Soutenance mémoire
Une vision à long terme
Les entreprises familiales ont le plus souvent comme élément commun de chercher à inscrire leur développement dans le long terme. Le court terme n’est pas dans leur intérêt. Lorsque leur développement les contraint à s’ouvrir au capital extérieur, elles évitent de se placer sous l’oeil d’actionnaires soucieux uniquement de résultats trimestriels. Elles regardent loin, construisent des projets ambitieux en investissant de façon régulière et raisonnable avec la préoccupation permanente d’innover et de bâtir des entreprises solides, des marques fortes. Selon Luc Darbonne12, « la première spécificité des entreprises familiales réside dans leur rapport au temps. A la différence des autres entreprises qui sont avant tout guidées par des préoccupations financières, les entreprises dont le capital est contrôlé par des familles cherchent avant tout à durer. Pour elles, s’inscrire dans le long terme est à la fois un objectif et une valeur. La raison en est simple : par définition, toute entreprise familiale a une vocation transgénérationnelle. Si un entrepreneur de la première, de la deuxième ou de la cinquième génération fait des bêtises, ce sont ses enfants qui les paieront… et il en a conscience ». Les dirigeants d’entreprises familiales ont intégré depuis longtemps, dans leur mode de management, la notion de responsabilité de chacun dans ce qu’il va transmettre aux prochaines générations.
Systèmes d’information interne et externe simples
La principale caractéristique qui définit le système d’information interne des PME est sa simplicité et sa faible structuration. Selon PJULIEN14 « les petites entreprises fonctionnent par dialogue ou par contact direct. A l’inverse, les grandes entreprises doivent mettre sur pied tout un mécanisme formel et écrit permettant le transfert d’information tout en minimisant le bruit et en favorisant le contrôle ». « La préférence des chefs d’entreprise pour la communication orale se traduit par le recours à des processus mentaux de mémorisation et de traitement des informations de développement. Il est dès lors inévitable que la personnalité et les structures qu’ils mettent en place exercent des influences majeures sur les démarches de recherche et d’informations des entreprises »15. Cette préférence pour les contacts directs et les médias « chauds » est la principale marque du comportement classique de la PME. Les systèmes d’information externes de la PME sont en général très simples. Ceci est « dû à un marché relativement proche, soit géographiquement, soit psychologiquement, c’est ainsi que la perception du changement sur le marché traditionnel local ou régional peut être rapidement saisie par des entrepreneurs attentifs aux moindres bruits du marché, ce qui peut compenser jusqu’à un certain point les limites d’expertise ou le temps disponible à la réflexion »16. Dans les petites entreprises, le dirigeant fonctionne par dialogue et par contact direct tant avec les membres du personnel que les clients et fournisseurs avec lesquels il peut discuter directement tant pour connaître leurs besoins et leurs goûts que pour expliquer les différents aspects de ses produits (Julien, 1994). Les systèmes d’information sont simples parce que fondés sur une forte proximité physique entre le dirigeant et les principaux acteurs de l’univers de la PME.
Les PME Allemandes
Les PME sont souvent considérées comme la colonne vertébrale de l’économie allemande1. Ces dernières années, l’économie allemande a connu une croissance dynamique. Les petites et moyennes entreprises et leurs effectifs ont largement contribué à ce succès, qui a valu au « German Mittelstand2 », un dense tissu de petites et moyennes entreprises, un regain d’intérêt de la part de l’étranger. Il existe en Allemagne une définition formelle des petites et moyennes entreprises permettant leur recensement statistique et la fixation des conditions de leur promotion. En Allemagne, selon la définition établie par l’Institut de recherche sur les PME (IFM) de Bonn, toutes les entreprises dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur à 50 millions d’euros et qui occupent moins de 500 personnes sont des PME. Les PME Allemandes se distinguent par leur diversité : jeunes créateurs d’entreprises, entreprises familiales traditionnelles, immigrés dotés d’esprit d’entreprise, prestataires de services fiables, ingénieux visionnaires, effectifs soucieux de la qualité et de la précision. Cette grande diversité de porteurs de projet et d’idées constitue un vivier de croissance pour le pays.
