRE II. Solutions proposées concernant la réalisation du budget
Section 1 : Allégement des procédures administratives
Section 2 : Accélération du traitement des documents
CHAPITRE III. Solutions proposées concernant le contrôle budgétaire
Section 1 : Application de la méthodologie d’élaboration du budget
Section 2. Mise en œuvre des procédures de contrôle budgétaire
CHAPITRE IV. Solutions retenues et résultats attendus
Section 1. Solutions retenues
Section 2. Résultats attendus et recommandations générales
CONCLUSION GENERALES
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