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Evolution des systèmes de production : vers l’amélioration de la performance industrielle
Un système de production se définit comme une organisation dont la fonction est de fournir des biens ou des services. Le contexte économique et l’évolution du marché ont conduit les entreprises à adapter leurs systèmes de production pour améliorer leur performance industrielle, notion multidimensionnelle qui fait intervenir des concepts financiers, organisationnels, opérationnels, humains et sociologiques. La notion de performance industrielle fait référence à l’aptitude d’une entreprise à garantir des résultats par son organisation et donc à assurer sa survie.
L’évolution de ces systèmes a été initiée par l’industrie automobile (Womack et al., 1990). Après une production artisanale traditionnelle vieille de plusieurs siècles, la production de masse s’est développée dès la fin du XIXème siècle dans les industries américaines. Les japonais ont révolutionné cette production de masse, après la seconde guerre mondiale, en développant les principes de la production au plus juste. Ces mutations ont radicalement changé nos idées fondamentales sur la manière de produire des biens et des services.
Taylorisme et Fordisme : apports et limites dans l’amélioration de la performance
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est considéré comme un précurseur dans la recherche de l’amélioration de la performance industrielle. Apparu en 1910 dans l’industrie américaine puis en France dans les années vingt, le taylorisme a considérablement modifié l’organisation des entreprises. Ayant constaté d’une part, l’existence d’une sous-production, d’une mésentente entre patrons et ouvriers, de méthodes de travail souvent inefficaces et d’autre part, la nécessité d’augmenter la production et la productivité, Taylor a développé un nouveau modèle de production. Les grands principes de cette organisation sont formulés dans son ouvrage « la direction scientifique des entreprises » (Taylor, 1957). Cette œuvre se base essentiellement sur l’analyse scientifique du travail pour en augmenter la productivité et réduire les prix de revient tout en garantissant des salaires plus élevés (Taylor, 1957).
Les grands principes du taylorisme sont les suivants :
– le premier principe est connu sous le nom d’organisation scientifique du travail (OST). Taylor établit que pour être économiques, les méthodes d’exécution du travail doivent être étudiées et enseignées par des observateurs différents des exécutants. Cette analyse scientifique du travail implique, notamment, un chronométrage de chaque tâche pour calculer le « juste temps » nécessaire à sa réalisation, l’élimination des gestes inutiles, la sélection des ouvriers et un salaire au rendement (Taylor, 1957).
– le second principe s’appuie sur une division du travail autant verticale qu’horizontale. La division verticale repose sur la séparation sociale entre les ingénieurs aussi appelés « cols blancs » et les ouvriers ou « cols bleus ». Les opérateurs sans qualification n’exécutent que les opérations de production. Toutes les autres tâches telles que par exemple les opérations de contrôle qualité et de maintenance sont allouées à des spécialistes. L’ouvrier doit avoir autant de responsables spécialisés que l’on peut distinguer de fonctions différentes impliquées par son travail : un responsable hiérarchique pour son rythme de fabrication, pour ses outils, pour ses affectations, etc. (Taylor, 1957). La division horizontale consiste quant à elle à décomposer le travail en tâche élémentaires successives. Le travail est ainsi « codifié » par des instructions données par la hiérarchie à des exécutants.
Toujours à la recherche d’amélioration de la performance et de réduction des coûts, Henry Ford (1863-1947) a développé dans ses usines d’automobiles de Détroit, un modèle unique, simplifié à l’extrême : la célèbre « Ford Model T » de 1908 ainsi qu’une nouvelle forme d’organisation productive qu’il nomma « production de masse» (Ford, 1926). Inspiré du taylorisme, ce modèle repose sur les principes suivants :
– la division du travail et la parcellisation des tâches,
– la production sur des chaînes de montage (ou travail à la chaîne) permettant la réduction des déplacements des ouvriers ; le travail des opérateurs est ainsi rythmé,
– la standardisation des produits avec le concept de totale interchangeabilité des pièces d’un modèle de voiture à un autre,
– les économies d’échelle avec la construction d’unité de production de grande taille pour obtenir de bas coûts de revient. Ce système de production a permis une augmentation du volume de production, un accroissement de la productivité et une réduction majeure des coûts de fabrication.
Venant satisfaire les besoins de consommation de l’après-guerre et des trente glorieuses (1945-1973), une large diffusion de la production de masse a lieu en Europe, devenant le moteur de sa croissance économique. En effet, pendant la période de reconstruction de l’Europe, le plan Marshall a participé à l’instauration de ce système de production en permettant le financement de la modernisation de l’appareil productif. Les premiers symboles de cette production de masse européenne sont issus du secteur automobile. Dès 1946, en Allemagne, Volkswagen lança les fameuses coccinelles, en France, Renault développa la 4 CV et en Italie Fiat présenta la Fiat 124. Quelques années plus tard, les Anglais produiront la Mini.