L’économie allemande compte 3,62 millions de PME. Elles représentent 99,3% du parc d’entreprises et 60,9% des emplois3, les exportations pèsent pour près de 40% du PIB4. La plupart des PME allemandes sont des entreprises familiales (l’importance de la PME pour le pays est immense) dirigées par leurs propriétaires. Elles adoptent une structure hiérarchique relativement plate (responsabilités et pouvoirs de décision des collaborateurs relativement élevés). Leur orientation est clairement définie, montrant une priorité donnée à l’exportation, une spécialisation sur des marchés niches, une productivité élevée et une qualité irréprochable. Rien ne semble arrêter les PME allemandes, ni la crise financière, ni les menaces de récession dans la zone euro. Selon une récente étude de la KFW-Banken gruppe (la banque de développement allemande), un quart des PME allemandes réalise en 2012 de 20 à 30 % de leur chiffre d’affaires à l’étranger. Cette proportion est supérieure dans certains secteurs d’activité comme les industries des biens de transformation5. D’une façon générale, les PME sont la base de l’économie allemande. 98% des entreprises allemandes exportatrices sont des PME. Il faut souligner que ces PME ne sont pas seulement exportatrices, puisqu’elles pratiquent aussi d’autres formes d’internationalisation, succursales et/ou participations au capital de sociétés étrangères et/ou investissements directs à l’étranger. Enfin, quelques PME recourent à toutes les formes possibles d’ouverture au marché mondial. Autrement dit : les PME allemandes ne se limitent pas à l’exportation. En effet, le savoir-faire de l’Allemagne en matière d’exportation ne s’explique pas seulement par la bonne spécialisation géographique et sectorielle de ses entreprises, son succès s’appuie aussi en grande partie sur le dynamisme et la créativité de ces petites et moyennes entreprises6.
Les PME Italiennes
Le modèle industriel italien est reconnu dans le monde entier comme un exemple de développement endogène, basé sur des petites et moyennes entreprises (PME) compétitives et fortement ancrées dans leurs communautés. 98 % de ces entreprises industrielles emploient chacune moins de 100 employés. La taille moyenne d’une entreprise industrielle italienne est de 7 employés. L’Italie est un cas unique dans l’Union européenne car son économie se caractérise par un coût du travail et un PIB par habitant élevés, associés à la présence majoritaire de micro et petites entreprises. Le modèle italien démontre qu’une forte économie ne repose pas nécessairement sur de grandes entreprises. Les petites entreprises italiennes reconnues au niveau international tendent à exporter des produits de haute qualité. Il s’agit généralement de biens de consommation, souvent en lien avec l’industrie de la mode, ou d’autres produits considérés typiquement italiens. Les PME italiennes sont également de gros exportateurs de produits alimentaires et agro-industriels. Certains producteurs de biens intermédiaires sont également des exportateurs de longue date. Les entreprises de production textile de Prato, près de Florence, constituent peut-être l’exemple le plus célèbre. L’Italie est également un exportateur phare de machinesoutils, de machines textile, de machines agricoles, etc. Les exemples les plus probants sont les machines agricoles produites à Reggio-Emilia et les machines automatiques de Bologne13. L’Italie se démarque des autres pays industriels par sa forte proportion de petites et moyennes entreprises, de très petites entreprises même, qui sont présentes sur les marchés internationaux. Les PME de moins de 100 salariés représentent jusqu’à 80 % du tissu d’entreprises exportatrices italien. Près de 9 % du commerce international de l’Italie sont réalisés par des entreprises de moins de 20 salariés. Le modèle italienne, se caractérise par :
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Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Liste des abréviations
Liste des tableaux
Liste des figures
Sommaire
Introduction Générale
Chapitre 01 : Les spécificités des PME
Section 01 : Définition de la PME
1.1 Définition générale d’une PME
1.1.1 L’approche qualitative
1.1.2 L’approche quantitative
1.2 Définition d’une PME familiale
1.2.1 La définition monocritère
1.2.2 La définition multicritère
Section 02 : Limites des PME familiales
2.1 Les caractéristiques des PME familiales
2.1.1 Une gestion centralisée
2.1.2 Une vision à long terme
2.1.2 Valeurs humaines centrales
2.1.3 Nombre restreint des employés
2.1.4 Systèmes d’information interne et externe simples
2.1.5 La division de travail
2.2 Les avantages des PME
2.2.1 Flexibilité et réactivité
2.2.2 L’innovation
2.2.3 Les niveaux hiérarchiques
2.2.4 Les dirigeants proches de des salariées
2.2.5 Proximité par rapport à la clientèle
2.3 Les inconvénients des PME
2.3.1 Des problèmes de financement
2.3.2 Le manque de personnel qualifié
2.3.3 La faiblesse dans la commercialisation
2.3.4 Des problèmes d’approvisionnement en matière première
2.3.5 Des problèmes de production
