Le projet Coralean, consiste à implanter la démarche Elan sur les trois

L’APPUI ET LE PILOTAGE AU NIVEAU TERRITORIAL

Le projet Coralean, consiste à implanter la démarche Elan sur les trois

Plateformes de Préparation et Distribution du Courrier : PPDC de la DOTC pilote de Paris Sud.
La mise en œuvre de la démarche Coralean s’appuie sur un fonctionnement en mode projet au niveau des acteurs en DOTC et dans les établissements.

L’enjeu et les objectifs

L’enjeu du projet Coralean pour la DOTC consiste à rendre autonomes les équipes en établissement par l’appropriation de la démarche Elan.
Ce projet territorial s’appuie sur les recommandations issues de la démarche nationale :
Le personnel et notamment les agents doivent être impliqués et participer à la démarche d’observation puis de transformation.
Les responsables en établissement doivent assurer la communication sur la démarche.
Le consultant doit apporter l’expertise en matière de lean management et contribuer à l’appropriation de la démarche par les équipes.
Les responsables en établissement et le consultant doivent rendre compte périodiquement de l’état d’avancement de la démarche, notamment lors des comités de pilotages.
L’objectif de la DOTC fixé aux établissements est double puisqu’il s’agit d’une part d’améliorer significativement l’organisation et les conditions de travail et, d’autre part, de s’approprier la méthodologie afin de pérenniser la démarche.
Concernant les objectifs de résultats, les enjeux pour la DOTC sont de : Sécuriser la qualité de service du flux, renforcer la relation de service entre la PPDC et ses clients internes (les autres plateformes),développer le travail en équipe.
Ces objectifs s’inscrivent dans le cadre de la stratégie de l’entreprise déclinée au niveau des établissements.
En tant que pilote, il s’agit aussi pour la DOTC de Paris Sud d’apporter une référence sur laquelle s’appuyer pour la généralisation de la démarche au niveau national.
Pour cela, l’orientation est donnée dès le départ sur la capitalisation des savoirs et la constitution d’une base documentaire.
La capitalisation de cette expérience s’inscrit dans la perspective de généraliser et pérenniser la démarche sur les autres établissements de la DOTC Paris Sud.

Le rôle et les missions de la DOTC

Le rôle de la DOTC consiste principalement à assurer l’appui et le pilotage des établissements.
Pour cela, elle constitue une équipe projet réduite composée :
D’un pilote territorial, le directeur de groupement Courrier (hiérarchique des directeurs d’établissement) qui anime les instances de pilotage du projet.
D’un coordonnateur assurant le lien entre les établissements et les différentes directions support de la DOTC.
Pour venir en appui des établissements, il s’agit pour la DOTC d’identifier et de mettre à disposition les ressources nécessaires à l’accompagnement des établissements.
Par ailleurs, la DOTC assure le pilotage de la mise en place des projets au niveau des établissements. Pour cela, des instances de pilotage sont instituées tous les 15 jours au sein desquelles participent les acteurs en DOTC, en établissement et le consultant interne.
Le dispositif de suivi de la démarche est complété par des observations des transformations réalisées directement sur les différents sites.

CADRE D’ACTION ET METHODOLOGIE DE TRAVAIL

Dans cette partie, je retracerai le cheminement de l’accès au terrain à la proposition d’étude et des questions de départ à la problématique.
Puis je préciserai sur quels concepts et en utilisant quelles approches je propose de traiter ces questions.