Cependant, le taylorisme et le fordisme ont fait l’objet de plusieurs critiques. Ainsi, une déshumanisation du travail (Friedmann, 1936) et une perte de qualification du travail ouvrier devenant répétitif et monotone ont été soulignés conduisant à un fort taux d’absentéisme et un accroissement de la rotation du personnel (Womack et al., 1990). De plus, aucun système de gestion et d’organisation adapté à la maîtrise de cette production de masse n’existait (Womack et al., 1990). La parcellisation extrême des tâches et, par la suite, la complexité des chaînes de montage ont également montré des effets contre-productifs en terme de temps d’opération et d’équilibrage des flux (Coriat, 1979; Boyer, 1986) et une gestion des défauts tardive dans la chaîne de production (Womack et al., 1990) engendrant des pertes financières importantes.
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Table des matières
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
PRÉAMBULE
CHAPITRE 1. CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
1. EVOLUTION DES SYSTÈMES DE PRODUCTION : VERS L’AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE INDUSTRIELLE
1.1. Taylorisme et Fordisme : apports et limites dans l’amélioration de la performance
1.2. L’émergence du modèle japonais et du toyotisme
1.3. Evolution du marché occidental et conséquence sur les systèmes de production
2. APPROCHE LEAN : HISTORIQUE, DÉFINITION ET CONCEPTS
2.1. Généalogie du Lean
2.2. Définition du système Lean
2.3. Présentation des concepts Lean communs
2.3.1. L’élimination des gaspillages
2.3.2. Le juste à temps
2.3.3. Le Kaizen ou l’amélioration continue
2.3.4. La qualité parfaite
2.3.5. Le management visuel
2.3.6. Le management des hommes
3. DÉPLOIEMENT DU LEAN : ENJEUX ET LIMITES
3.1. Comment mettre en œuvre le Lean ?
3.2. Impact de la démarche Lean sur la performance industrielle
3.2.1. Impacts positifs de la démarche Lean
3.2.2. Impacts négatifs de la démarche Lean
3.2.3. La démarche Lean fournit-elle toujours les résultats espérés ?
4. LE PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ ARVE INDUSTRIES HAUTE-SAVOIE MONT-BLANC : UN SYSTÈME PRODUCTIF LOCALISÉ
4.1 Présentation du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc
4.2 Le Lean dans les entreprises de la vallée de l’Arve : retours d’expériences sur sept années de pratiques
4.2.1. Présentation des programmes PPJ/ALP
4.2.2. Retours d’expériences des programmes PPJ/ALP
4.2.3. Résultats mitigés des programmes PPJ/ALP
5. OBJECTIFS DE TRAVAIL ET THÉMATIQUES DE RECHERCHE
CHAPITRE 2. NIVEAU DE MATURITE LEAN
1. INTRODUCTION
2. MÉTHODE D’ÉVALUATION DU NIVEAU DE MATURITÉ LEAN DES ENTREPRISES
2.1. Questionnaire d’évaluation
2.2. Choix des techniques d’analyse des résultats
3. EVALUATION DU NIVEAU DE MATURITÉ LEAN DES ENTREPRISES DU PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ
3.1. Résultats obtenus
3.1.1. Identification du niveau d’intégration Lean par pratique
3.1.2. Classification des entreprises selon un niveau d’intégration du Lean
3.1.3. Analyse factorielle par pratique
3.1.4. Analyse des résultats par typologie d’entreprise
3.1.5. Identification des questions discriminantes
3.2. Conclusion
4. EVALUATION DU NIVEAU DE MATURITÉ LEAN DES ENTREPRISES NON MEMBRES DU PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ
4.1. Typologie de l’échantillon interrogé
4.1.1. Secteur d’activité
4.1.2. Répartition des entreprises par taille, chiffre d’affaires et rang dans la chaîne logistique
4.2. Identification du niveau d’intégration Lean par pratique
4.2.1. Analyse factorielle par pratique
4.3. Comparaison des profils Lean
5. CONCLUSION
CHAPITRE 3. STANDARD DE DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE LEAN
1. INTRODUCTION
2. MÉTHODE
2.1. Questionnaire utilisé
2.2. Méthode des antériorités
3. RÉSULTATS
3.1. Données recueillies
3.2. Méthode des antériorités : résultats obtenus
3.4. Vecteurs de réussite et facteurs d’échecs d’une démarche Lean
4. DISCUSSION ET CONCLUSION
CHAPITRE 4. VERS UN SYSTEME DE PRODUCTION LEAN ADAPTE
CONCLUSION
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