Section 03 : Les PME et le développement économique
3.1 La place des PME dans l’économie
3.1.1 Les PME dans l’Union Européenne
3.1.2 Les PME dans l’économie Canadienne
3.1.3 Les PME dans l’économie Américaine
3.2 La contribution de la PME au développement économique
3.2.1 La création d’emplois
3.2.2 L’innovation
3.2.3 Le développement local
Conclusion
Chapitre 02 : Les PME dans l’économie mondiale
Section 01: Exemple de quelques PME ayant réussi à l’international
1.1 Les PME Allemandes
1.2 Les PME Françaises
1.3 Les PME Italiennes
1.4 Les PME Japonaises
Section 02 : Les déterminants de la réussite
2.1 Les déterminants de la réussite des PME Allemandes
2.2 Les déterminants de la réussite des PME Françaises
2.3 Les déterminants de la réussite des PME Italiennes
2.4 Les déterminants de la réussite des PME Japonaises
Section 03: La comparaison des facteurs clés du succès des PME entre l’Allemagne, la
France, l’Italie et le Japon
3.1 Politique publique
3.2 Innovation, recherche et développement
3.3 Soutien financier
Conclusion
Chapitre 03 : L’internationalisation des PME
Section 01 : Théories de l’internationalisation des PME
1.1 Concept de l’internationalisation des l’entreprises
1.2 Présentation des théories d’internationalisation des PME
1.2.1 La théorie de l’avantage spécifique ou monopolistique de Hymer
1.2.2 La théorie du cycle de vie d’un produit de Vernon
1.2.3 La théorie électrique de Dunning ou le paradigme OLI
1.2.4 La théorie des coûts de transactions de Williamson
1.2.5 L’internationalisation par étapes
1.2.5.1 L’approche béhavioriste
1.2.5.2 L’approche par les compétences et les réseaux
Section 02 : Les enjeux de l’internationalisation des PME
2.1 Motivations de l’internationalisation des PME
2.2 Obstacles de l’internationalisation des PME
2.3 L’importance de l’internationalisation de la PME
2.3.1 Pour l’entreprise elle-même
2.3.2 Pour l’économie nationale
Section 03 : Se développer à l’international
3.1 Les modes de développement à l’international
3.1.1 Les stratégies sans engagement en capital
3.1.1.1 Les stratégies d’exportation
3.1.1.1.1 L’exportation directe
3.1.1.1.2 L’exportation indirecte
3.1.1.1.3 L’exportation concertée ou associée
3.1.1.2 Les stratégies d’accord
3.1.1.2.1 Les transferts internationaux de technologies
3.1.1.1.2 La licence
3.1.1.1.3 La franchise commerciale internationale
3.1.2 Les stratégies avec engagement en capital
3.1.2.1 Les alliances stratégiques
3.1.2.2 La co-entreprise ou joint-venture internationale
3.1.2.3 Les stratégies d’implantation à l’étranger
3.1.2.3.1 La succursale et le bureau de représentation
3.1.2.3.2 Création de filiale à l’étranger
3.1.2.3.3 Fusions /Acquisitions
3.2 Comment se lancer à l’international
3.2.1 Sélectionner les marchés étrangers (où)
3.2.2 Le timing de l’entrée sur le marché
3.2.3 Stratégies d’internationalisation
3.2.3.1 La stratégie internationale
3.2.3.2 La stratégie multidomestique
3.2.3.3 La stratégie globale
3.2.3.4 La stratégie transnationale
3.3 Les déterminants à l’internationalisation des PME
3.3.1 Le propriétaire dirigeant
3.3.2 L’innovation
Table des matières
3.3.3 Gestion des ressources humaines
3.3.4 La technologie
3.3.5 Les réseaux
3.3.6 La taille de l’entreprise
Conclusion
Chapitre 04 : Les PME dans l’économie algérienne
Introduction
Section 01: La PME en Algérie : Etat des lieux
1.1 Définition de la PME en Algérie
1.2. Evolution et développement
1.2.1 Aperçu historique
1.2.2 Etat des lieux des PME en Algérie
1.3 Caractéristiques du secteur des PME en Algérie
1.4 Le rôle des PME pour le développement économique algérien
1.4.1 La création d’emplois
1.4.2 La création de la valeur ajoutée
1.4.3 La participation à la distribution des revenus
Section 02 : L’internationalisation des entreprises Algérienne
2.1 Le commerce extérieur en Algérie
2.1.1 Tendance générale
2.1.2 Les importations
2.1.3 Les exportations
2.2 Les entreprises algériennes qui s’implantent à l’étranger
Section 03 : PME exportatrice en Algérie
3.1 Evolution des exportations en Algérie
3.2 Les principaux produits exportés
3.3 Principales destinations des exportations Algérienne
Conclusion
Chapitre 05 : Les PME de la wilaya de Bejaïa
Section 01: Monographie des PME de la wilaya de Bejaïa
1.1 Evolution des PME privées et de l’emploi dans la wilaya de Bejaïa
1.2 La répartition géographique des PME
1.3 Les principaux secteurs d’activités économiques
1.4 Les infrastructures de base
Section 02: Présentation de l’échantillon et la méthode d’enquête
2.1 Présentation de l’échantillon
2.2 La méthode d’enquête
2.2.1 Déroulement de l’enquête
2.2.2 Le questionnaire
Section 03: Présentation des résultats et de leur analyse
3.1 Présentation des résultats
3.2 Analyse et interprétation des résultats
3.2.1 Les déterminants à l’internationalisation des PME familiales de la wilaya de
Bejaïa
3.2.2 Les obstacles à l’internationalisation des PME familiales de la wilaya de Bejaïa
3.2.3 Quelques recommandations
Conclusion
Conclusion Générale
Bibliographie
Annexes
Table des matières
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