COMMANDE, PROBLEMATIQUE ET CADRE THEORIQUE

Questions de départ et choix du terrain

Les réflexions sur le sujet de la mise en place du lean

Le choix pour le sujet de la mise en place du lean au Courrier s’est construit progressivement à partir des rapprochements qui pouvaient être fait avec les thématiques du master DCIO.
En effet, si l’étude du lean management montre qu’il s’agit d’un changement en profondeur de l’organisation, ma première réflexion sur le sujet de sa mise en place au Courrier était de mieux comprendre ce qui changeait réellement au niveau de l’organisation et des acteurs concernés. Sachant que toute modification dans une organisation ne fait pas table rase du passé, l’idée était de comprendre comme les innovations se confrontent aux pratiques existantes.
La deuxième réflexion qui m’a orienté vers ce sujet a été de comprendre comment les personnes s’approprient cette nouvelle démarche de changement : Quelles sont les compétences « clés » mises en jeu et comment peuvent-elles être développées ?
Au croisement de ces réflexions, l’intervention du consultant visant à accompagner des opérationnels dans la mise en place de la démarche Elan était un sujet lié aux thématiques abordées dans le cadre du master DCIO, lequel s’articule autour des problématiques de développement des compétences et de l’intervention dans les organisations.
Cependant, après l’accord de la DOTC, il s’agissait de définir un sujet concret qui légitimerait ma présence sur les sites et me permettrait d’approcher les questions du développement de compétences lié au changement d’organisation.
Or, à la suite d’un premier entretien avec le pilote territorial de la démarche Coralean, le besoin exprimé en lien avec les thèmes d’étude, consistait à identifier d’éventuels besoins complémentaires de formation pour les acteurs en établissement.
Cette commande me semblait proche de ma fonction actuelle d’analyse d’un besoin pour ensuite apporter une proposition. Pour autant, elle avait le mérite de m’ouvrir l’accès aux établissements, pour observer les situations d’accompagnement du consultant interne.
Au départ, mon objectif était d’être présent le plus possible dans les trois établissements, afin de me rendre familier des acteurs et de m’imprégner des situations pour éventuellement en tirer des pistes pour apporter une autre perspective à la commande formulée.
Dans ce cadre, mes premiers constats, partagés avec la DOTC, montrèrent que l’intervention du consultant permettait de répondre aux formations liées à la mise en place de la démarche Coralean.
Pour poursuivre mon enquête, il me fallait donc renégocier une autre proposition et un autre rôle dans l’accompagnement des établissements.

Proposition d’étude et problématique

Proposition d’étude sur le processus d’apprentissage

Ma proposition d’étude (je parlerai d’étude pour réserver le terme d’intervention concernant l’action du consultant interne) était d’apporter un éclairage sur le processus d’apprentissage à l’œuvre au niveau des acteurs en établissement lors de la mise en place de la démarche Coralean.
Cette proposition s’inscrivait dans une logique d’accompagnement des acteurs en établissement en vue de contribuer à favoriser l’appropriation des changements par les opérationnels.
Par cette étude sur le processus d’apprentissage, l’idée au départ était de pouvoir caractériser les situations d’accompagnement susceptibles de jouer un rôle de freins ou de leviers sur le processus d’appropriation de la démarche Coralean par les opérationnels.
Autrement dit, y avait-il apprentissage par les opérationnels, si oui de quelle nature et comment s’opéraient-ils ?

Cadre théorique de l’étude

Les concepts de référence

Ma proposition d’étude sur le processus d’apprentissage des opérationnels dans la mise en place d’une démarche lean management s’inscrit dans le champ des sciences sociales et plus précisément autour des problématiques du changement d’organisation, de l’apprentissage, du développement des compétences et de l’intervention du consultant.

Conception de changement d’organisation

Pour définir l’organisation, je considérerai qu’il s’agit d’un construit social constitué d’un ensemble d’individus reliés par des liens d’interdépendances en vue d’atteindre un objectif commun.
Par changement, j’entendrai à la fois les modifications des manières de faire mais également les transformations des interactions entre les acteurs qui permettent une nouvelle régulation et coordination.

Retour sur le travail d’enquête

Ma position sur le terrain

Au départ, ma place était celle de l’observateur des situations d’accompagnement en vue d’identifier ou de recenser d’éventuels besoins de formation complémentaires pour les opérationnels en établissement.
Cette position était identifiée en lien avec ma structure de rattachement (l’université du Courrier) et ma fonction, car en cas de besoins de formation identifiés, j’avais la charge de proposer des solutions de formation.
Ma présence au sein des premières formations et réunions était ainsi justifiée et acceptée par les établissements car je pouvais leur venir en appui.
A la suite de ma proposition d’étude sur le processus d’apprentissage, ma position a évolué puisqu’elle s’inscrivait dans un travail d’enquête mené dans le cadre d’un master (ce que je rappelais à mes différents interlocuteurs).
Ce nouveau positionnement au cours du chantier me permettait de justifier la poursuite de mes observations et surtout la réalisation des entretiens avec les différents acteurs concernés.
Concernant ma participation effective aux situations d’accompagnement (formations, réunions, groupes de travail), elle se voulait discrète (peu participative) mais familière (présence régulière).
En effet, pour ma part, il s’agissait d’éviter d’être perçu comme un intrus dans la démarche d’accompagnement : cela aurait suscité de la méfiance vis-à-vis de mes interlocuteurs.
Pour autant, pour mon travail d’observation, il s’agissait d’influencer le moins possible les situations notamment par mes représentations sur le fonctionnement d’un établissement ou sur le lean management.

Intérêts et limites de l’enquête

Pour ma part, cette enquête de terrain, m’a permis d’apporter un regard différent sur le lean et le travail du consultant en confrontant mes représentations aux situations observées et vécues.
Cependant, l’enquête réalisée n’en est pas pour autant plus fiable, d’autant que le périmètre et la durée d’investigation étaient relativement limités. Cela ne m’a pas permis d’approfondir certains éléments pour arriver à un niveau de généralité.
Ce travail de description et d’interprétation des matériaux recueillis se limitait à fournir certaines pistes de réflexions qui selon leur pertinence pourront être approfondis.
Par ailleurs, si, pour pouvoir apporter une interprétation pertinente, l’enquêteur doit faire preuve d’un certain recul par rapport au terrain observé, il m’a été parfois difficile de me détacher d’une certaine intériorisation du cadre institutionnel, notamment par le fait d’avoir principalement été en contact avec des personnes qui ont joué un rôle moteur dans la mise en place de la démarche Elan.
Aussi, sur ce sujet de la mise en place d’une démarche lean au Courrier, avaisje l’impression que l’accès au terrain était sous conditions implicites d’éviter un regard critique. Or, c’est cette liberté « autorisée » qui pousse la curiosité de l’observateur à changer de position et croiser les points de vues sur le sujet pour éclairer certaines pratiques qui semblent aller de soi.

MODALITES DE MOBILISATION DES ACTEURS EN ETABLISSEMENT

Les pratiques de communication, d’échanges d’information et de mobilisation tiennent une part déterminante dans tout processus de changement et d’apprentissage. Elle se situe à la fois sur la dimension de l’organisation et sur l’engagement individuel et subjectif.
Dans le cadre de la démarche Elan, la mobilisation des agents est une des priorités pour les responsables en l’établissement.
Comment se traduit cette mobilisation des acteurs concernés (ici nous nous intéresserons aux acteurs en établissement : agent, référent, et cadre jouant un rôle de référent adjoint) ? Quelles en sont les intentions, les limites et les difficultés ?
Pour apporter des éléments à cette série de questions, je m’appuierai sur les observations et entretiens menés avec les différents acteurs ayant participé à la démarche Elan. Pour donner une interprétation de certains investissements, je mettrai en perspective des éclairages théoriques sur les conditions de mobilisation.

Convaincre et rechercher l’adhésion du personnel

Au départ, l’activité de communication des responsables du projet est omniprésente, car ils doivent dans un calendrier défini informer l’ensemble du personnel et inciter les agents et les encadrants directement concernés à participer à la démarche.
Au-delà d’informer, ils recherchent à convaincre de l’intérêt de cette démarche pour l’établissement.
Pour cela, ils s’appuient sur les éléments apportés par le consultant (même si le discours est porté par le référent en établissement), sur la méthodologie de la démarche Elan et les principes théoriques du lean.
Cependant pour les agents, la mobilisation n’est pas immédiate, car les enjeux restent flous et la sollicitation s’appuie sur des recommandations prescrites et extérieures relativement loin de leurs préoccupations.
Le démarrage de la démarche suscite certaines appréhensions, des positions de méfiance et de défense des intérêts.
Agent « c’était pour gagner du personnel, pour nous faire travailler plus, la réaction des gens c’était ça, c’était on va nous faire travailler plus, on comprenait pas trop l’intérêt de ce qu’y z’ont fait, franchement on n’en voyait pas l’intérêt. »
Pourtant, pour les cadres, l’acculturation aux idées du lean apportée en amont, ne semble pas remettre en question la démarche. En effet, pour eux, celle-ci s’inscrit dans leur fonction et leur responsabilité au sein de l’entreprise.
Cadre « la présentation qui nous a été faite, c’était surtout jouer sur l’homme, la valeur la plus importante, donc aller et faire avec le terrain, l’amélioration de la qualité de service, la satisfaction client, tout ça, j’ai rien travaillé puisque c’est en plein notre cœur de métier »
Ces différences de perceptions du lean entre les agents et les cadres, peuvent être rapprochées de ce qu’écrit G. Amado , sur les représentations d’un objet sont liées au phénomène de résonance de celui-ci par rapport au système social et institutionnel des acteurs

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Table des matières

Sommaire
INTRODUCTION  
1. GENESE DE LA DEMARCHE LEAN AU COURRIER 
1.1. Le contexte de la démarche lean au Courrier
1.1.1. Contexte et enjeux de la modernisation du Courrier
1.1.2. Historique des changements d’organisation au Courrier
1.1.3. Contexte et enjeux de la mise en place du lean au Courrier
1.2. Le lean management et sa mise en place dans les entreprises
1.2.1. Les origines et la diffusion du lean
1.2.2. Les caractéristiques du système lean
1.2.3. Les conditions de mise en place d’un système lean
2. CADRE DE MISE EN PLACE DU PROJET CORALEAN 
2.1. La direction industrielle : acteur central du lean au Courrier
2.2. Les principes d’implantation de la démarche Elan
2.2.1. Implication de tous les acteurs
2.2.2. Méthodologie structurée
2.3. L’appui et le pilotage au niveau territorial
2.3.1. L’enjeu et les objectifs
2.3.2. Le rôle et les missions de la DOTC
2.4. La mise en œuvre au niveau de l’établissement
2.5. L’accompagnement du consultant de la direction industrielle
3. CADRE D’ACTION ET METHODOLOGIE DE TRAVAIL
3.1. Commande, problématique et cadre théorique
3.1.1. Questions de départ et choix du terrain
3.1.2. Proposition d’étude et problématique
3.1.3. Cadre théorique de l’étude
3.2. Méthodologie de travail
3.2.1. Les sources d’investigation
3.2.2. Les techniques d’enquête
3.2.3. L’analyse des matériaux
3.2.4. Retour sur le travail d’enquête
4. MODALITES DE MOBILISATION DES ACTEURS EN ETABLISSEMENT 
4.1. Communication et participation des acteurs
4.1.1. Communiquer et échanger sur le sens
4.1.2. Mobiliser les acteurs
4.2. Assurer la mise en œuvre de la démarche
4.2.1. Organiser les conditions de participation
4.2.2. Appliquer une méthodologie
4.2.3. Gérer les contraintes du projet
4.3. Contribuer à améliorer l’organisation
4.3.1. Analyser les dysfonctionnements
4.3.2. Apporter des améliorations
5. EFFETS DES CHANGEMENTS SUR L’ORGANISATION
5.1. Evolution des figures managériales
5.1.1. Du manager au superviseur
5.1.2. De l’encadrant au « team leader »
5.2. Les espaces de communication et d’échange
5.2.1. Mise en place d’un circuit d’information remontante
5.2.2. Des espaces d’échanges au sein des équipes
5.2.3. Une logique participative
5.3. La rationalisation de l’organisation
5.3.1. La structuration de l’organisation
5.3.2. Des gains de performance
6. ANALYSE DE L’INTERVENTION ET DU PROCESSUS D’APPRENTISSAGE
6.1. Les caractéristiques de l’intervention
6.1.1. Une intervention modélisée
6.1.2. Un portage par les managers
6.1.3. La supervision par le consultant
6.1.4. L’adaptation par les opérationnels
6.2. La position sociale et cadre d’action du consultant interne
6.2.1. Une position d’expert
6.2.2. Le cadre d’action du consultant interne
6.3. Processus d’apprentissage et appropriation de la demarche
6.3.1. Conditions d’apprentissage
6.3.2. L’appropriation de la démarche par les opérationnels
7. REFLEXIONS SUR LA FORMATION LEAN MANAGEMENT 
7.1. Evolution du management et des compétences
7.1.1. De la logique prescriptive à la co-construction
7.1.2. Nouvelles compétences managériales
7.2. Repenser le rôle et les pratiques de la formation
7.2.1. Du transfert à la production de savoir
7.2.2. Partir des situations de travail
7.3. Intégration de dispositifs de reflexion sur l’action
7.3.1. Analyses des pratiques entre managers
7.3.2. Formation à l’analyse du travail
CONCLUSION 
Bibliographie
Annexe 1 Proposition d’intervention
Annexe 2 Grilles d’entretiens

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